知乎上有個很火的話題：厲害的人遇到問題時的思維模式與普通人之間差別在哪？

很多網(wǎng)友紛紛列舉出了自己身邊厲害的人思維方式，比如做一件事情時總是準(zhǔn)備好Plan B的“預(yù)演困難思維”；廣泛涉獵，在多個領(lǐng)域都是小能手的“超越領(lǐng)域型思維”；把一個具體問題一步步拆解的“結(jié)構(gòu)化思維”等等。

總之，那些“很厲害的人”，似乎總能依靠自己的一套獨特思維方式把握自己的命運，從而實現(xiàn)物質(zhì)和精神的雙重自由。

誰不想成為這樣的人？

可想要成為很厲害的人，難題有兩個：

——究竟什么是很厲害的人？

——很厲害的人和我有什么關(guān)系呢？

這兩個難題的矛盾之處在于，厲害的人越厲害，對于平常人來說，就越難模仿、借鑒、學(xué)習(xí)。

而唯有探索這個時代最厲害的人的“認(rèn)知地圖”，掌握他們的底層算法，才有機會成為高手。

什么是底層算法？

以螞蟻來比喻：科學(xué)家們發(fā)現(xiàn)，螞蟻出動搬運食物的時候，不管地形多么復(fù)雜、距離食物多么遙遠(yuǎn)，它們總能找到一條最優(yōu)路線。

原來，每個螞蟻一開始都會隨機選擇一條路線，并且留下信息素，也就是記號。若干只螞蟻找到了食物，也留下了若干條搬運道路的信息。

最后，短路徑上的螞蟻數(shù)量總是比長路徑上的螞蟻數(shù)量多。因為路越短，相同時間內(nèi)往返的次數(shù)就越多，也就在路上留下的信息素就越多，蟻群會慢慢聚集到最短的路徑上。

螞蟻不停重復(fù)這個過程，最終總能找到一條最優(yōu)路徑，這就是著名的“蟻群算法”。

想象一下，你自己就是一個蟻群。每時每刻，每個決策的你，每個行動的你，就是一只螞蟻。無數(shù)個不同時刻的無數(shù)個你，疊加在一起，構(gòu)建了一個智能系統(tǒng)。

螞蟻之間的傳輸控制協(xié)議，是這個智能系統(tǒng)的算法。不同時刻的你之間的關(guān)系和連續(xù)性，是你的算法。

該算法采用了強化學(xué)習(xí)，作為機器學(xué)習(xí)的一種，它能自我學(xué)習(xí)、不斷進化。

也就是說，人生算法就是每個人給自己的一套編程。你的底層算法是什么樣的，就會導(dǎo)致什么樣的結(jié)果。

我們當(dāng)中的大多數(shù)人，為什么不能成為有強大底層算法的人？

我們的認(rèn)知系統(tǒng)，都是建立在鐘表宇宙里的，像鐘表那樣精確運行。然而現(xiàn)實卻充滿不確定性，不可預(yù)測，難以計算。

問題還不止于此，我們甚至無法真正控制“自我”。大腦中并不真正存在一個中心，“我”只是由無數(shù)個“涌現(xiàn)”串起來的電影角色。

這話什么意思呢？ 人類的智力具有“涌現(xiàn)”現(xiàn)象，也就是說具有“無中生有”的能力，這會產(chǎn)生原來沒有的創(chuàng)意，但這種能力也會產(chǎn)生大量錯誤，因為很多想法只是你想當(dāng)然的認(rèn)為。

進一步，我們花時間試圖控制不可預(yù)測的那些東西，卻對自己自暴自棄。我們的知識都是牛頓時代的，我們的行為方式是牛頓時代的，我們的學(xué)習(xí)方式，也是牛頓時代的。

而厲害的人是怎么做的呢？

他們既承認(rèn)大多數(shù)物質(zhì)系統(tǒng)具有復(fù)雜性質(zhì)，又知道，加入拋開外部世界的不確定性，鐘表式科學(xué)的這種典型策略在封閉環(huán)境依然是奏效的。

所以，他們嘗試在個人半徑里，來打造“機器”。

機器學(xué)習(xí)強調(diào)如何基于環(huán)境而行動，以取得最大化的預(yù)期利益。其靈感來源于心理學(xué)中的行為主義理論，即有機體如何在環(huán)境給予的獎勵或懲罰的刺激下，逐步形成對刺激的預(yù)期，產(chǎn)生能獲得最大利益的習(xí)慣性行為。 哈佛大學(xué)心理學(xué)家羅伯特·凱根說：“從出生開始，我們便踏上持續(xù)學(xué)習(xí)和成長的旅程。這兩股力量往往交織在一起，但又不盡相同。如果僅僅是知識儲存量的增加，以既有的思維模式來運算資料，談不上真正的學(xué)習(xí)，更談不上成長。成長是指思維模式本身產(chǎn)生改變。” 我們大腦神經(jīng)是可以后天塑造的，每秒即逝的那個“我”，并沒有被不可逆的時光之河裹挾而走，而是被寫入“我”的底層算法。

