把企業(yè)做小、做輕，可以聚焦能量，在自身擅長的領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展和突破；以客戶和市場為導(dǎo)向，可以讓企業(yè)擺脫成本經(jīng)營和價格競爭的困境，建立以能力為基礎(chǔ)的長遠(yuǎn)競爭力。

大型集團(tuán)的懊悔——由“全”到“專”的選擇策略

有一家大型的中央集團(tuán)企業(yè)有3000家子公司，但90%的利潤來自于兩個金融方面的企業(yè)：銀行與證券。集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)懊惱地說，如果當(dāng)年公司能夠像萬科那樣勇于舍棄，專門做強(qiáng)房地產(chǎn)和金融兩大行業(yè)，到今天一定能成為最盈利的公司。但因為當(dāng)初的集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人總是感覺其所經(jīng)營的各個行業(yè)的發(fā)展前景都不錯，看看哪個也舍不得放手，才有了現(xiàn)在的懊悔無及。

貪大求全是中國企業(yè)最普遍的現(xiàn)象，原因就在于尋找各種機(jī)會，能做就做，什么賺錢做什么。殊不知，隨著市場競爭加劇，成長空間與先發(fā)優(yōu)勢殆盡，企業(yè)就會開始走下坡路，這是目前很多企業(yè)面臨的困境。在當(dāng)前的市場環(huán)境里，老板要學(xué)會把企業(yè)做小、做精，并在自己擅長的領(lǐng)域堅定不移地專研下去。

那么，對于老板來說，如何才能把公司做小、做輕？這里有幾點建議以供大家參考。

建議一：重人才、輕資產(chǎn)

真正重視人才的中國企業(yè)并不多見，許多老板寧愿出1000萬買一臺機(jī)器堆在廠房里，也不愿每年出點錢請專家顧問。這就是患上了典型的“重資產(chǎn)、輕人才”的“重病”。而且，很多企業(yè)喜歡用聽話的員工，因為他們覺得這種人適合企業(yè)文化，合老板胃口，而真正有能力的人才往往被逼走。

老板要克服“資產(chǎn)情結(jié)”，及時處理掉不符合公司發(fā)展方向的資產(chǎn)，采用輕資產(chǎn)進(jìn)行經(jīng)營，逐步提升資產(chǎn)的利用率。同時也要加強(qiáng)員工價值分析，而不是憑個人喜好判斷員工的好壞。

建議二：重效率、輕規(guī)模

中國人最重視的就是規(guī)模，看公司行與不行，首先要看公司規(guī)模大與不大。其實，未來大多企業(yè)必定是小規(guī)模的，但小規(guī)模要想生存就必定在效率上比大公司高才行，不然只能被大企業(yè)淘汰掉。比如你在服務(wù)做得比大公司好一點，速度快一點，價格低一點，包裝美一點，使用便利一點，更人性化一點，只有這樣，你的小公司才會生存得好一點。

建議三：重客戶、輕銷量

有位做自動門生產(chǎn)的企業(yè)家朋友找到我，近期自動門行業(yè)陷入了價格戰(zhàn)危機(jī)，他為此事而煩惱不已：“跟著打價格戰(zhàn)，就會舍棄利潤；不跟著打價格戰(zhàn)，就會舍棄銷售。”

我問他：“你對自己的產(chǎn)品有信心嗎？”

他答道：“我們的品質(zhì)是中國最好的，完全可以跟國外的品牌去競爭。”

我笑著答道：“那為什么不把產(chǎn)品拿出來秀一把呢？要達(dá)到一個強(qiáng)有力的競爭地位，就應(yīng)該將自己產(chǎn)品的最高價值展現(xiàn)出來。”

不要在價格上競爭，要在價值上競爭。為客戶提供整體解決方案，而不僅僅是方案中你那一部分。我們在接受每一筆業(yè)務(wù)訂單的時候，首先要明確一點：企業(yè)的客戶是有限的，產(chǎn)品的數(shù)量也是有限的，我們可以通過預(yù)測它的有限性，對能賺到的錢做到心里有數(shù)。這就需要企業(yè)的經(jīng)營一定做到有價值，要清楚明白企業(yè)經(jīng)營的目的，到底是基于成本考慮還是基于價值考慮。

建議四：重市場、輕生產(chǎn)

有人說，產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)的生命，雖有一定道理，顯然，這是生產(chǎn)觀念時代的思維產(chǎn)物。當(dāng)今時代，企業(yè)的命根不在生產(chǎn)而在于市場，在于客戶。可惜的是，國內(nèi)的很多企業(yè)都缺乏專門研究市場和行業(yè)的專業(yè)人才，上哪一種產(chǎn)品完全憑老板個人經(jīng)驗和直覺。企業(yè)到了一定規(guī)模必須以市場和客戶為導(dǎo)向，這樣才能保持長效的競爭力。

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