預(yù)制菜為什么能火？

和已是成品的料理包相比，預(yù)制菜通過將食材切配好分裝或做成半成品，而廚房只需要簡(jiǎn)單炒制。相比現(xiàn)切現(xiàn)炒，預(yù)制菜可以讓餐廳上菜速度和銷量提高10倍以上。

只不過，當(dāng)餐飲行業(yè)整體走向標(biāo)準(zhǔn)化，所有的工作都可以由小工完成，大廚似乎不再被需要。

今年9月，“餐飲供應(yīng)鏈第一股”的千味央廚登陸A股，開盤當(dāng)日股價(jià)大漲40%，這家企業(yè)的主營業(yè)務(wù)就是給餐飲企業(yè)提供速凍產(chǎn)品和預(yù)制菜，客戶中不乏肯德基、必勝客、海底撈、呷哺呷哺等品牌的身影。

華創(chuàng)證券食品飲料組分析師歐陽予、董廣陽認(rèn)為，預(yù)制菜行業(yè)目前正處于發(fā)展初期，滲透率快速提升將帶來板塊性紅利，賽道在大空間和高速發(fā)展下享受溢價(jià)。

未來，隨著龍頭入局，格局集中逐步成為主線，強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)將更具優(yōu)勢(shì)。

從概念上看，預(yù)制菜屬于調(diào)理食品，核心為菜肴。

預(yù)制菜是指以農(nóng)、畜、禽、水產(chǎn)品為原料，配以各種輔料，經(jīng)預(yù)加工而成的成品或半成品。與現(xiàn)做菜相比，預(yù)制菜需提前進(jìn)行加工處理，但本質(zhì)仍為“菜肴”，區(qū)別于普通加工食品，保質(zhì)期較短，食材新鮮。

從商業(yè)屬性上看，預(yù)制菜屬于類餐飲業(yè)態(tài)，規(guī)模性是關(guān)鍵。

首先，需要區(qū)別食品與餐飲的生意屬性。食品生意的本質(zhì)是賣產(chǎn)品，而餐飲更多則是賣服務(wù)，兩者距離消費(fèi)者遠(yuǎn)近不同，人的因素影響程度不同。而通常人的因素會(huì)放大商業(yè)系統(tǒng)的不穩(wěn)定性。

在傳統(tǒng)中餐餐廳里，廚師的更換可能就決定了客流的多寡。因?yàn)椴惋嬆軡M足人更高層次的需求。

但在標(biāo)準(zhǔn)化的食品生產(chǎn)中，人的因素被盡可能地抹去，生意的可規(guī)模性、可集中度和需求穩(wěn)定性更高。

隨著技術(shù)和需求的升級(jí)，餐飲和食品相向而行，預(yù)制菜應(yīng)運(yùn)而生。

作為餐飲和食品融合發(fā)展的產(chǎn)物，預(yù)制菜在保證口味條件下，最大程度提高工業(yè)化和擴(kuò)張性，在某種程度上實(shí)現(xiàn)效率最優(yōu)。

預(yù)制菜最早起源于美國，20世紀(jì)60年代開始實(shí)現(xiàn)商業(yè)化經(jīng)營。

70年代末，隨著日本經(jīng)濟(jì)進(jìn)入高速發(fā)展，預(yù)制菜在日本迎來了20%以上的快速增長(zhǎng)。

90年代后隨著麥當(dāng)勞、肯德基等快餐店進(jìn)入，我國開始出現(xiàn)凈菜配送加工廠，2000年后深加工的半成品菜企業(yè)開始涌現(xiàn)，但由于條件不成熟，行業(yè)整體發(fā)展仍較為緩慢。

2014年之后，隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展、外賣爆發(fā)式增長(zhǎng)，B端步入放量期，至2020年，又因疫情阻斷B端消費(fèi)，餐廳主動(dòng)將菜品以半成品形式售賣，加上宅家消費(fèi)爆發(fā)，直接催化了C端消費(fèi)加速。

