相較預(yù)制菜市場高度成熟的、以西式料理為代表的美國，和以東方料理為代表的日本，綜合人均 GDP、餐廳連鎖化率以及城市化率進行對比，可以發(fā)現(xiàn)中國的預(yù)制菜行業(yè)仍處于初級階段 —— 2021 年的預(yù)制菜滲透率不到 20%；即使考慮未來 15% 的年化增速，到2026 年的滲透率也只有 30%，相較美國和日本 60% 左右的滲透率還有極大的發(fā)展空間。雖然中式菜肴的菜系種類多、烹飪手法復(fù)雜、消費者對口感挑剔等因素，使得中式預(yù)制菜面臨更多的技術(shù)和市場挑戰(zhàn)，但 30% 的滲透率絕對不是中式預(yù)制菜發(fā)展的頂點。

因素 2 — 成本效益

央廚化的集中操作可以幫助餐廳降低運營成本，從而提升約 10% 的利潤點（參見圖 1）。其中，集中采購帶來的原材料成本降低、專業(yè)化分工帶來的人員效率提升，以及稅務(wù)票據(jù)帶來的財務(wù)成本抵扣，影響最大。與此同時，成品、半成品物流在溫度、濕度等方面的品控要求更高，中心化的高頻次配送也會提升物流體系的復(fù)雜度，因此物流成本的提升會吃掉一部分利潤。整體而言，央廚不僅能夠幫助餐飲企業(yè)降低成本，在品質(zhì)穩(wěn)定性控制、集中化新品研發(fā)等方面，也能發(fā)揮積極的價值。

近年來，國家積極鼓勵食品安全、餐廳連鎖化、農(nóng)業(yè)集約化及物流現(xiàn)代化。尤其是商務(wù)部發(fā)布的《“十四五”商務(wù)發(fā)展規(guī)劃》促進形成強大的國內(nèi)市場并鼓勵消費，加速了以上政策在全國的落地，從而強有力地從供給端和需求端促進了預(yù)制菜發(fā)展。預(yù)制菜投資者和生產(chǎn)企業(yè)可以密切跟蹤各地的相關(guān)政策紅利，抓住“東風(fēng)”直上“青云”。

出乎意料之外，卻又在情理之中，2020年疫情的爆發(fā)，加速了央廚產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。尤其是在 2B 和 2C預(yù)制菜領(lǐng)域，我們觀察到了很多有趣的變化，將在下一個問題中展開闡述。

從統(tǒng)計數(shù)據(jù)看，2020 年的疫情是近年來中國餐飲行業(yè)發(fā)展的一個低點，約 4 萬億的總規(guī)模比 2019 年的 4.7 萬億降低了約 15%（參見圖 2）。隨著對病毒認(rèn)知的提高和防疫措施的日趨精細(xì)，2021年中國餐飲業(yè)的總規(guī)?；謴?fù)到了疫情前的水平。在此過程中，2B 預(yù)制菜隨著餐飲行業(yè)的需求下滑而丟失了部分市場。

疫情引發(fā)的“宅經(jīng)濟”加速了個人對兼具安全健康、低門檻操作，甚至能大量存儲應(yīng)對突發(fā)狀況的 2C 預(yù)制菜的需求。據(jù)媒體報道，2022 年 3 月全國 2C 預(yù)制菜銷售額同比增長超 100%，形勢最為嚴(yán)峻的上海近半個月的同比增幅超 250%。像上海這樣擁有大量新中產(chǎn)和 Z 世代的快節(jié)奏城市，2C 預(yù)制菜在隔離期間較好地滿足了市民的居家就餐需求，也避免了大量新手“天天炸廚房”的尷尬。

后疫情時代，消費者會對各類需求的優(yōu)先級進行理性調(diào)整，消費行為從注重“外在評價”向注重“內(nèi)心感受”轉(zhuǎn)變。消費者更愿意為關(guān)注身心健康、提升生活品質(zhì)而非帶有“社交炫耀”屬性的商品買單。因此，好口碑的連鎖餐廳和高品質(zhì)的預(yù)制菜替代了一部分食品安全存在隱患的線下線上“蒼蠅館子”，為消費者提供更放心的餐飲服務(wù)。

