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數(shù)字化轉(zhuǎn)型,是場馬拉松工程。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型,一直是很多企業(yè)家探討時熱衷的詞語。
“數(shù)治企業(yè)與韌性成長”調(diào)研發(fā)現(xiàn),在中國4700多家上市公司當(dāng)中,2020年、2021年、2022年上半年營業(yè)收入和利潤都增長的企業(yè)有700多家,稱之為高韌性企業(yè),通過進一步對其中57家進行分析,總結(jié)出來一個共同的特征:
數(shù)字化轉(zhuǎn)型是推動企業(yè)高韌性增長的核心驅(qū)動力。
但相比探討層面的火熱,數(shù)字化轉(zhuǎn)型成果顯著的企業(yè)仍是少數(shù)。
如何更有效地進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型?如何搭建數(shù)字化隊伍?成為了企業(yè)轉(zhuǎn)型中的一個個路障。
01
數(shù)字化轉(zhuǎn)型,是馬拉松工程
我們現(xiàn)在處于全面移動互聯(lián)的時代,移動互聯(lián)網(wǎng)重新定義世界,萬物相連,人人相連,思想相連,數(shù)據(jù)相連。
一方面,中國有全球最大的移動互聯(lián)網(wǎng)、全球最大的網(wǎng)購群體、全球最大的移動支付的群體,以及全球最發(fā)達的消費互聯(lián)網(wǎng),催生了一批有國際競爭力的互聯(lián)網(wǎng)巨頭。
我們有全球領(lǐng)先的金融科技、全球領(lǐng)先的數(shù)字化營銷、最多的人工智能應(yīng)用場景、最大的大數(shù)據(jù)以及最活躍的區(qū)塊鏈應(yīng)用、最多的區(qū)塊鏈風(fēng)險投資等等,形成了一個創(chuàng)新生態(tài)。
而另一方面,中國的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)其實是低于全球平均水平的,數(shù)字經(jīng)濟在工業(yè)增加值的占比上低于世界平均水平,比德國差不多低了一半,這就是我們未來的機會。
我們工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)和全球最大的消費互聯(lián)網(wǎng)疊加化學(xué)反應(yīng)會產(chǎn)生什么結(jié)果?
這就是我們今天數(shù)字化轉(zhuǎn)型的背景。
中國人民大學(xué)商學(xué)院原院長毛基業(yè)教授分析(毛基業(yè):數(shù)字化轉(zhuǎn)型最根本是“人”的轉(zhuǎn)型),將五年前與現(xiàn)在作比較,會有三大趨勢:
第一,數(shù)字化轉(zhuǎn)型的必要性已毋庸置疑。
今天所有人都認為數(shù)字化轉(zhuǎn)型是不可逆轉(zhuǎn)的趨勢,很多企業(yè)家都認為如果不轉(zhuǎn)型,五年之后可能就不再有機會了。
但是,數(shù)字化轉(zhuǎn)型也是馬拉松工程,像西門子這樣的公司持續(xù)轉(zhuǎn)型已經(jīng)有二十年了。
第二,每個行業(yè)都出現(xiàn)了一些行業(yè)標桿,或多或少地成功完成了數(shù)字化轉(zhuǎn)型,已經(jīng)不存在無人區(qū)了。
今天我們看物美、美的、伽藍這些企業(yè)都擁有全球獨一無二的創(chuàng)新,每個行業(yè)都有了行業(yè)標桿。
第三,每個行業(yè)都有了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的賦能者,包括阿里、騰訊、華為等互聯(lián)網(wǎng)或高科技企業(yè),利用自有的云計算進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型,給其他的產(chǎn)業(yè)賦能。
美的、海爾、三一重工、友達等傳統(tǒng)企業(yè)自身轉(zhuǎn)型獲得成功后,也對外輸出數(shù)字化能力,給更多的企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型提供了非常有利的土壤。
我們進一步看一下實際轉(zhuǎn)型的現(xiàn)狀。
在麥肯錫的全球調(diào)研中發(fā)現(xiàn),800家企業(yè)中,70%以上的企業(yè)啟動數(shù)字化轉(zhuǎn)型,但是其中的71%仍然停留在試點階段,都在做0到1的探索。
85%的企業(yè)試點停留的時間超過一年以上,遲遲不能實現(xiàn)規(guī)?;茝V,沒有真正產(chǎn)生價值,也說明了它的難度。
02
數(shù)字化轉(zhuǎn)型,需要關(guān)注這4個層面
最新的一份研究顯示,傳統(tǒng)的商業(yè)轉(zhuǎn)型仍能給企業(yè)帶來價值,幫助企業(yè)獲得一定增長,但是新技術(shù)的采用給企業(yè)帶來的商業(yè)新增價值更加明顯,這兩個價值之間有一個巨大的缺口,叫禁錮價值缺口。
這是一種被隱藏的,不為人知的新的價值和力量。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型能把潛藏在每一個企業(yè)中的能量激發(fā)出來,獲得更大的競爭優(yōu)勢。
金蝶集團董事會主席、CEO徐少春認為,企業(yè)在進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型時,往往需要在這4個層面進行轉(zhuǎn)型:
1、運營轉(zhuǎn)型
首先是運營轉(zhuǎn)型,以客戶為中心,端到端的重構(gòu)。
運營轉(zhuǎn)型的核心就是原來用的ERP要向EBC轉(zhuǎn)變。
ERP過去以計劃為核心,把企業(yè)的資源進行重新計劃管理,進行定單和生產(chǎn)的平衡,但是現(xiàn)在這些觀念其實已經(jīng)過時了。
華為CEO任正非常講,我們要多打糧食,增強土地肥力。
什么叫增強土地肥力?