然而，我們只能控制我們可以控制的，讓其它涌現(xiàn)而來。

怎么做到呢？

“閉環(huán)”這個詞來自PDCA循環(huán)，又叫“戴明環(huán)”，是美國管理學(xué)家戴明博士提出的一個模型。管理學(xué)上的閉環(huán)包括計劃（plan）、執(zhí)行（do）、檢查（check）、處理（act）。戴明提出，PDCA是一種螺旋上升的知識增長模式，每一層都是一個獨立的PDCA循環(huán)；新的循環(huán)把上一次循環(huán)的結(jié)果作為已知條件，于是越來越接近螺旋結(jié)構(gòu)頂端的終極目標(biāo)。

當(dāng)我們拆解大腦認(rèn)知的時候會發(fā)現(xiàn)，大腦從“獲取信息到采取行動”的過程同樣包含4個動作，分別是感知、認(rèn)知、決策、行動。我們積極地做以上4個動作，就可以完成認(rèn)知的閉環(huán)。

從我們?nèi)粘Ｉ畹囊暯莵砜矗]環(huán)就是把一件事情做完。我們平時夸一個人靠譜，也就是說他“凡事有交代，件件有著落，事事有回音”。

扎克伯格創(chuàng)業(yè)初期，在Facebook的辦公室墻上貼了這么一條標(biāo)語——比完美更重要的是完成。這個行動準(zhǔn)則，就是要激勵每一位員工按時交付，快速行動。

要是團隊里有人不同意怎么辦呢？

亞馬遜的貝佐斯也碰到了這個問題。他的解決辦法是：“不同意，但執(zhí)行。”貝佐斯有一句話，說服不同意的員工特別管用，他會說：“你看，我知道我們意見不統(tǒng)一，但你愿不愿意跟我賭一把？”把員工快速拉回到完成閉環(huán)的軌道上。

閉環(huán)的能力，對于企業(yè)家而言，就是要敢于決策，敢于拍板。對于個人而言，就是敢于行動，敢于試錯。

那么，如何完成閉環(huán)呢？

遇到問題，我們與其悶著頭想，憋大招兒，不如邁出雙腿，先完成一個閉環(huán)再說。勇于嘗試，不停修正，自然能一步步逼近問題的最優(yōu)解。希伯來語有一個詞匯“Chutzpah”，這個單詞的字面意思是“厚顏無恥、膽大包天、傲慢自大”，同時，它也指一個人即便不斷失敗，也會重新站起來積極嘗試。

換句話說，我們在閉環(huán)這件事上吃的虧，并不是“怎么做”的問題，而是“做不做”的問題。

也就是說，真正的問題，出在了思維方式上。

成長型思維模式的人認(rèn)為，所有的事情都離不開個人努力，這個世界上充滿了那些幫助我們學(xué)習(xí)、成長的有趣挑戰(zhàn)。而固定型思維模式的人認(rèn)為，自己的智力和能力被決定了，不會變化，別人的評價就是給自己下結(jié)論，所以他們極度在意外界的評價，而非事情本身的樂趣。

如何培養(yǎng)成長型思維的人呢？

斯坦福大學(xué)心理學(xué)家卡羅爾·德韋克合作開發(fā)了一款“獎勵過程”的游戲。學(xué)生們每一步的努力、策略和進步都會受到獎勵。而不會像應(yīng)試教育那樣，只獎勵結(jié)果，只有高分才算成功。隨著游戲的深入，學(xué)生想出更多的策略，當(dāng)遇到特別難的問題時，也展現(xiàn)了更為持久的韌勁。

閉環(huán)是為了形成一個反饋系統(tǒng)，給自己的未來按下啟動按鈕。

我們通常認(rèn)為，閉環(huán)是為了給別人一個交代。其實不然，它不是為了給別人，抑或給自己一個交代，而是給未來一個交代。

采用成長型的思維模式，邁出用行動改變自我的第一步，你就能獲取和未來的某種連接。

大腦里并行著兩套運行系統(tǒng)：一套是快速、自動并且基本無意識的，一套是緩慢、刻意和深思熟慮的，可以分別被稱為“自動駕駛系統(tǒng)”和“主動控制系統(tǒng)”。

“自動駕駛模式”的特點是快，例如，你在駕駛汽車遇到突發(fā)事件時猛踩剎車，這是一個自動處理的動作，包含了反射、本能、直覺、沖動。“主動控制系統(tǒng)”則顯得有些遲鈍，因為它需要深思熟慮，調(diào)用經(jīng)驗、記憶、分析、理性。

為什么大腦會形成兩套截然不同的系統(tǒng)呢？

這需要我們追溯大腦的進化歷史。人類的自動駕駛系統(tǒng)，主要由大腦進化較早的部分支配，包括小腦、杏仁核和基底神經(jīng)節(jié)等。而主動控制系統(tǒng)，則在前額葉皮層運行。大部分時候，我們都是靠自動駕駛系統(tǒng)在運行。

這是因為自動駕駛系統(tǒng)非常優(yōu)秀，能幫我們快速處理日常事務(wù)。英國生物學(xué)家理查德·道金斯在《自私的基因》中寫道：“一個人把球拋向高空，再接住它，仿佛他是通過一系列微積分方程算出了球的軌跡，他可能根本不知道或不在意什么是微積分方程，可這并不影響他的球技。潛意識里的某些功能，替他做了數(shù)學(xué)運算。”