華創(chuàng)證券預(yù)計(jì)，從整體上看，當(dāng)前我國預(yù)制菜市場(chǎng)規(guī)模約在2000億左右，其中B端1800億，C端400億，過去十年復(fù)合增長(zhǎng)率保持在20%左右，其中2014-2019年復(fù)合增長(zhǎng)率在30%左右。

當(dāng)前，我國年人均餐飲消費(fèi)3500元，飲食外部化率35%，而美國和日本均在45%左右，在生活節(jié)奏加快和經(jīng)濟(jì)發(fā)展推動(dòng)下，我國餐飲發(fā)展?jié)摿Τ浞帧?/span>

根據(jù)《中國烹飪協(xié)會(huì)五年（2021—2025）工作規(guī)劃》，預(yù)計(jì)2030年中國餐飲規(guī)模破10萬億，假設(shè)保守按照8萬億測(cè)算，預(yù)制菜滲透率提至15-20%（當(dāng)前10-15%），則B端規(guī)模5000億，加上C端預(yù)計(jì)7000億，復(fù)合增速13%。其中參考美日速凍的滲透率，假設(shè)我國在10-15%，則速凍預(yù)制菜規(guī)模預(yù)計(jì)可在千億左右。

當(dāng)前，預(yù)制菜海外市場(chǎng)格局呈現(xiàn)分散化。

因預(yù)制菜相比速凍食品復(fù)雜程度較高，即使在美日也難有企業(yè)一家獨(dú)大，更多體現(xiàn)為細(xì)分賽道差異競(jìng)爭(zhēng)。

在美國，雀巢、卡夫亨氏和康尼格拉以主食為主，泰森、荷美式以肉食類為主。而在日本，除傳統(tǒng)速凍龍頭企業(yè)外，也存在富禮納斯等盒飯龍頭，此外速凍食品生產(chǎn)商、零售型企業(yè)和農(nóng)業(yè)公司亦廣泛參加。

并且，對(duì)比之下美國龍頭集中度更高，推測(cè)與其善于并購、飲食簡(jiǎn)單等因素有關(guān)。

美國由于種族多元，相應(yīng)菜系也較為豐富，目前主流菜系根據(jù)地理位置分類。而日本因國土面積較小，菜系分為關(guān)西和關(guān)東料理。

整體而言美日品類較為復(fù)雜，相較之下我國的菜品種類更多，而當(dāng)下主要品類尚不及美日，考慮到我國擁有更大的市場(chǎng)規(guī)模，未來有更多挖掘空間。

梳理海外預(yù)制菜龍頭企業(yè)，核心玩家主要以速凍食品商和門店零售商為主。

于凍品商而言，速凍技術(shù)較好解決了預(yù)制菜保質(zhì)期短、標(biāo)品率低的問題，提高了渠道規(guī)模化操作可能。而冷藏和常溫型預(yù)制菜，由于運(yùn)輸距離有限、保質(zhì)期較短，未來更多由門店型承擔(dān)（可直配滿足保質(zhì)期要求），不過由于我國下游渠道相對(duì)分散，零售型品牌難以擺脫渠道邊界，更多呈現(xiàn)區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)。

當(dāng)前我國預(yù)制菜在滲透率快速提升下紅利共榮，未來隨著參與者增多，且行業(yè)滲透率逐步降速，某一時(shí)間點(diǎn)后將進(jìn)入洗牌階段。

復(fù)盤日本速凍食品行業(yè)，90年代黃金期結(jié)束后，日本速凍食品工廠數(shù)在2000年到頂，隨后步入殘酷洗牌階段，2018年降為高峰值一半，龍頭依托高效率經(jīng)營抵抗價(jià)格戰(zhàn)壓力，最終贏者通吃、剩者為王，至2018年行業(yè) CR3約60%。

在企業(yè)決策上，美日也多有不同，美國善于橫向并購，依托多品牌運(yùn)營，以利潤導(dǎo)向?yàn)闇?zhǔn)則。日本慣于縱向延伸，產(chǎn)品及上下游配套做到極致。