就是企業(yè)的運營管理要更加簡單化、反應(yīng)要更加快速化。
我們在給華為提供服務(wù)的過程中,發(fā)現(xiàn)大兵團作戰(zhàn)的能力非常強,其背后原因就是運營的數(shù)字化。
運營數(shù)字化的核心主要體現(xiàn)在這幾方面:
過去是以ERP為核心,現(xiàn)在和未來將以EBC為核心;
過去是業(yè)務(wù)驅(qū)動,未來我們更強調(diào)數(shù)據(jù)驅(qū)動;
過去是信息化,禁錮價值沒有激發(fā)出來,未來我們要把這個禁錮價值缺口彌補,要把隱藏的力量和能量激發(fā)出來,這是運營轉(zhuǎn)型的根本。
2、產(chǎn)品和服務(wù)轉(zhuǎn)型
然后是產(chǎn)品和服務(wù)的轉(zhuǎn)型,產(chǎn)品要智能化,制造要服務(wù)化等,這個轉(zhuǎn)型將會帶給你更高的價值。
產(chǎn)品與服務(wù)轉(zhuǎn)型的一個目標就是以客戶成功為目標:
過去我們強調(diào)要產(chǎn)品化,未來其實是服務(wù)化;
過去我們強調(diào)功能化,未來其實是場景化,就是怎樣讓客戶在你為他提供服務(wù)的場景體驗更好;
過去我們強調(diào)個性化,未來是智能化。
3、戰(zhàn)略與模式轉(zhuǎn)型
微軟10年前股票跌至歷史最低,市值不到5000億。
2014年微軟聘請了印度人薩提亞·納德拉作CEO,開始全面轉(zhuǎn)型,倡導(dǎo)“移動為先”和“云為先”,構(gòu)建開放的商業(yè)生態(tài),為任何人在任何設(shè)備上提供跨平臺的軟件服務(wù)。
納德拉寫了一本書叫《刷新》,很多人都看過,講述了微軟這樣的巨型企業(yè)也在進行戰(zhàn)略和商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型。
過去我們買他的Office等軟件,都是要買到本地,現(xiàn)在只需要訂閱,是一個全新的商業(yè)模式。
我們看到微軟在新CEO上任后,6年時間重回巔峰。
微軟的轉(zhuǎn)型,也讓我們看到商業(yè)模式的改變是多么不易。
我們看到很多中國企業(yè),包括深圳的企業(yè)也正在進行商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型,而數(shù)字化在里面扮演了重要的支撐作用。
戰(zhàn)略和商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型,過去我們強調(diào)價值鏈,其實未來強調(diào)的是價值網(wǎng)絡(luò),已經(jīng)不只是一個產(chǎn)業(yè)鏈,而是產(chǎn)業(yè)的價值網(wǎng)絡(luò);
過去是強調(diào)產(chǎn)品的買斷,未來其實是服務(wù)的訂閱;
過去我們和客戶的關(guān)系是買賣關(guān)系,未來是長期的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系;
過去是資源的占有,未來是數(shù)字的共生,連接比占有更重要。
4、文化轉(zhuǎn)型
每一個企業(yè)要數(shù)字化轉(zhuǎn)型,其實最重要的是突破文化的瓶頸,文化轉(zhuǎn)型、打破束縛才是關(guān)鍵。
從2014年5月4日起,我每年都在“砸”。2014年把筆記本電腦砸了,憑一部手機移動辦公。2014年8月8日,我把服務(wù)器砸了,變革傳統(tǒng)ERP,這種砸很大程度上是表達轉(zhuǎn)型的不易。
推動一個轉(zhuǎn)型是多么不容易,阻力在哪里?