“宅經(jīng)濟”使中國消費的主力軍 “新中產(chǎn)”和 “Z 世代”認(rèn)識并接受了 2C 預(yù)制菜的優(yōu)勢：操作便捷、品質(zhì)穩(wěn)定、便于儲存等，并將其納入到日常采購清單?！靶轮挟a(chǎn)”和“Z 世代” 在“吃”上生活方式的改變，最終會帶動全社會消費行為的重塑。

疫情期間，預(yù)制菜企業(yè)被證明是最具業(yè)務(wù)韌性的餐飲玩家。我們匯總了 14 家預(yù)制菜概念的上市餐飲企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)，對比上市餐飲服務(wù)業(yè)的整體表現(xiàn)可以發(fā)現(xiàn)：在過去的三波大的疫情中，1）即使在疫情沖擊下，預(yù)制菜企業(yè)的營收跌幅遠(yuǎn)低于整個行業(yè)，僅為行業(yè)整體的一半；2）疫情過后的反彈期，預(yù)制菜企業(yè)能夠保持 10% 的正增長，而行業(yè)整體僅能恢復(fù)到疫情前的水平，增長失速。

與西式和日式料理不同，中式料理菜系繁多、工藝復(fù)雜、對口感要求高。因此，中式菜肴預(yù)制化、標(biāo)準(zhǔn)化的實踐面臨更多來自技術(shù)瓶頸、商業(yè)化路徑及市場接受度的挑戰(zhàn)。比如，由于中式料理 SKU 龐大，難以達成規(guī)模經(jīng)濟，轉(zhuǎn)化為預(yù)制菜時就需要專精在某個細(xì)分菜系，或者找到一款可以服務(wù)多個菜系的爆款菜品。目前，美國和日本的預(yù)制菜滲透率在 60% 左右；考慮到以上制約因素，我們認(rèn)為中式預(yù)制菜滲透率難以達到美國和日本的水平。目前，預(yù)制菜滲透率最高的細(xì)分市場是標(biāo)準(zhǔn)化相對容易的中式快餐及火鍋；但隨著應(yīng)用技術(shù)進步和商業(yè)模式成熟，我們相信中式預(yù)制菜滲透率不斷攀升是不可逆轉(zhuǎn)的趨勢。

一方面，存量玩家盲目擴大產(chǎn)能導(dǎo)致央廚利用率過低，尤其是在受到疫情沖擊導(dǎo)致餐飲業(yè)績及相應(yīng)的 2B 預(yù)制菜需求下降的階段。對此，我們相信隨著市場的成熟和疫情恢復(fù)，產(chǎn)能利用率低的情況會得到一定程度的緩解；與此同時，如果能抓住 2C 預(yù)制菜的井噴趨勢，也能消化一部分產(chǎn)能。另一方面，數(shù)量龐大的新玩家懷揣熱錢涌入，導(dǎo)致行業(yè)魚龍混雜，產(chǎn)能整體供大于求。但我們預(yù)計隨著市場成熟，行業(yè)集中度會進一步提升并淘汰掉一批不具有核心競爭力的玩家。

很多餐飲品牌的成功靠的是少數(shù)擁有 “獨家秘方”的大單品，因此預(yù)制菜下游客戶對菜譜的保密性有著一定顧慮，認(rèn)為將“秘方”交付給第三方預(yù)制菜企業(yè)有被競爭對手復(fù)制甚至超越的風(fēng)險。為此，我們建議預(yù)制菜企業(yè)注重強化自身的研發(fā)能力，與餐飲品牌聯(lián)合研發(fā)、利益共享，例如引入下游中餐客戶未必擅長的西餐元素、在預(yù)制菜工藝上尋求一些技術(shù)突破等，從根源上消除被“偷學(xué)”的擔(dān)心。