目前，我國預(yù)制菜行業(yè)主要龍頭基本達(dá)到10億規(guī)模，包括蒸燴煮、聰廚（新湘廚）、佳宴食品、廈門綠進(jìn)、信良記等，但相比于2000億市場(chǎng)空間而言，市場(chǎng)格局極為分散，此外億元級(jí)別企業(yè)較多，行業(yè)內(nèi)平均企業(yè)規(guī)模在1500萬左右，多承擔(dān)代工廠任務(wù)。

產(chǎn)業(yè)鏈中企業(yè)根據(jù)背后基因不同，可分為四大流派：專業(yè)的預(yù)制菜生產(chǎn)商（包括速凍食品廠商）、餐飲企業(yè)、上游農(nóng)業(yè)企業(yè)和零售型企業(yè)。

1）專業(yè)生產(chǎn)商：具備產(chǎn)品型思維，善于打造爆款產(chǎn)品、渠道建設(shè)，在規(guī)模方面具備優(yōu)勢(shì)，但其中2B和2C企業(yè)也存在區(qū)別，2C型企業(yè)善于維護(hù)品牌，但不善于點(diǎn)對(duì)點(diǎn)服務(wù)開發(fā)，而2B企業(yè)正好相反；

2）餐飲企業(yè)：天然為服務(wù)型思維，在菜品研發(fā)、品牌溢價(jià)、門店會(huì)員群體方面具備優(yōu)勢(shì)，但是包裝食品運(yùn)營前期需要前置投入，考驗(yàn)企業(yè)渠道建設(shè)和服務(wù)能力，難點(diǎn)在于中間的思維轉(zhuǎn)化和團(tuán)隊(duì)組建；

3）零售型企業(yè)：產(chǎn)品豐富度較高，且輕資產(chǎn)運(yùn)營為主，善于消費(fèi)者洞察和利用數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，背后是零售型思維，但劣勢(shì)在于品質(zhì)難以管控，且產(chǎn)品難以走出自身平臺(tái)；

4）上游農(nóng)業(yè)企業(yè)：農(nóng)業(yè)企業(yè)由于掌握上游，且依托農(nóng)畜產(chǎn)品積累有豐富渠道，在預(yù)制菜發(fā)展方面具備天然優(yōu)勢(shì)，但問題還是如何平衡好2B 和2C、新舊產(chǎn)品間關(guān)系。

下游渠道方面，根據(jù)可開發(fā)性和需求穩(wěn)定性不同，企業(yè)可選擇B或C兩種渠道，B端走量，C端立品牌。開發(fā)難度低、需求相對(duì)固定又具有高粘性的渠道更容易上量。

1）鄉(xiāng)廚：鄉(xiāng)鎮(zhèn)紅白喜事的流動(dòng)廚師，品類固定且份額大，宴席主人點(diǎn)菜，當(dāng)?shù)赝ǔ４嬖卩l(xiāng)廚協(xié)會(huì)（關(guān)鍵人物），易在群體內(nèi)部產(chǎn)生口碑，需要經(jīng)銷商下沉。

2）酒店：宴席由主人點(diǎn)菜，產(chǎn)品門檻較高，需要提供20-30以上豐富選品，且存在定制需求，服務(wù)要求較高，具備一定季節(jié)性，開拓難度大但是維護(hù)成本低，具備先發(fā)優(yōu)勢(shì)。

3）團(tuán)餐：產(chǎn)品相對(duì)固定，采購計(jì)劃性強(qiáng)，團(tuán)餐企業(yè)決定菜單，格外重視食品安全，使用第三方產(chǎn)品較多。開發(fā)具備先發(fā)優(yōu)勢(shì)。

4）連鎖快餐：開發(fā)難度較高，多數(shù)品牌連鎖店自帶中央廚房，僅優(yōu)勢(shì)大單品才有機(jī)會(huì)切入，整體應(yīng)以大客戶思維開發(fā)，做大后品類易被自有央廚替代。國內(nèi)已有超過 74%的連鎖餐飲企業(yè)自建了中央廚房，其中超過半數(shù)的餐飲品牌在研發(fā)標(biāo)準(zhǔn)化成品及預(yù)制菜品。