另外，主管主動控制系統(tǒng)的大腦前額葉皮層太年輕了。加州理工學(xué)院行為經(jīng)濟學(xué)教授科林·凱莫勒說，前額葉皮層是人類獨有的，它非常薄，很容易超負(fù)荷，指望它來作更多深思熟慮的決策，讓我們少干拍腦袋的蠢事，其實不太可能。

這就是為什么大家天天都在說理性思考，但真要做起來就覺得很不舒服，很反人性。

如何培養(yǎng)在兩種模式之間自如切換的能力呢？

第一，把不那么重要的事情交給“自動駕駛系統(tǒng)”。

美國前總統(tǒng)奧巴馬曾經(jīng)說，自己將瑣碎的日常決定自動化，從而將精力集中在重大決策之中。他只穿灰色和藍色西裝，在不那么重要的事情上，減少作決策的次數(shù)。奧巴馬說：“你要給自己的生活設(shè)計一套刻板動作，這樣就不必為雞毛蒜皮的小事分心。”

第二，使用“自動駕駛系統(tǒng)”后，積極用“主動控制系統(tǒng)”復(fù)盤。

當(dāng)你將自己熟練的事情交給自動駕駛系統(tǒng)后，這件事可能會被忽視，你也不再進步。你就可以用復(fù)盤自我審視，不僅可以給自動駕駛系統(tǒng)做體檢，還能提升其性能。

第三，在大腦中用“主動控制系統(tǒng)”模擬“自動駕駛系統(tǒng)”。

每年的大賽之前，老虎伍茲都會用一個星期的時間，作精神和身體上的調(diào)整。開車到比賽現(xiàn)場，在那里練上幾輪，等到回家之后，伍茲躺在床上，閉著眼睛。他說這是在腦袋里練習(xí)，那些比賽中需要的擊球。

這種精神備戰(zhàn)法，被稱為心理演練。傳奇高爾夫球手鮑比·瓊斯這么說：“高爾夫球賽發(fā)生在一塊只有五英寸的場地上——那就是你的兩耳之間。”

內(nèi)部控制點最初由美國心理學(xué)家朱利安·羅特提出，是人格心理學(xué)的一個概念。羅特認(rèn)為，具有強大的內(nèi)部控制點的個體會相信生活中發(fā)生的事件主要取決于他們自己的行為，并且認(rèn)為每一個行為都有其后果，這些后果取決于他們是否要主動控制這個結(jié)果。

美國管理學(xué)大師史蒂芬·柯維說，“在刺激和回應(yīng)之間存在一段距離，成長和幸福的關(guān)鍵在于我們?nèi)绾卫眠@段距離”。

要想善用這段距離，并不容易，這是因為：

1. 人的專注力帶寬非常有限，人腦每秒鐘能夠接收1000萬比特的信息量，但其中只有50比特會被大腦在有意識的狀態(tài)下加以處理。

2. 信息泛濫讓人的持續(xù)專注力下降，微軟調(diào)查顯示，2000年人們的持續(xù)專注力達12秒，到2013年就下降到8秒。

3. 我們的世界變得越來越自動化，智能手機和網(wǎng)絡(luò)使人們不再那么敏銳。

要如何建立內(nèi)部控制點，暫停自動模式，開啟主動模式呢？

要回答這個問題，我們先引入一個概念：認(rèn)知飛輪，由感知 、認(rèn)知、決策以及行動4個環(huán)節(jié)構(gòu)成。他們就像要共同完成4*100米的接力賽跑的四個人，而彼此交棒的時刻，就經(jīng)常是認(rèn)知容易出現(xiàn)問題的時候。

例如，“感知”作為偵察兵獲取了某個信息，但因為太敏感或情緒化，很難客觀評價各種可能的情況，結(jié)果到了內(nèi)控點他不交棒，拖到認(rèn)知環(huán)節(jié)。又比方說，“認(rèn)知”作為一名軍師，優(yōu)點是特別智慧，考慮問題周到，但讓他拍板，可能就會因為想法太多而優(yōu)柔寡斷，不及時把接力棒交給將軍氣質(zhì)的“決策”。

現(xiàn)實生活中，有兩類人經(jīng)常在認(rèn)知飛輪的環(huán)節(jié)之間掉棒。

第一類人有點懶，沒有在恰當(dāng)?shù)臅r間節(jié)點主動思考。

新西蘭科學(xué)家保羅·卡拉漢說，人們做不出聰明行為，并不是因為他們?nèi)狈訖C或能力有限，而是他們?nèi)狈λ伎紩r機的敏感性。這種敏感性，就體現(xiàn)為我們在“內(nèi)控點”的暫停能力。就好像在一條路上走，明明有個岔路口，如果你停下來想一想多半都能得出正確答案，但大部分人壓根沒有停下來。

第二類人愛耍小聰明，總是自圓其說。

他們不能忍受不完整和不確定性，總想跳過交棒時刻，把認(rèn)知飛輪接力賽盡快跑完。認(rèn)知神經(jīng)科學(xué)之父邁克爾·加扎尼加發(fā)現(xiàn)，大腦會為此編造理由。愛耍小聰明的人很擅長找到一個解釋，然后就覺得自己想明白了，想趕緊蒙混過關(guān)。

