第一步：定高價，還是低價，怎么判斷?

需求價格曲線講的還是那個一個基本的商業(yè)現(xiàn)實：同一件商品，隨著價格上升，需求會相應減少。

這兩年互聯(lián)網(wǎng)電商有一種流傳甚廣的說法：“只要商品呈現(xiàn)和體驗做得足夠好，哪怕價格稍微高一點，就能打中大量的所謂高端客群，目標客群就會大量的購買。”真的如此嗎?

越來越清晰的事實是，只要價格上升，需求不可避免的下降。優(yōu)質(zhì)的內(nèi)容和引導購物能夠讓需求價格曲線變得稍微平一點，但并不能從根本上改變曲線本身，其更多的作用在于營銷觸達更多的人，提高用戶基數(shù)。

當然，不同商品的需求價格曲線是非常不同的。創(chuàng)業(yè)者第一點要做的，是分清產(chǎn)品品類。

充分競爭的商品;高頻次的商品;容易獲取隨處可見的商品，曲線都是陡峭的，意味需求受價格的影響很大。價格敏感品(例如紙尿褲)應該采用的策略是保持高競爭力的市場定價，壓低供應成本。

相對的，定制化的商品;低頻的商品;競爭壁壘越高的商品;對標商品稀少的;曲線平緩。這類商品的策略，是通過內(nèi)容、營銷、包裝等種種方式，讓用戶為其復雜度買單。

第二步：所在供應鏈，能支撐多少個環(huán)節(jié)?

幾乎人人皆知的一個商業(yè)常識是，供應鏈越長，中間環(huán)節(jié)越多，浪費的社會流通成本越高。那么，why?

這是因為雙重邊際效應。

所謂雙重邊際，就是指一個環(huán)節(jié)和下一個環(huán)節(jié)之間的交易博弈，每一方基于自己的單邊利益來制定競爭策略，最終導致供應鏈整體盈利效率下降，所有參與方利益受損。也就是說，對任何一個環(huán)節(jié)來說，供應鏈的環(huán)節(jié)若很多的話，不僅要跟其他環(huán)節(jié)分享整條供應鏈的利潤，還要分擔因一環(huán)環(huán)博弈消失的利潤。

所以，任何一個供應鏈上的玩家，尤其是零售商，在終端價格基本被市場所決定的情況下，就要仔細計算其所在供應鏈能承受多少個環(huán)節(jié)。

比如，一個賣日用品的零售電商，就要計算是否只能從廠家拿貨才能盈利?還是可以從批發(fā)處拿貨?還是可以從再下級代理拿貨?若計算的結(jié)果顯示，只能從廠家拿貨，但普通廠家的批量大到零售商無法承受，那就要仔細考慮這個商業(yè)模式的出路。

比如，一個充分競爭的商品，從生產(chǎn)線到用戶端，如果只剩下10%的利潤空間。此時，若供應鏈上還有生產(chǎn)商、批發(fā)商、零售商等多個環(huán)節(jié)的話，環(huán)環(huán)扣利潤，那么必然有某些環(huán)節(jié)會因為利潤無法支撐日常的經(jīng)營而導致這個環(huán)節(jié)消失。這種低溢價商品的流通，供應鏈的環(huán)節(jié)就要越少越好。

低端服裝行業(yè)的發(fā)展就充分的驗證了這一點。如果一個商家賣的是30元每件的背心、29元一條的短褲，零售商就必須去掉所有中間環(huán)節(jié)，直接從廠家拿貨，或者直接批量定制，甚至自建工廠，從工廠直接出貨到電商上面去銷售。

這時候，線下這類的低端店鋪，由于租金、運營等相關(guān)的費用存在，更由于面向區(qū)域市場的客戶，需求很有限，無力繼續(xù)支撐，于是線下大量的小服裝店開始倒閉，轉(zhuǎn)向線上大批量出貨、廠家直接批量定制拿貨的方式。

第三步：是否跳過供應鏈的中間環(huán)節(jié)就能盈利?

從上面的分析，是否供應鏈就要越短越好呢?不盡然。我們經(jīng)常看到很多互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者在其商業(yè)模式的設(shè)計，會假設(shè)“我們省略了大量的中間環(huán)節(jié)，所以具備更強的盈利能力……”

聽起來很美，實際上，一體化供應鏈有其適用范圍。

首先，供應鏈環(huán)節(jié)的專業(yè)度越高，要求分工越精細，分散化就是不得不承受之痛。

如果造一輛汽車，輪胎橡膠工藝、鋼結(jié)構(gòu)工藝、發(fā)動機、剎車……非常多的環(huán)節(jié)都涉及到復雜的技術(shù)，而用戶對汽車產(chǎn)品的要求，又要求每一款汽車必須有其特殊的設(shè)計亮點，這又增加了車輛設(shè)計和定制的難度。在這類商品的整體供應環(huán)節(jié)，就勢必牽涉大量的廠家。零部件就有幾十上百、設(shè)計和組裝也許還要細分、各個市場的銷售商都要了解每個市場的政策特點和客戶特點、每個前端門店都要有展示和體驗中心，等等。

于是，供應鏈必須被分散，分散又必然造成供應鏈利潤的損失，這時候，汽車廠商就要通過市場手段提升汽車的附加值，同時還要充分管控每一個環(huán)節(jié)、擠出利潤空間，才能讓自身這條供應鏈能長期可持續(xù)的運作。