第一,個別關(guān)鍵崗位不愿意改變。
因為這些人是企業(yè)中的資深干部,他們在企業(yè)中擁有了許多權(quán)力和既得利益,他們的日子過得很舒適,他們既害怕失去,也擔(dān)心帶來新的麻煩,本質(zhì)上這是一種懦弱和保守、是“小我”的表現(xiàn),是自身的境界格局不夠,仁愛、智慧、胸懷和能量不足。
對待這類干部,既要有菩薩心腸,也要有霹靂手段。
幫助他們放下小我,成就大我,順應(yīng)變革,在挑戰(zhàn)中成長。
若仁至義盡、實在不行,讓他們離開,在更艱難的現(xiàn)實社會中接收淬煉。
第二,阻力在我們企業(yè)家本身。
過去我們很大程度上是以自我為中心,現(xiàn)在和未來要強調(diào)以客戶為中心,真正把客戶放在自己的心里。
所以說數(shù)字化轉(zhuǎn)型最大的難點就是文化轉(zhuǎn)型,但是如果我們擁有這四顆心,我覺得這個難點就可以迎刃而解。
(1)保持一顆求知心。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型既是一個變革,也是一個機遇,是一次新的成長,所以我們應(yīng)該積極投身到變革當(dāng)中,而不是去抵制。
擁抱變化、主動學(xué)習(xí)新的東西,這樣人才會進步,所以我們要保持一顆求知心。
(2)保持一顆敬畏心。
要適應(yīng)公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略,每一個企業(yè)的員工,特別是管理者,應(yīng)該遵循這樣的目標,嚴格按照這樣的目標去推進,如果不這樣做就阻礙了公司的進步和發(fā)展。
(3),保持一顆真誠心。
我們在變革過程中會觸動很多人的利益,也會遇到很多實際困難,我們每一個參與者都要實事求是,保持一顆真誠心,真誠地反映問題,真誠地處理問題。
(4)保持一顆自信心。
雖然有挑戰(zhàn)和困難,但是要相信我們的心智力量是非常強大的,挑戰(zhàn)就是機遇,困難就是成長,我們要保持這樣一種必勝的信念。
03
數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵5步
騰訊集團高級管理顧問楊國安在考察過多家科技公司、實體企業(yè)后,總結(jié)出數(shù)字化轉(zhuǎn)型的“五環(huán)模型”,可以幫助我們有效落地。
第一步,戰(zhàn)略共識。
楊國安再三強調(diào):“所有數(shù)字化轉(zhuǎn)型中取得進展的企業(yè),一定不是為數(shù)字化而數(shù)字化?!?/span>
不要跟風(fēng)口,一定要想清楚行業(yè)現(xiàn)在的痛點是什么,未被滿足的需求是什么,或者舊的模式的問題是什么。
楊國安解釋:“任何一個企業(yè)的成功,一定和自己行業(yè)的關(guān)鍵因素有關(guān)。
比如零售業(yè),必須要有流量,有好品牌,產(chǎn)品要夠硬夠創(chuàng)新,這是行業(yè)的基本功,不管是線上還是線下。
比如醫(yī)療健康行業(yè),必須精準診斷和提前干預(yù),不管是已病或者未病,也要做好這些事情。
再比如線上教育行業(yè),最重要的是教育內(nèi)容是否合理,如何確保學(xué)生的學(xué)習(xí)內(nèi)容與學(xué)習(xí)成果。
“數(shù)字化本身不神奇,核心還是要懂業(yè)務(wù),數(shù)字化不過是讓業(yè)務(wù)插上翅膀。像騰訊云、阿里云、華為云這些技術(shù),都不是獨家秘方,所以一定要結(jié)合自己的業(yè)務(wù)痛點,才能實現(xiàn)競爭力的差異化?!?/span>
比如,在疫情環(huán)境下,一心堂藥店零售的大規(guī)模發(fā)展靠兼并重組,不斷打破原來根據(jù)地,通過數(shù)字化運營創(chuàng)新提升了效率,降低了成本。
所以企業(yè)轉(zhuǎn)型的第一步,一定是想清楚為什么要做數(shù)字化,這些戰(zhàn)略思考,不能老板一個人在想,一定要和高管團隊一起達成共識。
第二步,結(jié)合戰(zhàn)略,找到切入點。
一旦有了戰(zhàn)略共識,接下來要找到轉(zhuǎn)型的切入點。
切入點如果選錯了,搞了半天數(shù)字化,花了大量力氣,但是看不到投資回報,會很難繼續(xù)堅持下去。
所以切入點,一定要切到痛點。
楊國安再三指出:
“這個東西,不是找外面的IT大拿給你決定,一定是CEO結(jié)合業(yè)務(wù)的需要來決定?!?/span>