為了避免掉棒，你需要在大腦里設(shè)立一個立項決策者的角色。

立項決策者是四人接力賽的總教練，指揮“感知、認(rèn)知、決策、行動”這四個角色完成接棒和賽跑。你可以將其想象成一個揮舞小皮鞭的狠人，督促我們完成每個角色的任務(wù)，順利交棒。我們常說，“一個人要對自己狠一點”，說的就是你腦海里的那位立項決策者不跳過、不逃避交棒時刻，主動思考。

還可以參考巴菲特的做法。巴菲特說自己如果不在一張紙上寫下自己的理由，就絕不交易。這個交易可能是錯的，但自己必須有一個“交易答案”。比方說，在紙上寫：“我今天要花500億美金來買蘋果公司，因為……” 如果你不能回答這個問題，你就不要買。

寫在紙上能有什么用呢？其實，就是建立了一個節(jié)點，人為制造了一個“內(nèi)控點”，防止愛欺騙自己的大腦過于沖動。

無論遇到什么打擊，都可以若無其事地站起來的重啟能力，是當(dāng)今社會不確定環(huán)境下的底層生存能力。在解鎖重啟技能的時候，往往會有兩個挑戰(zhàn)：

第一，舍不得丟掉舊的。

人是一種戀舊的動物，很難輕易擺脫過去。在面向未來做決策的時候，我們總是習(xí)慣性地關(guān)注過去的損失和代價。在經(jīng)濟學(xué)和商業(yè)決策制定過程中，會用到“沉沒成本”的概念，指的是已經(jīng)付出且不可收回的成本，而為了規(guī)避沉沒成本，人們會選擇非理性的行為方式。

第二，無法開始新的。

人類不光有“損失厭惡癥”，也特別不喜歡不確定性。

我們總能聽到這樣的話：

——等我忙完這陣子，就開始好好學(xué)習(xí)英語。

——等我的想法完善了，并且找到資金，就開始創(chuàng)業(yè)。

——等我工作壓力沒那么大了，就帶父母出去旅行。

然而，現(xiàn)實不可能什么都準(zhǔn)備得好好的，很多時候其實是“只有東風(fēng)，萬事都缺”。

重啟的作用就在于，幫助你對付人天生的、對過往損失和未來不確定性的厭惡，提醒你駛?cè)肜硇缘能壍馈?/span>

設(shè)計自己的精神裝置

亞馬遜的創(chuàng)始人杰夫·貝佐斯有一套叫做Day1的“精神裝置”，意思是每天都要像創(chuàng)業(yè)第一天那樣運營公司，其嚴(yán)格遵守的四個原則，分別是：

第一，真正把目光鎖定在顧客身上；

第二，抵制形式主義；

第三，積極適應(yīng)外部趨勢；

第四，快速做出決策。

擁有Day 1“精神裝置”的創(chuàng)業(yè)者在講述公司愿景，介紹自己的產(chǎn)品時，哪怕重復(fù)1000次，再講起來還是會像第一次那樣充滿激情。

正如丘吉爾所說，成功就是即使從失敗到失敗，也依然不改熱情。

那么，我們該怎么設(shè)計自己的“精神裝置”呢？

你可以把自己代入這兩個角色的視角。

第一，“外星人”視角。

假設(shè)有個外星人，突然飛到地球，接管了你的生活，那么他一定會冷靜地評估現(xiàn)實，忽視那些讓你糾結(jié)的沉沒成本，面對問題，制定理性的解決方案。

首先，找一個厲害的人，他最好離你不是特別遠(yuǎn)，他的思考和行動讓你心服口服，你經(jīng)常想：“我要是能成為他那樣的人就好了。”

其次，你把他當(dāng)作外星人，當(dāng)你面對一些重要的問題時候，問問自己，要是他面對類似的問題會怎么做。

第二，“阿爾法狗”視角。

阿爾法狗下每一手棋時，都會根據(jù)眼下的局面從頭思考，找到當(dāng)前勝率最高的一手。對它而言，每一個決策點都是獨立的。從頭思考，獨立決策，就是不斷重啟的過程。

阿爾法狗會把所有的事實當(dāng)作已知條件，重新配置資源，積極計算，尋求最佳答案。這樣一來，情況是好是壞，條件是否充分，在你看來都是可以計算的數(shù)字了。理論上，你總能找到當(dāng)前條件下最好的選擇。如果你總是采用這種算法思維，就會變得格外強大。

增長是第一流公司的核心法則。

2005年，F(xiàn)acebook剛成立不久，創(chuàng)始人扎克伯格就認(rèn)為，公司當(dāng)時的戰(zhàn)略焦點是用戶增長，而不是盈利。投資人也更看重公司未來的發(fā)展空間，投資一臺印鈔機，而不是收銀機。

對于個體而言，同樣道理。最重要的增長，不在于工資水平的增長，而在于能力的提升和社會網(wǎng)絡(luò)的建立，以及未來賺錢能力的提高。

為實現(xiàn)增長，具體應(yīng)該怎么做呢？

第一步，假設(shè)：建立最小化閉環(huán)。

假設(shè)你需要完成這樣一份工作：有一大批信件，必須先在信封上寫上地址、貼好郵票，再把信件裝入信封、封上封口。你會怎么做？

第一種辦法是：拆分動作，把所有的郵件全部裝好，全部封好，全部寫上地址，再全部貼上郵票；第二種辦法是：每次把一個信封的動作全部完成，然后再完成下一個。

你可能覺得第一種更快，但實際上，第二種能更快完成工作，因為萬一信件塞不進信封，要是采用大批量的方式，我們一直要到接近流程終點才會發(fā)現(xiàn)問題。如果一次只裝一封信，我們馬上就能發(fā)現(xiàn)問題。