其次，越是銷量未經(jīng)驗證的商品，越不能輕易往上游采購，因為越往上游要求采購批量越大，采購的談判難度也越高，不如從下游渠道拿點小批量貨源嘗試一下，等試驗可行了再做判斷。不注意這一點的商家，最后會出現(xiàn)的問題就是，看似拿到了更低的價格，結(jié)果促銷甩庫存的損失，已經(jīng)遠遠超過了那一點進價優(yōu)勢。

最后，供應鏈中的任何一環(huán)，其談判話語權(quán)歸根結(jié)底是由體量決定的，有時候，一個小平臺從一個大經(jīng)銷商采購能拿到的條件，甚至會優(yōu)于直接向廠家采購的條件。

第四步：謹慎促銷，千萬小心曲棍球效應!

電商最不缺的就是促銷、造節(jié)、打折等，但是，每次大促，后面都是一堆的供應鏈協(xié)調(diào)工作：庫存預估、估清控制、滯銷品處理等。

曲棍球效應，簡單來說，就是為了銷售刺激所采取的短期手段，對庫存的影響，往往在促銷時，會有大量的預估不準，熱銷的商品缺貨，賣不動的備了一堆。

比如每年紅紅火火的淘寶雙十一，背后是千萬商家的瘋狂備貨，商家背后又有大量的供應商和廠家的大量備貨，一層層倒推，牛鞭效應(供應鏈一層層擠壓庫存，整體放大了整個供應鏈的庫存擠壓量)導致每一個環(huán)節(jié)都積壓大量不需要的庫存，然后在促銷結(jié)束后，所有環(huán)節(jié)都要用很長的時間去消耗這些庫存。

我個人認為，涉及供應鏈的玩家，就要謹慎對待促銷，小心曲棍球效應，在保障促銷效果的同時還要設(shè)法盡量減少促銷影響的商品數(shù)，在充足供應和適度估清之間找到一個均衡。如果不注意規(guī)避曲棍球效應，再快的發(fā)展，最終都可能無法盈利。

如果是自有平臺、自有供應鏈，促銷都要設(shè)法控制在一定的程度，以一種平穩(wěn)的方式增長，并建立敏捷供應鏈，隨時補貨滿足銷售需要，而不造成庫存積壓或強行甩貨。像我廚這樣做生鮮的平臺，情況則更加嚴重，積壓庫存直接就是損耗，連消化的時間都沒有。

第五步：超多SKU是最無形的供應鏈成本

為了滿足更多客戶的需求，GMV和收入業(yè)績導向電商企業(yè)，往往會無節(jié)制的對SKU提出更多的要求。今天客戶要這個，明天客戶要那個，于是不斷的增加商品，一個日訂單不到5000電商平臺，可能商品種類都超過了5000。

這個導致的結(jié)果是恐怖的：會計報表中只會反映出收入和成本，卻無法把這種成本和產(chǎn)品的復雜度聯(lián)系起來，管理層往往毫無察覺過于龐大的商品種類和過于復雜的管控結(jié)構(gòu)，在無形中增加了整個公司的運營成本——那么多的采購人員和倉管人員甚至生產(chǎn)人員，緩慢的庫存周轉(zhuǎn)，低下的訂單處理效率，高企的預估難度，前臺大量的運營人工和內(nèi)容人工，等等。每個環(huán)節(jié)的成本多一點讓經(jīng)營者無法警醒，但這時整個企業(yè)已經(jīng)失去了盈利的可能。

產(chǎn)品復雜度，是對客戶需求的曲解。

當摩托羅拉的設(shè)計人員說成百上千的手機型號是為了滿足顧客的需要時，并不能解釋為什么連電池都需要幾十種不同的型號。

仔細分析產(chǎn)品的復雜度，尤其是長尾的商品，其中只有一部分是真的為了客戶而做的，更多的，是公司各個環(huán)節(jié)各個個人出于自身的理解所創(chuàng)造的。

ALDI超市只有2000不到的商品，卻在歐洲很多地方打敗了山姆大叔的沃爾瑪。好市多Costco只有4000種不到的商品，全是精選推薦品類，挖走了最大的中間階層的客群。

我個人建議，需要承擔供應鏈重負的企業(yè)，應該首先把客戶的需求做細分定義，考慮清楚自身需要去滿足的是哪一種需求，把基本品確定下來，再確定優(yōu)勢品和特色品，控制好總體的SKU數(shù)量，進行輪轉(zhuǎn)替換。

綜述

對整個供應鏈進行充分分析，基于對客戶需求、市場和商品的本質(zhì)分析，做好SKU管理，并對所經(jīng)營的SKU在供應鏈上的位置做明確定位。

充分競爭的價格敏感品，要努力建設(shè)更好的供應通路，加大批量，壓低成本。定制品、價格不敏感品，要多做內(nèi)容、提升溢價、讓用戶為更多的價值買單。

不論什么樣的商品，都要設(shè)法提升整個供應鏈條的效率，建立更為柔性、敏捷的供應系統(tǒng)。

而對于銷量不可控、過期庫存又很難處理的潮流品，試圖降低自己的貪婪，保持比較低的服務(wù)率，允許估清和下架，也是有效控制成本的方法。

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