5）中小餐飲：市場(chǎng)空間廣闊，成品化比例較高，但相對(duì)需求較為分散，核心思路應(yīng)以成本為優(yōu)先考量，渠道粘性極低。

6）農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)：需求穩(wěn)定，采購群體以中老年為主，但產(chǎn)品方面需避免出現(xiàn)比價(jià)效應(yīng)，后端考驗(yàn)供應(yīng)鏈配送實(shí)力、消費(fèi)者品牌認(rèn)可度。

7）KA、BC 超市：成品比例較高，開發(fā)和運(yùn)營門檻也高，考驗(yàn)專業(yè)渠道管理和品牌建設(shè)。不同于B端根據(jù)需求訂生產(chǎn)，商超渠道鋪貨方式產(chǎn)銷不匹配風(fēng)險(xiǎn)較高。

8）互聯(lián)網(wǎng)線上：整體體量仍較小，供應(yīng)鏈問題難以解決，開發(fā)需以爆品思維驅(qū)動(dòng)

在預(yù)制菜大賽道中，華創(chuàng)證券又提煉出了料理包、酒店菜、調(diào)理肉制品和C端四類賽道。

1. 料理包：小B起步，市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)

料理包行業(yè)發(fā)展深受餐飲大趨勢(shì)影響，2005-2010年由西式快餐發(fā)展帶動(dòng)料理包增長(zhǎng)，后深入中式快餐，13-15年開始伴隨線上外賣飛速發(fā)展，料理包也進(jìn)入發(fā)展黃金時(shí)期，其中16-17年市場(chǎng)增量最為劇烈。

目前市場(chǎng)主要以專業(yè)料理包廠商為主，如蒸燴煮、新美香、惠康等，此外也有部分農(nóng)業(yè)企業(yè)以此賽道切入，如圣農(nóng)建立了中餐料理專用工廠，設(shè)計(jì)產(chǎn)能3萬噸，主要產(chǎn)品為24款中餐料理包。

料理包下游主要對(duì)接小餐飲，不存在大型餐飲開發(fā)依托客戶關(guān)系、自建央廚反向替代等因素，整體競(jìng)爭(zhēng)較為市場(chǎng)化，區(qū)域龍頭依托當(dāng)?shù)厍谰W(wǎng)絡(luò)后可形成較強(qiáng)優(yōu)勢(shì)。根據(jù)不同口徑，華創(chuàng)證券測(cè)算得全國規(guī)模約在500億級(jí)別左右。

對(duì)比其他預(yù)制菜品類，料理包工廠利潤率水平僅略高于一般代工廠，毛利率在20-25%區(qū)間，凈利率在5%左右。

下游客戶核心關(guān)注點(diǎn)在于成本，且產(chǎn)品價(jià)格相對(duì)透明，可以依托規(guī)模優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)份額擠占，且單一客戶更易在同一廠家集中采購，客戶關(guān)系容易建立，但粘性不強(qiáng)，易陷入價(jià)格戰(zhàn)中。研發(fā)方面難度不高，但未來行業(yè)需加強(qiáng)規(guī)范性、品質(zhì)關(guān)把控。

2. 酒店菜：高壁壘、高盈利賽道

酒店菜多以半成品菜為主，酒店廚師在此基礎(chǔ)上再加工，對(duì)品相、口味均具有較高要求，盈利能力相對(duì)更高，且整體進(jìn)入壁壘較高，競(jìng)爭(zhēng)壓力弱于料理包賽道。

目前主要玩家有速凍酒店菜肴類企業(yè)，如福建的綠進(jìn)、亞明等，也有常溫/冷藏型酒店菜肴，如湖南的新湘廚、佳晏食品等，除此之外大型餐飲企業(yè)依托研發(fā)優(yōu)勢(shì)也紛紛進(jìn)入。酒店菜多用于宴席市場(chǎng)等，假設(shè)滲透率在15-20%左右（略高于行業(yè)），預(yù)計(jì)酒店菜規(guī)模約有250億，其中速凍酒店菜肴規(guī)模約在50億以上。