一次裝一個信封的做法在精益生產(chǎn)中被稱為“單件流”，就是我們說的“最小化閉環(huán)”，它的價值在于能快速試錯。

無論是公司還是個人，不行動，你就沒有辦法獲取反饋。當(dāng)知道每一次失敗都是為最終的成功采集數(shù)據(jù)，你就不會那么害怕失敗了。

第二步，驗證：找到北極星指標(biāo)。

先建立一個反饋回路，獲取驗證結(jié)果。不斷思考如何才能做得更好，不斷對自己提問題，這個動作看起來是多了一個步驟，但它能讓你少走彎路。如果沒有這個步驟，你就有可能原地打轉(zhuǎn)。

驗證，其實是確認(rèn)兩件事：第一，獲取一個正向反饋；第二，找到單一指標(biāo)的關(guān)鍵要素。

那什么是單一指標(biāo)的關(guān)鍵要素呢？

Instagram早期的社交功能和現(xiàn)在不一樣，后來它發(fā)現(xiàn)用戶分享照片的需求很大，于是只留下了發(fā)布照片、評論和點贊功能，并增加了濾鏡。當(dāng)時市面上已經(jīng)有了Facebook，多功能的社交產(chǎn)品很難再突出重圍。而Instagram團隊找到了最關(guān)鍵的要素，也就是分享照片，再以照片為核心去設(shè)計產(chǎn)品。

幾個月后，專注于圖片社交分享的Instagram正式推出，上線第一天獲得25000個用戶，三個月后這個數(shù)字達到100萬。

第三步，執(zhí)行：設(shè)計增長策略。

優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)公司往往采用分階段發(fā)布產(chǎn)品的戰(zhàn)略。例如Facebook，開始只面向哈佛大學(xué)的學(xué)生開放注冊，緊接著是常春藤大學(xué)，隨后是其他大學(xué)和高中，最后才對社會開放。

分階段增長戰(zhàn)略有兩個優(yōu)勢，首先在驗證技術(shù)風(fēng)險之前先要驗證客戶風(fēng)險。

產(chǎn)品再好，如果推薦給了不合適的人，可能也無法獲得正向反饋。驗證一個商業(yè)模式并不需要大量的用戶。

其次，控制好節(jié)奏，將一場馬拉松拆成很多個400米比賽，團隊更能聚焦。

對于一個團隊來說，把不切實際的任務(wù)分割成合理的小任務(wù)，只要每天完成小任務(wù)，就會越來越接近大目標(biāo)。正如《精益創(chuàng)業(yè)》的作者埃里克·萊斯所說：“魔術(shù)與天才并非成功創(chuàng)業(yè)所必需的，運用可學(xué)習(xí)和可復(fù)制的科學(xué)的創(chuàng)業(yè)程序才是重要的”。

從物理角度來說，一輛車從靜止到啟動這個步驟最費力，而一旦啟動了，后面用慣性也能推著車子往前走。滾雪球也是這樣，最小的雪球很容易滾動，大多雪球，則會越滾越快。

每一個成功的人，都要經(jīng)歷找到自己內(nèi)核的步驟，但這是一個漫長而艱難的過程。

內(nèi)核有兩個特點：

1. 簡單，這樣才可以大規(guī)模復(fù)制；

2. 有構(gòu)建系統(tǒng)的潛力，這樣才能防止被別人復(fù)制。

比如，海底撈。一般經(jīng)驗，餐飲公司很難做大、很難上市，但海底撈在世界各地開了300多家店，在香港上市，市值曾突破1000億港幣。

海底撈是如何突破餐飲業(yè)的瓶頸，取得成功的呢？秘密就在于它的內(nèi)核。其實，張勇在1994年創(chuàng)立海底撈的時候，是因為自己不會做飯，才開了家對廚藝要求不高的麻辣燙店。也正是因為火鍋、麻辣燙不依賴大廚，反而給日后海底撈的復(fù)制、擴展提供了空間。

但是，火鍋店那么多，怎么只有海底撈殺出了重圍呢？張勇走的路線是 “態(tài)度好點”，即上菜快，服務(wù)殷勤，滿足客戶的各種需求。

要實現(xiàn)“簡單”，需要滿足三個關(guān)鍵指標(biāo)：

1. 大概率

好吃的火鍋會有很多顧客光臨，這是經(jīng)過驗證的、可以重復(fù)實現(xiàn)的大概率事件，而不是靠熱情、夢想或者運氣。

2. 被復(fù)制

海底撈解決了長期以來中餐不能標(biāo)準(zhǔn)化的問題，以標(biāo)準(zhǔn)化的底料完成了對味道的品控，中央廚房提升了效率，保證了菜品的新鮮，還構(gòu)建了數(shù)字化的管理系統(tǒng)。

