相比探討層面的火熱，數字化轉型成果顯著的企業仍是少數。

如何更有效地進行數字化轉型？如何搭建數字化隊伍？成為了企業轉型中的一個個路障。

我們現在處于全面移動互聯的時代，移動互聯網重新定義世界，萬物相連，人人相連，思想相連，數據相連。

一方面，中國有全球最大的移動互聯網、全球最大的網購群體、全球最大的移動支付的群體，以及全球最發達的消費互聯網，催生了一批有國際競爭力的互聯網巨頭。

我們有全球領先的金融科技、全球領先的數字化營銷、最多的人工智能應用場景、最大的大數據以及最活躍的區塊鏈應用、最多的區塊鏈風險投資等等，形成了一個創新生態。

而另一方面，中國的工業互聯網其實是低于全球平均水平的，數字經濟在工業增加值的占比上低于世界平均水平，比德國差不多低了一半，這就是我們未來的機會。

我們工業互聯網和全球最大的消費互聯網疊加化學反應會產生什么結果？

這就是我們今天數字化轉型的背景。

中國人民大學商學院原院長毛基業教授分析（毛基業：數字化轉型最根本是“人”的轉型），將五年前與現在作比較，會有三大趨勢：

第一，數字化轉型的必要性已毋庸置疑。

今天所有人都認為數字化轉型是不可逆轉的趨勢，很多企業家都認為如果不轉型，五年之后可能就不再有機會了。

但是，數字化轉型也是馬拉松工程，像西門子這樣的公司持續轉型已經有二十年了。

第二，每個行業都出現了一些行業標桿，或多或少地成功完成了數字化轉型，已經不存在無人區了。

今天我們看物美、美的、伽藍這些企業都擁有全球獨一無二的創新，每個行業都有了行業標桿。

第三，每個行業都有了數字化轉型的賦能者，包括阿里、騰訊、華為等互聯網或高科技企業，利用自有的云計算進行數字化轉型，給其他的產業賦能。

美的、海爾、三一重工、友達等傳統企業自身轉型獲得成功后，也對外輸出數字化能力，給更多的企業數字化轉型提供了非常有利的土壤。

我們進一步看一下實際轉型的現狀。

在麥肯錫的全球調研中發現，800家企業中，70%以上的企業啟動數字化轉型，但是其中的71%仍然停留在試點階段，都在做0到1的探索。

85%的企業試點停留的時間超過一年以上，遲遲不能實現規模化推廣，沒有真正產生價值，也說明了它的難度。

最新的一份研究顯示，傳統的商業轉型仍能給企業帶來價值，幫助企業獲得一定增長，但是新技術的采用給企業帶來的商業新增價值更加明顯，這兩個價值之間有一個巨大的缺口，叫禁錮價值缺口。

