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作為農資人的你，還沒制定2020年的計劃嗎？

農資

老于

2019-10-15 10:01:51

[ 導讀 ] 農資人要如何做規劃？

【原標題】余額不足90天，農資人你還沒開始制定2020年規劃嗎？

在農藥行業流行句話：“年年難做年年做，年年做了年年難，年年過得還不錯。”只是今年好像比往年日子更難過一些，因為大部分的企業在2019年同比上年沒有什么增長，甚至呈下降趨勢。

對于從事產品策劃的人而言，現在已經到了開始規劃2020年的時候了，筆者將自己2019年的一點感悟總結起來和大家分享一下。

時至今天，相信很多人看著各自企業的財務報表，最大的疑問就是——銷量都去哪兒了？

產品價格已經算是隨行就市，政策靈活度比往年也更高，通過和兄弟企業合作也增加了產品資源，銷量為什么還是不理想？主要問題出在哪里？市場整體萎縮還是其他原因？其實主要有以下幾大因素：

第一，農戶的用藥水平和需求量/額與往年相比沒有太大的變化（冰雹、臺風、凍害等每一年都有發生，今年也并沒有比往年更重）。這也就意味著市場總量沒有發生太大變化。

第二，原藥價格雖有波動起伏，但是基本處于適度穩定狀態。這也就意味著今年沒有像去年一樣產品成本大幅提升，導致企業整體困頓無力。

第三，傳統渠道沒有出現大范圍淘汰。就行業整體而言，也就意味著各企業原有的渠道布局并沒有受到大的沖擊。

第四，沒有顛覆性新產品上市。2019年國外企業并沒有針對某一防治方向的顛覆性新產品上市，換句話說，也就是一個顛覆性新產品導致整個防治方向的產品品類整體下滑的狀況沒有出現，從防治方向來看，市場整體是穩定的。

綜合以上四個方面來看，市場看似并沒有太大的風吹草動，市場的保有量是穩定的，那么銷量到底去哪兒了？這恐怕得從行業的“新常態”開始說起。具體表現在以下幾個方面：

1. 資源競爭的態勢日趨明顯。以往市場的競爭以小企業對大企業通過價格戰進行施壓。從去年開始，已經逐步演變成大企業之間的價格戰。以單一化合物為單位進行市場資源整合，充分發揮原藥優勢，通過價格戰明搶市場份額，下游制劑企業受制于人，品類份額收縮。代森錳鋅、甲維鹽、阿維菌素、吡蟲啉等類似狀況恐怕會逐步成為行業常態。

2. 行業入口多元化的同時，造成的影響飛速擴大。河南某農化企業2018年在河南的大田飛防面積超過1000萬畝次，占河南整體大田面積的12%左右。開封市祥符區萬壽菊產供銷一體化專業公司自2018年成立至今已經發展到9500畝，規模仍在擴大中。河南周口市西華縣一個種植農場覆蓋面積達到10000畝以上，“馬鈴薯圈”更是面積驚人。百畝家庭農場、千畝專業種植合作社已經比比皆是。經歷多年的發展，“農藥用戶集權時代”已經到來。“統一采購，決策集權”所具有的強烈排他性已經直逼傳統銷售模式。

另外，近年來雖然農資電商熱度稍退，仍然有堅守且成功者，一個個人電商平臺年交易額可以達到2億元是我們以往想都不敢想的。

3. “點”、“面”兩種企業發展定位分化明顯。一個年銷售3000萬~5000萬元的企業專注類似甘蔗這樣的小作物市場，卻可以做到30%以上的市場占有率。“力出一孔”，集中企業優勢資源，于“作物/防治點”處突破。一個年銷售3億~5億以上的企業整合行業資源，為己所用，積蓄力量，于“面”處著眼，布局未來。兩種發展定位均已經或多或少脫離了單純賣產品、拼價格的范疇，不經意間，這些“特色型”企業的發展已經將市場逐步瓜分。

4. “跑業務”時代結束，推廣主體的終端推廣能力作用凸顯。信息時代，以信息差達成銷售已經幾無可能。市場競爭已經從“暗戰”不可避免地變成了“明戰”。如何做好服務，如何做好產品和市場推廣成了制勝關鍵。而信息發達的今天，推廣也已從最開始的“讓人知道”到“讓人了解”，演變成如何“讓人相信并購買”的地步。所以地推又成了重中之重。

而現在的地推又面臨兩個問題：（1）承擔推廣的主體是誰？（2）重推廣數量還是重推廣質量？“得人者容易，得人才難；得人才容易，得人心難”，有才且實干的一線人員，在現如今產品同質、推廣動作同質的時代是企業發展的根本。不然，河南某企業的套餐也就不會獲得如此大的成功了。

5. 市場突變，套餐式解決方案成為市場新寵。筆者曾撰文《小麥套餐時代的路該如何走下去》，分析過關于套餐的一些問題，在此不再贅述。大田套餐不是近兩年才出現，但是以往大多都是屬于渠道商行為，企業行為的大田套餐就像深宅中的少女一般半掩琵琶，聲名不顯。從去年開始，企業行為的大田套餐遍地可見，真有點“千樹萬樹梨花開”的意思。當然大田套餐因為其強烈的排他性值得所有企業警醒，山東某企業年銷售500萬畝小麥套餐，想想還是挺令人吃驚的。