3. 大規(guī)模

如果這只是很少一部分人的需求，比如極限運動，那就很難做成大規(guī)模。但我們每個人一天都要吃三頓飯，所以火鍋就是一個有大規(guī)模潛質(zhì)的事。

要實現(xiàn)構(gòu)建系統(tǒng)的能力，發(fā)展獨特的企業(yè)文化：

說回海底撈，從最開始的“態(tài)度好點兒”這個樸素的行動，推演出一套系統(tǒng)。對內(nèi)有人文的一面，例如關(guān)愛員工，服務(wù)員在租金昂貴的北京，住的是正規(guī)的居民樓，還有專人洗衣服、打掃衛(wèi)生；對外，有商業(yè)的一面，例如，極致的服務(wù)帶來的“網(wǎng)紅效應(yīng)”，待客能力強，所以可以找位置不太好、租金低的地方開店。

這套系統(tǒng)就是它的護城河，別人學(xué)不來，也抄不走。

怎樣找到自己的內(nèi)核？

投資大師巴菲特有句名言，“我并不試圖超過7英尺高欄桿，我到處找的是能跨過的1英尺高欄桿”。

跨過7英尺高的欄桿，適用于極富天賦的人，例如達·芬奇、比爾·蓋茨等，他們能夠快速學(xué)習(xí)，還能在不同學(xué)科之間自由穿梭。可惜，對于絕大多數(shù)人來說，這種方法風(fēng)險極大，且極難復(fù)制。

相反，跨過1英尺高的欄桿，找到可重復(fù)的“簡單動作”。對于絕大多數(shù)普通人而言，成功的概率要遠(yuǎn)大于前者。假如找到這一類方法，你只需重復(fù)、堅持，就能取得超乎想象的回報。

巴菲特說：“在投資方面，我們之所以做得非常成功，是因為我們?nèi)褙炞⒂趯ふ椅覀兛梢暂p松跨越的1英尺高的欄桿，而避開那些我們沒有能力跨越的7英尺高的欄桿。”

你必須找到那些可以大規(guī)模復(fù)制的1英尺高的欄桿，取得成功的難點不在于做好一件大事，而在于找到一堆可復(fù)制的小事。做到專業(yè)，進而挖通自己的專業(yè)護城河。

復(fù)利，是一種計算利息的方法。除了計算本金的利息外，新得到的利息同樣可以產(chǎn)生利息，俗稱“利滾利”、“驢打滾”。對“復(fù)利”描述最生動的是巴菲特的“滾雪球”理論：人生就像滾雪球，重要的是找到很濕的雪，和很長的坡。

假設(shè)一張紙的厚度是0.1毫米，對折20次，它的厚度將突破100米；對折42次，它的厚度就能達到44萬公里。而地球到月球的距離，只有38萬公里。這就是復(fù)利的魔力。

用壟斷優(yōu)勢實現(xiàn)復(fù)利

復(fù)利可以實現(xiàn)數(shù)字上的戲劇化，但是很難實現(xiàn)，也就是說，雪球會停下來。

那怎么樣才能避免復(fù)利停止的風(fēng)險呢？硅谷著名投資人彼得·蒂爾的觀點，特別簡單粗暴——壟斷。

壟斷的反義詞是完全競爭，我們看一組對比的例子。

航空業(yè)算是一個完全競爭的市場，而網(wǎng)絡(luò)搜索則是一個相對壟斷的市場。2012年，美國飛機票價平均178美元，但航空公司從一張機票中只能賺37美分。

而谷歌作為網(wǎng)絡(luò)搜索的壟斷企業(yè)，利潤率高達21%，是航空業(yè)的100多倍。谷歌當(dāng)年的市值是所有美國航空公司市值之和的3倍多

對個人而言，什么叫壟斷呢？

不管你覺得自己內(nèi)心有多么豐富，你在其他大部分人心目中，可能就是一個標(biāo)簽。比如，那個特別能聊天的，那個搞投資的，那個賣房子的，等等。

這個標(biāo)簽就是你獨一無二的價值，也是你占據(jù)的一個賽道。當(dāng)別人有相關(guān)的需求，也許第一個想到的就是你。

因此，你在一個公司里面地位是否牢靠，不取決于你有多厲害，或者有多么勤奮，而是取決于你是不是不可或缺，實現(xiàn)個人意義的壟斷，就能避免復(fù)利停止增長的風(fēng)險，持續(xù)獲得收益。

延遲滿足與持續(xù)學(xué)習(xí)

復(fù)利的道理，似乎人人都懂，但是在行動上，絕大部分人，都沒有真正理解時間之于復(fù)利的意義。

我們再來看一個例子，美國軍隊縮編，軍人要么選擇一次性拿到退休金，要么選擇有保障的、分期的年金支付。選擇前者，只能得到“年金支付現(xiàn)值”的 40%。盡管如此，大部分人還是選擇一次性拿到退休金。

德州撲克冠軍安妮·杜克，她把這種“以犧牲未來自我為代價，來滿足當(dāng)前自我”的傾向，稱為時間貼現(xiàn)。人類很容易為了眼前的滿足，而放棄長期最佳利益。

你可能說，如果你明白了退休金是怎么計算的，你就不會犯這種錯誤了。退休金可以推算出來，但我們還要面對時間的另一個敵人，那就是“未來的不確定性”。

我們總說，要是買對一只增長100倍的股票，十萬變成一千萬，那就“躺贏”了。說起來簡單，做到真不容易，大部分人就是拿不住。

比如你有幸在亞馬遜1997年剛剛上市的時候，買了它的股票。這20幾年股價漲幅高達38600％，你最初就算只買1萬美元，什么都不做，現(xiàn)在就變成387萬美元了。看起來是不是很容易？