主要包括兩種模式，一種是自建或收購預(yù)制菜加工企業(yè)，另一種是以產(chǎn)業(yè)園等為載體構(gòu)建生態(tài)圈，為預(yù)制菜加工企業(yè)賦能。相比之下，第二種模式的野心要大得多，典型代表是益海嘉里。但是，相比自建和并購，產(chǎn)業(yè)園賦能模式下，益海嘉里與預(yù)制菜加工企業(yè)的綁定關(guān)系一定程度被削弱，上游食材供應(yīng)與中游預(yù)制菜加工之間的協(xié)同效應(yīng)有限。

和蜀?！耙惑w化解決方案”的思路不同，中游預(yù)制菜加工企業(yè)更多選擇走出屬于自己“專而精”的發(fā)展道路，不少頭部企業(yè)在烘焙半成品、中式調(diào)味料等細(xì)分賽道創(chuàng)造十億級的營收。在銷售模式上，預(yù)制菜加工企業(yè)明顯呈現(xiàn)兩條差異化的路徑：一種典型路徑是先高舉高打主攻直營渠道，通過定制研發(fā)打動大客戶，再通過相對標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品進軍流通渠道。另一種路徑則恰恰相反，首先借助流通“大單品”打透經(jīng)銷渠道，然后再補強能力發(fā)展直營客戶。兩種銷售模式殊途同歸，背后都需要配套相應(yīng)的前端研發(fā)和供應(yīng)鏈能力，方能構(gòu)筑渠道的護城河。

零售商沃爾瑪和餐飲供應(yīng)鏈平臺美菜不謀而合，均采用 OEM 或 ODM 模式打造預(yù)制菜自有品牌。餐飲連鎖的玩家代表是海底撈旗下的蜀海，從內(nèi)部央廚向第三方服務(wù)商轉(zhuǎn)型，面向泛火鍋等餐飲企業(yè)，提供涵蓋采購、加工、物流的一站式餐飲供應(yīng)鏈解決方案，孵化出第二增長曲線。

新品研發(fā)、產(chǎn)品廣度、技術(shù)工藝。首先，企業(yè)需要擁有持續(xù)創(chuàng)新能力，滿足大客戶的定向研發(fā)需求，及時挖掘市場熱點、捕捉市場趨勢，不斷推出核心爆品。例如在中餐健康化、中西餐合璧等趨勢下尋求產(chǎn)品創(chuàng)新。其次，在控制品類復(fù)雜度、保證產(chǎn)能利用率的同時，提供多元化的產(chǎn)品組合，以滿足 B 端客戶和 C 端消費者的一站式需求。最后，技術(shù)工藝也是核心壁壘，如何確保運輸和儲存過程中的口感和食品安全是關(guān)鍵。

采購成本、源頭控制、產(chǎn)能布局、生產(chǎn)成本。首先，采購成本高度影響成本競爭力，能否與上游食材供應(yīng)商建立大宗商品的價格風(fēng)控機制是關(guān)鍵。其次，企業(yè)需要建立對關(guān)鍵原材料的掌控力以保障供應(yīng)的穩(wěn)定性，這一點對于原材料季節(jié)性強、優(yōu)質(zhì)原材料稀缺的細(xì)分賽道尤為重要。再次，考慮到成本、品質(zhì)等因素帶來的運輸半徑限制，產(chǎn)能布局需靠近終端市場、原料產(chǎn)地或進口港，且產(chǎn)能布局越廣則覆蓋市場越廣。最后，生產(chǎn)成本也是成本競爭力的關(guān)鍵 —— 相較人工生產(chǎn)，機械化生產(chǎn)有著顯著的成本優(yōu)勢；同時，品相復(fù)雜度管理、生產(chǎn)流程模塊化等策略也相當(dāng)重要。

用戶營銷、客戶渠道、增值服務(wù)。面向 C 端消費者，企業(yè)需要建立用戶心智和品牌認(rèn)知，通過場景化營銷精準(zhǔn)打動特定的消費群體，并抓住社區(qū)團購等新興渠道快速切入。面向 B 端消費者，結(jié)合企業(yè)自身情況，可以綜合運用直營和分銷渠道，在掌控關(guān)鍵大客戶資源的同時，建立強有力的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)以覆蓋廣大中小型客戶。無論是面向個人消費者、直營大客戶還是中小型客戶，增值服務(wù)在“內(nèi)卷”時代都越來越重要。