當然，如果企業定位的人群是種植大戶，倒不必擔心，通過市場調研，大戶對當下流行的大田套餐并無太大興趣，他們需要的是切實可行的解決方案和更高的性價比。但大田套餐基本已經成為行業主流，份額也在逐步擴大，這已經成為不爭的事實。

6. “去庫存”成為渠道焦點。2017年之前，渠道中每年正常庫存比例約占全年銷量的30%左右。自2017年下半年原藥漲價風波開始，渠道備貨積極，年底大批量入貨，市場整體庫存估計達到歷史高峰，初步預估年底庫存達70%（含年底壓貨）。但是隨著風波平息，又出現了新問題，（1）原藥漲幅并沒有想象中的大；（2）二維碼新政出臺，庫存真的成了庫存。2019年清理庫存成了大部分渠道商的重點，初步預估，2019年市場整體正常庫存應該在20%以下。

以上幾點僅代表個人觀點，相信也一定還有其他的一些影響因素。綜合來講，市場對企業定位、企業資源，作物定位、推廣能力等多方面提出了更高要求。渠道越來越理性，對企業的資源和服務要求也越來越高。如何找準路線，發揮自身優勢，實現轉危為機，至關重要。否則，2020年將是更加艱難的一年。

那么，2020年的規劃如何做？

個人觀點：實事求是，放平心態，給自己施加一點壓力，更要突出工作重點。

一、如何實事求是？

正視市場環境是對市場基本的尊重。現今面臨的市場已經處于新一輪的競爭，而且競爭更加激烈。傳統的政策刺激、人員激勵、推廣服務都正在逐步失靈，甚至于示范、觀摩等市場服務形式都漸漸流于表面，使得收效降低。

2020年的市場狀態不會樂觀，這是基本點。

企業需要拼品牌、拼實力、拼優勢、拼價格、拼人員、拼生產工藝投入等。

這種情況下，固守原有認知，固守原有思維，前景堪憂。機會心態除了能讓自己心理放松一些，解決不了任何實質問題。認清自身企業優勢和短板，實事求是，重新建立企業長久規劃目標，以未來定現在，有的放矢地推進工作。

二、如何放平心態？

產品分類，人員分層，渠道分級，動作分項目，投入分重點這是大家往年都在做的事情，新的競爭環境對企業的綜合匯總分析能力提出了更高的要求。眼下，企業內部自上而下自信受挫，但卻是審視自身、梳理渠道、企業改革調整的最好時機。哀兵之下，非死即生。企業核心層的心態平穩，斗志不失對企業來講，就未嘗不是一次浴火重生的機會。當然，競爭環境惡化，競爭加劇是針對所有人，只有放平心態，客觀尋找企業發力點，而不是盲目地釋放更大政策，才是真正負責任的行為。

三、如何給自己壓力？

當下的市場環境，基本可以稱之為行業的動蕩期，也可以稱之為拐點。對產品的專業性開發，產品的專業化應用，員工的專業性推廣、員工的職業化要求，企業的高效績效管理，后勤體系的高效運營，渠道的有效配合等都是一個挑戰。分析問題所在，尋求發力點，集中優勢資源和精力，實現“爆點”。“拐點”之下，盡皆問題，做好了，也許就是整個企業平臺的一次全面升級的機會，可帶動品牌的快速提升；做不好，就是冰山火海。可無論是企業還是職業人，又有誰不是在逆水行舟，在冰與火中煎熬。市場不相信眼淚，不需要逃兵，抉擇之下，盡皆壓力，職業人需要體現擔當的時刻，企業需要體現信心和勇氣的時刻已經來了。

四、如何突出工作重點？

從企業戰略到產品戰略再到最近幾年興起的作物戰略，每個企業都有自己的思路和儲備。不論以往只是說說而已，還是在身體力行，現在都需要根據市場的現狀重新思考。筆者現在所處的企業，正在以核心作物、核心產品、匹配核心渠道實施以“精準植保”為核心的殺菌劑戰略落地。

暫不論在2020年會因此獲得多大的銷售額，但從個人角度分析，從長遠角度，未來的行業的發展會是從產品大品類，作物市場，甚至作物的核心病蟲害領域，以及行政地域等幾個角度形成企業角色定位的分割，企業的定位會越來越清晰，甚至有可能會在將來變得涇渭分明。從眼下分析，渠道、農戶、作物需要專業化的服務。而對于企業來講，找準自身定位、開發/培養核心產品、發揮/建立自身現有優勢、培養專業人才、開發/建立戰略渠道、加大重點方向投入，是企業在未來和眼下亂局中取勝的根本。至于非核心的產品，建議從成本和競品定價角度，參與市場競爭，人員和渠道根據企業定位進行調整。

產品思維+作物思維+服務思維+渠道匹配=贏；

產品競爭/人員競爭≈生存。

根據自身定位，搭配資源，重點投入，強化認知是2020年規劃的重點。期間會有取舍，會有放棄，會有資源整合，費用投入轉向，甚至會涉及人員調整及銷售人員利益的考量，在競爭白熱化、多元化的今天，轉型是起點，強化并強大自身是根本，2020年的規劃雖然難做，但不得不做，假如我們不想為兩年、三年后的企業增長點的發愁，2020年的規劃是時候好好做了！

來源 | 冠龍農化

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