競(jìng)爭(zhēng)要素為研發(fā)實(shí)力、渠道服務(wù)，開發(fā)中先發(fā)優(yōu)勢(shì)明顯，后面發(fā)展需增強(qiáng)品類擴(kuò)張能力。酒店菜開發(fā)為大B端開發(fā)邏輯，需點(diǎn)對(duì)點(diǎn)服務(wù)拓展，要求增大終端服務(wù)和指導(dǎo)，且品相、品質(zhì)要求高，企業(yè)進(jìn)入需具備一定研發(fā)實(shí)力，前期開拓難度較高，但是后期維護(hù)成本低，先進(jìn)入者具備一定先發(fā)優(yōu)勢(shì)。但考慮酒店采購所需品類通常難以在一家滿足，后續(xù)企業(yè)需增強(qiáng)在單一酒店的品類滲透和擴(kuò)張能力。

3. 調(diào)理肉制品：大空間易運(yùn)營，農(nóng)企具備優(yōu)勢(shì)

我國肉制品空間約2萬億，其中調(diào)理肉制品千億。

肉制品空間廣闊，細(xì)分品類眾多，其中調(diào)理類肉制品是指經(jīng)過滾揉、攪拌、調(diào)味和預(yù)加熱等形成的非即食類肉制品，常見的產(chǎn)品包括骨肉相連、雞柳、奧爾良雞翅、耗油牛柳、水晶蝦仁等。根據(jù)19年新食材、山東綠沃的專項(xiàng)調(diào)研顯示，全國約有3400家禽肉類調(diào)理品企業(yè)，產(chǎn)值突破1000億，其中前50強(qiáng)在230億以上。

調(diào)理肉制品是主要半成品，終端操作相對(duì)容易，農(nóng)業(yè)型企業(yè)紛紛布局，上游原材料是競(jìng)爭(zhēng)關(guān)鍵。相比于其他類型預(yù)制菜，調(diào)理肉制品加工程度降低，且食材組成較少，因此在終端操作上更為簡(jiǎn)單，應(yīng)用上也更為普及。

目前主要玩家為肉制品或農(nóng)業(yè)型企業(yè)，如圣農(nóng)、正大、龍大肉食、鳳翔、得利斯、華英等。競(jìng)爭(zhēng)要素上除了成本優(yōu)勢(shì)、渠道效率外，上游原材料也是核心競(jìng)爭(zhēng)點(diǎn)，因此農(nóng)企在布局調(diào)理肉制品方面具備天然優(yōu)勢(shì)，未來發(fā)展上預(yù)計(jì)將逐步向大型農(nóng)業(yè)企業(yè)集中。

4. C端：需求仍需培養(yǎng)，競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)分散

C端需承擔(dān)消費(fèi)者教育成本，因此經(jīng)營難度更高，早期切入者失敗較多。

C端消費(fèi)者教育不足，需求端變化迅速，并面臨供應(yīng)鏈難題（需求點(diǎn)分散、運(yùn)輸成本較高、易損耗等），整體銷量難以上量，同時(shí)早期進(jìn)入者多以重資產(chǎn)方式進(jìn)入，13、14年興起的一批半成品菜公司如青年菜君、我廚等，在需求不確定性情況下極易陷入資金斷裂風(fēng)險(xiǎn)。

新入局者大部分選擇主攻門檻更低的C端，由于C端營銷多元化、渠道模糊化，企業(yè)多以互聯(lián)網(wǎng)打法為主，注重產(chǎn)品創(chuàng)新、迭代速度和傳播屬性。研發(fā)上選擇還原網(wǎng)紅菜品、當(dāng)?shù)靥厣嘶蜷T店熱款；營銷上注重社群營銷及場(chǎng)景營銷，如直播、網(wǎng)紅種草等。

農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)消費(fèi)人群固定，且購買目的性強(qiáng)，可轉(zhuǎn)化率較高，實(shí)現(xiàn)了C端層面量的匯集，提高供應(yīng)鏈效率的同時(shí)，也依托線下方式集中曝光，利于預(yù)制菜品類面對(duì)面消費(fèi)者教育和培養(yǎng)，是目前比較成熟的商業(yè)模式。其余模式供應(yīng)鏈尚在摸索中，常選擇三方平臺(tái)合作，但實(shí)際效果還待觀察。

內(nèi)容來源：華爾街見聞