但實際上在過去20年中，亞馬遜的股價曾有三次跌幅超過50%。最狠的一次跌了多少？95％！有多少人能承受這種過山車般的起落呢？

再好的雪球，也不是一直向前滾，有時候會倒回來，甚至把人砸死。

在不確定性面前，一個人要堅持守住時間是很難的。真正能延遲滿足的人，本質(zhì)上是有一種能著眼長期價值的時間觀。

大部分普通人打折甩賣了自己的未來，那誰是買家呢？就是那些能夠做到“延遲滿足”的人。

安妮·杜克給出建議是：想要獲得更長遠(yuǎn)的利益，就要放棄這種即時滿足感，通過更準(zhǔn)確地理解世界，做出更好的初步?jīng)Q策，然后可以更靈活地應(yīng)對未來的不確定性。

我們應(yīng)該怎么去理解仰望星空的愿景呢？

愿景由兩大要素組成，核心理念和未來藍圖。核心理念就是你努力要變成一個什么樣的人；未來藍圖就是你努力要做成什么樣的事。

愿景是一種粗線條的強大算法。企業(yè)家杰森·弗里德說，在他們需要頭腦風(fēng)暴的時候，會用盡量粗的筆。假如你用很細(xì)的筆，筆尖的分辨率太高，會促使你擔(dān)心一些你不應(yīng)該擔(dān)心的事情，讓你掉進細(xì)節(jié)里。而用又大又粗的筆，你就會關(guān)注大畫面，從大局出發(fā)，聚焦于少數(shù)關(guān)鍵想法。

愿景還會幫你規(guī)避掉一種系統(tǒng)性的風(fēng)險：過度擬合。在統(tǒng)計模型中，因為使用過多的參數(shù)而導(dǎo)致模型對觀察數(shù)據(jù)過度擬合，以致當(dāng)用該模型預(yù)測其他測試樣本輸出的時候會與期望值相差過大。算法專家湯姆·格里菲思提醒我們，不確定性越大，數(shù)據(jù)越雜亂無章；這時，你越應(yīng)該注意“過度擬合”的風(fēng)險。

打個比方，你在一個森林里迷路了，你有兩個工具可以借助，一個是你手上的那幅地圖，一個是天上的北極星。手上的地圖標(biāo)注很詳細(xì)，但在不斷變化的森林里，你能完全信任前人的經(jīng)驗嗎？如果你太過于依賴特別具體的地圖，一旦有錯誤的信息，環(huán)境發(fā)生變化，你就可能陷入原地打轉(zhuǎn)的困境。

走出森林的最好辦法是什么呢？抬頭看，找到北極星，然后順著大方向往外走，途中發(fā)揮創(chuàng)造性和自主性，應(yīng)對隨時發(fā)生的突發(fā)事件。

地圖看起來很精準(zhǔn)、很確定，但會讓你陷入細(xì)節(jié)，失去大方向。北極星很遙遠(yuǎn)、形象模糊，但卻是確定的永恒存在，這就是“北極星優(yōu)于地圖”的道理。

愿景，本質(zhì)上是一種從全局出發(fā)，著眼于長期價值的算法，幫助我們穿越未知的黑暗森林。

愿景是怎么樣發(fā)揮神奇力量的？

其一，愿景代表了一種“預(yù)見”能力，能夠把一個抽象概念轉(zhuǎn)化為一幅圖景，讓大目標(biāo)可視化。

阿里云現(xiàn)在是阿里最重要的業(yè)務(wù)之一，但是當(dāng)年阿里內(nèi)部對“要不要做云計算” 產(chǎn)生過極大的分歧。最后馬云拍板，做。就是因為阿里的愿景是“讓天下沒有難做的生意”。云計算可以把IT服務(wù)平民化，很小的創(chuàng)業(yè)公司也能享受這樣的服務(wù)，它符合阿里的愿景和使命。符合愿景的事，在長期來看就是對的，值得投入。

亞馬遜的創(chuàng)始人貝佐斯也是這樣做決策的，他說過一段話：“亞馬遜喜歡做5~7年才有回報的事情。只要延長時間期限，你就可以做許多正常情況下無法企及的事情。我們在愿景上固執(zhí)己見，在細(xì)節(jié)上靈活變通。”執(zhí)著于愿景，幫貝佐斯做出了很多更有利于長遠(yuǎn)價值的選擇。

其次，人是一種需要反饋的動物。

但是人生中大部分的事都無法得到及時、具體的反饋。在沒有反饋的時候，你就可能猶豫要不要堅持。創(chuàng)業(yè)者需要處于一種半妄想狀態(tài)，才能直面創(chuàng)業(yè)過程中不可避免的高潮和低谷。