看準(zhǔn)細(xì)分賽道，選準(zhǔn)領(lǐng)先企業(yè)。雖然預(yù)制菜的整體增長一騎絕塵。但正如前文分析，中餐由于其特殊性，并非每個細(xì)分菜系在短期內(nèi)都能成功地被預(yù)制化、商業(yè)化。因此，作為財務(wù)投資人需要首先錨定那些潛在市場規(guī)模大、增速快、技術(shù)相對成熟的細(xì)分賽道，然后聚焦其中具有核心競爭力的頭部企業(yè)，或者具備高成長性、在某些方面具備相對競爭優(yōu)勢的新興企業(yè)。

挖掘創(chuàng)造協(xié)同的機會，找準(zhǔn)切入市場的痛點。除了需要對預(yù)制菜細(xì)分賽道做出篩選外，戰(zhàn)略投資人還需要立足自身優(yōu)勢、創(chuàng)造協(xié)同機會。與此同時，戰(zhàn)略投資人還需要理性地平衡短期和長期回報，避免因一味追逐投資“熱點”而缺乏聚焦、盲目擴大產(chǎn)能，最終不得不吞下產(chǎn)能利用率低的苦果。最后，完成投資或并購后，戰(zhàn)略投資人需要聚焦整合優(yōu)化，通過精益化管理實現(xiàn)運營效率提升，進一步創(chuàng)造成本競爭力。

結(jié)語：隨著疫情爆發(fā)、中美對峙、去全球化等趨勢，世界政治和經(jīng)濟格局面臨“百年大變局”。對中國而言，伴隨著經(jīng)濟增速放緩、行業(yè)競爭加劇，降本增效已經(jīng)成為企業(yè)不可忽視的核心議題。在此背景下，我們也看到了以預(yù)制菜為代表的系統(tǒng)性機會——供應(yīng)鏈模式轉(zhuǎn)型。

近年來，科爾尼在零售業(yè)已經(jīng)觀察到明顯的供應(yīng)鏈重塑趨勢；其中，最代表性的是各大頭部商超均在積極推進的自有品牌建設(shè)。在消費者主導(dǎo)的時代，渠道（線上、線下）和品牌（傳統(tǒng)、品牌）的競爭都趨于白熱化，面臨流量困境的商超不得不走出舒適區(qū)，通過與 OEM、ODM 合作，深度參與從產(chǎn)品創(chuàng)意、研發(fā)到最終上架的全流程。通過自有品牌的供應(yīng)鏈重塑，商超可以擺脫傳統(tǒng)的“貨架”定位，變身生活方式的“選品官”，從而創(chuàng)造差異化的產(chǎn)品組合，并顯著提升盈利性。其中，圍繞“吃”的 3R（RTC –ready to cook、RTH – ready to heat、RTE –ready to eat）就是商超自有品牌的典型代表。

從消費者視角看，新中產(chǎn)和 Z 世代正持續(xù)引領(lǐng)生活方式轉(zhuǎn)型，推動零售行業(yè)向“大眾化”和“小眾化”兩級發(fā)展：一方面，廣大年輕人在日益“內(nèi)卷”的職場中追求高效、簡單且經(jīng)濟的生活，這意味著極致性價比的商品將受到追捧——正如上文提到的商超自有品牌，以及活躍在拼多多、抖音等平臺的各類“白牌”。另一方面，順應(yīng)年輕人追求個性化、圈層化和極致體驗的消費需求，一系列小眾品牌相繼崛起；而這類品牌通常更擅長營銷而非產(chǎn)品，爆款背后隱藏的是營銷費用居高不下和產(chǎn)品迭代乏力的風(fēng)險。因此，如何在“品牌”背后建立有壁壘、可持續(xù)的供應(yīng)鏈競，正在成為新興品牌用心學(xué)習(xí)的課題。

總而言之，以預(yù)制菜為代表的中國供應(yīng)鏈體系重塑才剛剛拉開序幕。面對新消費時代的大潮，企業(yè)如何抓住機遇、避免被邊緣化，將是繼“營收增長”后，圍繞“降本增效”展開的另一場戰(zhàn)役。

來源：科爾尼管理咨詢