這是一種被隱藏的，不為人知的新的價值和力量。

數字化轉型能把潛藏在每一個企業中的能量激發出來，獲得更大的競爭優勢。

金蝶集團董事會主席、CEO徐少春認為，企業在進行數字化轉型時，往往需要在這4個層面進行轉型：

1、運營轉型

首先是運營轉型，以客戶為中心，端到端的重構。

運營轉型的核心就是原來用的ERP要向EBC轉變。

ERP過去以計劃為核心，把企業的資源進行重新計劃管理，進行定單和生產的平衡，但是現在這些觀念其實已經過時了。

華為CEO任正非常講，我們要多打糧食，增強土地肥力。

什么叫增強土地肥力？

就是企業的運營管理要更加簡單化、反應要更加快速化。

我們在給華為提供服務的過程中，發現大兵團作戰的能力非常強，其背后原因就是運營的數字化。

運營數字化的核心主要體現在這幾方面：

過去是以ERP為核心，現在和未來將以EBC為核心；

過去是業務驅動，未來我們更強調數據驅動；

過去是信息化，禁錮價值沒有激發出來，未來我們要把這個禁錮價值缺口彌補，要把隱藏的力量和能量激發出來，這是運營轉型的根本。

2、產品和服務轉型

然后是產品和服務的轉型，產品要智能化，制造要服務化等，這個轉型將會帶給你更高的價值。

產品與服務轉型的一個目標就是以客戶成功為目標：

過去我們強調要產品化，未來其實是服務化；

過去我們強調功能化，未來其實是場景化，就是怎樣讓客戶在你為他提供服務的場景體驗更好；

過去我們強調個性化，未來是智能化。

3、戰略與模式轉型

微軟10年前股票跌至歷史最低，市值不到5000億。

2014年微軟聘請了印度人薩提亞·納德拉作CEO，開始全面轉型，倡導“移動為先”和“云為先”，構建開放的商業生態，為任何人在任何設備上提供跨平臺的軟件服務。

納德拉寫了一本書叫《刷新》，很多人都看過，講述了微軟這樣的巨型企業也在進行戰略和商業模式的轉型。

過去我們買他的Office等軟件，都是要買到本地，現在只需要訂閱，是一個全新的商業模式。

我們看到微軟在新CEO上任后，6年時間重回巔峰。

微軟的轉型，也讓我們看到商業模式的改變是多么不易。

我們看到很多中國企業，包括深圳的企業也正在進行商業模式的轉型，而數字化在里面扮演了重要的支撐作用。

戰略和商業模式的轉型，過去我們強調價值鏈，其實未來強調的是價值網絡，已經不只是一個產業鏈，而是產業的價值網絡；

過去是強調產品的買斷，未來其實是服務的訂閱；

過去我們和客戶的關系是買賣關系，未來是長期的戰略伙伴關系；

過去是資源的占有，未來是數字的共生，連接比占有更重要。

4、文化轉型

每一個企業要數字化轉型，其實最重要的是突破文化的瓶頸，文化轉型、打破束縛才是關鍵。

從2014年5月4日起，我每年都在“砸”。2014年把筆記本電腦砸了，憑一部手機移動辦公。2014年8月8日，我把服務器砸了，變革傳統ERP，這種砸很大程度上是表達轉型的不易。

推動一個轉型是多么不容易，阻力在哪里？

第一，個別關鍵崗位不愿意改變。

因為這些人是企業中的資深干部，他們在企業中擁有了許多權力和既得利益，他們的日子過得很舒適，他們既害怕失去，也擔心帶來新的麻煩，本質上這是一種懦弱和保守、是“小我”的表現，是自身的境界格局不夠，仁愛、智慧、胸懷和能量不足。

對待這類干部，既要有菩薩心腸，也要有霹靂手段。

幫助他們放下小我，成就大我，順應變革，在挑戰中成長。

若仁至義盡、實在不行，讓他們離開，在更艱難的現實社會中接收淬煉。

第二，阻力在我們企業家本身。

過去我們很大程度上是以自我為中心，現在和未來要強調以客戶為中心，真正把客戶放在自己的心里。

所以說數字化轉型最大的難點就是文化轉型，但是如果我們擁有這四顆心，我覺得這個難點就可以迎刃而解。

（1）保持一顆求知心。

數字化轉型既是一個變革，也是一個機遇，是一次新的成長，所以我們應該積極投身到變革當中，而不是去抵制。

擁抱變化、主動學習新的東西，這樣人才會進步，所以我們要保持一顆求知心。

（2）保持一顆敬畏心。

要適應公司業務轉型的戰略，每一個企業的員工，特別是管理者，應該遵循這樣的目標，嚴格按照這樣的目標去推進，如果不這樣做就阻礙了公司的進步和發展。

（3）保持一顆真誠心。

我們在變革過程中會觸動很多人的利益，也會遇到很多實際困難，我們每一個參與者都要實事求是，保持一顆真誠心，真誠地反映問題，真誠地處理問題。

（4）保持一顆自信心。

雖然有挑戰和困難，但是要相信我們的心智力量是非常強大的，挑戰就是機遇，困難就是成長，我們要保持這樣一種必勝的信念。

騰訊集團高級管理顧問楊國安在考察過多家科技公司、實體企業后，總結出數字化轉型的“五環模型”，可以幫助我們有效落地。

第一步，戰略共識。

楊國安再三強調：“所有數字化轉型中取得進展的企業，一定不是為數字化而數字化。”

不要跟風口，一定要想清楚行業現在的痛點是什么，未被滿足的需求是什么，或者舊的模式的問題是什么。

楊國安解釋：“任何一個企業的成功，一定和自己行業的關鍵因素有關。

比如零售業，必須要有流量，有好品牌，產品要夠硬夠創新，這是行業的基本功，不管是線上還是線下。

比如醫療健康行業，必須精準診斷和提前干預，不管是已病或者未病，也要做好這些事情。

再比如線上教育行業，最重要的是教育內容是否合理，如何確保學生的學習內容與學習成果。

“數字化本身不神奇，核心還是要懂業務，數字化不過是讓業務插上翅膀。像騰訊云、阿里云、華為云這些技術，都不是獨家秘方，所以一定要結合自己的業務痛點，才能實現競爭力的差異化。”