比如,對于零售業(yè)來說,最關(guān)心的是銷售渠道,也就是打通線上線下的店鋪,通過實時銷售數(shù)據(jù)反饋對供應(yīng)鏈進行敏捷生產(chǎn)。
2020年初,受疫情影響,百瑞源線下門店不得不關(guān)停,因此決定加速線上化轉(zhuǎn)型,搭建起會員數(shù)據(jù)中臺,將線上與線下會員系統(tǒng)打通。
有了數(shù)據(jù)中臺,總部能分析客戶更為詳盡的偏好,從而調(diào)整產(chǎn)品,快速響應(yīng)市場變化,一線銷售人員也能快速響應(yīng)新的銷售策略。
對單個門店來說,有了“數(shù)據(jù)大腦”,即便門店內(nèi)沒有客人,也能通過線上渠道,觸達到潛在客群。
“線上線下數(shù)字化,對門店有很大作用。”
在數(shù)據(jù)指引下,門店的銷售模式也有調(diào)整。銷售人員早上開門營業(yè)后,先分析經(jīng)營數(shù)據(jù),線上發(fā)布促銷內(nèi)容,喚醒老顧客,再服務(wù)好到店流量。
第三步,數(shù)字能力。
想清楚業(yè)務(wù)的切入點后,要思考采用什么科技來實現(xiàn)這些需求。
有些企業(yè)可以自己組建技術(shù)團隊,有些企業(yè)可以借助外面的平臺,可以根據(jù)自己的企業(yè)規(guī)模來決定。
這里要認清的是,數(shù)字化科技和工具,是為了幫助我們實現(xiàn)競爭力和差異化的工具。
第四步,組織匹配。
為了實現(xiàn)業(yè)務(wù)升級,企業(yè)需要合適的人才,也就是橋梁型人才。
懂業(yè)務(wù)的人和懂科技的人結(jié)合在一起,對于很多傳統(tǒng)行業(yè)都能創(chuàng)造出很多新想法和新能量,這些能量是巨大的。
除了補充稀缺人才,對于轉(zhuǎn)型企業(yè)還有一個問題是“老臣子”,也就是在現(xiàn)有模式中業(yè)績貢獻大的人。
如何讓他們不抗拒,甚至主動擁抱數(shù)字化?如何讓公司的思維模式、決策模式跟上轉(zhuǎn)型,也是對組織能力的重要挑戰(zhàn)。
因為很多企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型,都是卡在人的意愿上,而不是卡在AI技術(shù)層面。這是所有人在轉(zhuǎn)型過程中的共同挑戰(zhàn)。
第五步,變革領(lǐng)導(dǎo)力。
如何處理轉(zhuǎn)型中面對的這么多挑戰(zhàn),這就要看管理者的決心了。
楊國安著重強調(diào):有一個關(guān)鍵的思路:很多公司在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的時候,過度關(guān)注科技,卻忽略了人跟組織的藝術(shù)。
它往上推到深水區(qū)的時候,發(fā)現(xiàn)最大的挑戰(zhàn)、最大的瓶頸還是人、還是組織的問題,而不是技術(shù)的問題。技術(shù)用錢買得到,但要處理人的問題,就要看高管的決心了。
很多企業(yè)家在復(fù)盤這個過程時都會說:“當(dāng)時的決策應(yīng)該更加堅決一點。”
這就是變革時期的領(lǐng)導(dǎo)力,面對困難時,能不能投這么多資金和經(jīng)歷,愿意承受這個風(fēng)險和壓力,考驗的是CEO跟高管團隊對轉(zhuǎn)型的決心。
04
結(jié)語
面對數(shù)字化發(fā)展的趨勢,有人選擇視而不見,也有人選擇積極擁抱。
最終,不同的態(tài)度,決定了不同的結(jié)局。
俞敏洪曾談到,數(shù)字化的機會有兩個方面:
第一個方面是,企業(yè)內(nèi)部數(shù)字化的發(fā)展和管理,以及它的業(yè)務(wù)模式的數(shù)字化。
比如通過一些數(shù)字化軟件工具,提升內(nèi)部的工作效率,更有效地抓住商機。
第二個方面是,尋找外部數(shù)字化的發(fā)展給我們所帶來的機會。
東方甄選的火爆,很大程度上是新東方將自身知識豐富、能說會道的老師,與直播帶貨這種數(shù)字化模式結(jié)合起來。
所以俞敏洪也坦言:“新東方的這一路發(fā)展,尤其是這次東方甄選的火爆,實際上是新東方迎合了外部世界的數(shù)字化的發(fā)展浪潮?!?/span>
來源:筆記俠
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