人們在尚未得到充分實證支持的情況下，也會半妄想：我想成為的人、我想做的事。愿景提供不可或缺的鼓勵和反饋。

其三，愿景能夠引發(fā)化學(xué)反應(yīng)。

18世紀(jì)的法國學(xué)者傅里葉讓仆人每天早晨都對他說：該起床了，偉大的理想正在召喚你！

愿景為什么能給別人打雞血？我們來看一種了不起的思維方式，最偉大的企業(yè)和個人都是這么思考問題的，那就是“黃金圈法則”。

黃金圈就是有三個圓圈，里面那個叫WHY：為什么，是指“目的”；

中間的圓圈叫HOW：如何做，是指“方法”；

外面那個圓圈叫WHAT：做什么，是指“執(zhí)行”。

普通的思維方式是從外到內(nèi)的，先考慮做什么，再想怎么做，最后才問為什么，也就是WHAT→HOW→WHY。

舉例說，如果是一般的廠家來賣電腦會是：

WHAT：我們做了一臺最棒的電腦。

HOW：用戶體驗良好，使用簡單，設(shè)計精美。

WHY：能幫你提高工作效率，讓你的游戲效果更好。

然后對用戶說：買一臺吧！

而厲害的思維方式是由內(nèi)而外的，WHY→HOW→WHAT。

比如蘋果公司賣電腦會這么說：

WHY：我們做的每一件事情，都是為了突破和創(chuàng)新。我們堅信應(yīng)該以不同的方式思考。

HOW：我們挑戰(zhàn)現(xiàn)狀的方式是通過把我們的產(chǎn)品設(shè)計得十分精美，使用簡單，界面友好。

WHAT：我們只是在這個過程中做出了最棒的電腦。

最后才對用戶說：你現(xiàn)在來買一臺嗎？

蘋果公司先闡釋了公司愿景，給出一套極具說服力的理由，所以更吸引人。日本企業(yè)家稻盛和夫說：做企業(yè)，需要樂觀地設(shè)想，悲觀地計劃，愉快地執(zhí)行。其實，人生也是如此。

涌現(xiàn)，來源于對復(fù)雜系統(tǒng)的研究，是復(fù)雜系統(tǒng)中最顯著也是最重要的一種特征。在系統(tǒng)科學(xué)中，大量微觀的個體一起互相作用之后，就會有一些全新的屬性、規(guī)律或者模式自發(fā)地冒出來，這種現(xiàn)象被稱之為涌現(xiàn)，最后的效果是“整體大于部分之和”。

動物學(xué)家卡爾·弗里施發(fā)現(xiàn)蜜蜂可以通過舞蹈交流，他因此獲得諾貝爾生理學(xué)或醫(yī)學(xué)獎。

當(dāng)一只獨自行動的蜜蜂發(fā)現(xiàn)一處豐饒的蜜源時，它會興奮地返回蜂巢，表演一段8字舞。之所以叫8字舞，是因為密封的舞蹈路徑會形成一個阿拉伯?dāng)?shù)字8，其中包含一個搖擺運動和一個返回運動。

借此，蜜蜂能夠把花蜜的方向和距離精確地告知同伴，比如，它擺動臀部的時間越長，意味著蜜源的距離越遠(yuǎn)。其他蜜蜂可以解碼這段舞蹈，按照它提供的信息找到花蜜。單個蜜蜂的智能水平很低，蜂群卻可以發(fā)揮群體智慧。

蜜蜂和螞蟻一樣，都是采用了非常簡單的算法，通過大量個體的嘗試，最終得出最優(yōu)路線。

螞蟻費力地穿過沙灘回到蟻巢，沿途要爬過很多山丘，繞過很多鵝卵石。如果我們試圖對每一條可能的路線編程，失敗是一個注定的結(jié)局，因為理論上存在的路徑無窮無盡。螞蟻們不斷地重復(fù)嘗試，走的最多的路會留下最多的信息素，它一定就是最短的那條路徑。

與之類似的，我們的大腦也是由無數(shù)個簡單的神經(jīng)元構(gòu)成，通過信息交換涌現(xiàn)出智慧。在蟻群和神經(jīng)元群體這兩種體系中，整體水平較高的智慧，都是從一只螞蟻，一個神經(jīng)元這些簡單的群體當(dāng)中涌現(xiàn)出來的。

利用涌現(xiàn)的方法，在蟻群、蜂群和大腦中構(gòu)建出智慧的力量，我們的大腦本身，就是一個涌現(xiàn)的超級系統(tǒng)。

如果我們把涌現(xiàn)應(yīng)用到具體生活中，也會產(chǎn)生意想不到的力量。

有一個媽媽曾經(jīng)辦過一個攝影展，記錄的無非是孩子的日常生活，攝影技術(shù)也談不上高明。卻吸引了大量的觀眾，趕到她所在的小鎮(zhèn)，一睹為快。

神奇的吸引力說出來也很簡單，她從孩子出生開始，每天為孩子拍一張照片，直到成年，一天都未曾錯過。即使每一張照片都很普通，成千上萬張照片串聯(lián)在一起，就能產(chǎn)生震撼人心的效果。

單看每一張照片都很簡單，可能還不如業(yè)余攝影師拍的好，放到一起的攝影展，就會產(chǎn)生超越整體的效果，這就是涌現(xiàn)。

大自然有兩個重要的算法，一是進化，二是大腦，后者難免會被歸為前者。在現(xiàn)實中，我們雖然會拼命思考，但是極少思考自己的思考。

只有一步步理解了更高維度的算法，才能重新獲得對于人生的控制感。

來源：混沌大學(xué)（ID:hundun-university）