比如，在疫情環境下，一心堂藥店零售的大規模發展靠兼并重組，不斷打破原來根據地，通過數字化運營創新提升了效率，降低了成本。

所以企業轉型的第一步，一定是想清楚為什么要做數字化，這些戰略思考，不能老板一個人在想，一定要和高管團隊一起達成共識。

第二步，結合戰略，找到切入點。

一旦有了戰略共識，接下來要找到轉型的切入點。

切入點如果選錯了，搞了半天數字化，花了大量力氣，但是看不到投資回報，會很難繼續堅持下去。

所以切入點，一定要切到痛點。

楊國安再三指出：

“這個東西，不是找外面的IT大拿給你決定，一定是CEO結合業務的需要來決定。”

比如，對于零售業來說，最關心的是銷售渠道，也就是打通線上線下的店鋪，通過實時銷售數據反饋對供應鏈進行敏捷生產。

2020年初，受疫情影響，百瑞源線下門店不得不關停，因此決定加速線上化轉型，搭建起會員數據中臺，將線上與線下會員系統打通。

有了數據中臺，總部能分析客戶更為詳盡的偏好，從而調整產品，快速響應市場變化，一線銷售人員也能快速響應新的銷售策略。

對單個門店來說，有了“數據大腦”，即便門店內沒有客人，也能通過線上渠道，觸達到潛在客群。

“線上線下數字化，對門店有很大作用。”

在數據指引下，門店的銷售模式也有調整。銷售人員早上開門營業后，先分析經營數據，線上發布促銷內容，喚醒老顧客，再服好到店流量。

第三步，數字能力。

想清楚業務的切入點后，要思考采用什么科技來實現這些需求。

有些企業可以自己組建技術團隊，有些企業可以借助外面的平臺，可以根據自己的企業規模來決定。

這里要認清的是，數字化科技和工具，是為了幫助我們實現競爭力和差異化的工具。

第四步，組織匹配。

為了實現業務升級，企業需要合適的人才，也就是橋梁型人才。

懂業務的人和懂科技的人結合在一起，對于很多傳統行業都能創造出很多新想法和新能量，這些能量是巨大的。

除了補充稀缺人才，對于轉型企業還有一個問題是“老臣子”，也就是在現有模式中業績貢獻大的人。

如何讓他們不抗拒，甚至主動擁抱數字化？如何讓公司的思維模式、決策模式跟上轉型，也是對組織能力的重要挑戰。

因為很多企業的數字化轉型，都是卡在人的意愿上，而不是卡在AI技術層面。這是所有人在轉型過程中的共同挑戰。

第五步，變革領導力。

如何處理轉型中面對的這么多挑戰，這就要看管理者的決心了。

楊國安著重強調：有一個關鍵的思路：很多公司在數字化轉型的時候，過度關注科技，卻忽略了人跟組織的藝術。

它往上推到深水區的時候，發現最大的挑戰、最大的瓶頸還是人、還是組織的問題，而不是技術的問題。技術用錢買得到，但要處理人的問題，就要看高管的決心了。

很多企業家在復盤這個過程時都會說：“當時的決策應該更加堅決一點。”

這就是變革時期的領導力，面對困難時，能不能投這么多資金和經歷，愿意承受這個風險和壓力，考驗的是CEO跟高管團隊對轉型的決心。

面對數字化發展的趨勢，有人選擇視而不見，也有人選擇積極擁抱。

最終，不同的態度，決定了不同的結局。

俞敏洪曾談到，數字化的機會有兩個方面：

第一個方面是，企業內部數字化的發展和管理，以及它的業務模式的數字化。

比如通過一些數字化軟件工具，提升內部的工作效率，更有效地抓住商機。

第二個方面是，尋找外部數字化的發展給我們所帶來的機會。

東方甄選的火爆，很大程度上是新東方將自身知識豐富、能說會道的老師，與直播帶貨這種數字化模式結合起來。

所以俞敏洪也坦言：“新東方的這一路發展，尤其是這次東方甄選的火爆，實際上是新東方迎合了外部世界的數字化的發展浪潮。”

內容來源：筆記俠，農業行業觀察全網推薦