2022年以來，“預制菜”概念肉眼可見地走紅于市場。在疫情的催化下，預制菜受到了資本的熱捧，相關概念在 A 股一騎絕塵，走出了味知香等一批上市企業，多個預制菜企業也獲得億元級的投資。這個“吃出來”的產業炙手可熱，吸引了餐飲、零售、供應商等跨界玩家摩拳擦掌、跑步進場，共同描繪出預制菜這片不容小覷的藍海。

然而預制菜并非新鮮物種——在疫情“宅經濟”的刺激下，預制菜加速走向C端消費者的“臺前”；但更早之前，預制菜就已活躍于B端餐飲業的“幕后”。2C 預制菜的消費者認知尚不充分，“風頭正盛”的背后也屢屢傳出線下預制菜創業品牌失敗的消息，在后疫情時代的需求將如何變化，仍有待觀望。

而2B預制菜本質上是對供應鏈組織模式的重塑，在純工業化量產和個性化后廚之間找到了平衡點，對行業效率的提升創造了持續的價值。因此，我們預計在未來很長時間內，2B都會是預制菜行業的主流，也是本文剖析的重點。

當我們說起“預制菜”的時候，指的什么？這就需要定義“廣義預制菜”和“狹義預制菜”。廣義預制菜包括和預制菜相關大多數產業鏈，即上游的原材料流通（原始食材）、中游的食品加工（各類粗加工和精加工），以及下游的物流配送環節。而狹義的預制菜主要指中游的加工環節，也是驅動整個預制菜產業發展的核心引擎。

按照廣義口徑來看，預制菜產業 2021 年的規模約為 3 萬億人民幣，預計未來 5 年的市場年均增速約 6%。其中，約60% 的市場來自團餐，剩余 40% 中的 80% 以上來自零售餐飲行業，剩下的則主要是零售商的自有品牌預制菜。如果只看狹義預制菜中 2B 市場（即零售餐飲行業），當前規模約為 300 億元，并且預計將按照年化 15% 左右的速度增長——這樣的增速放在后疫情時代，仍是各方眼饞的“香饃饃”。

狹義預制菜的 2B 市場，年化 15% 的增長率從何而來？是否可以持續？又能持續多久？

為了更加全面地預判未來市場的發展趨勢，我們總結了 4大驅動因素：

相較預制菜市場高度成熟的、以西式料理為代表的美國，和以東方料理為代表的日本，綜合人均 GDP、餐廳連鎖化率以及城市化率進行對比，可以發現中國的預制菜行業仍處于初級階段 —— 2021 年的預制菜滲透率不到 20%；即使考慮未來 15% 的年化增速，到2026 年的滲透率也只有 30%，相較美國和日本 60% 左右的滲透率還有極大的發展空間。雖然中式菜肴的菜系種類多、烹飪手法復雜、消費者對口感挑剔等因素，使得中式預制菜面臨更多的技術和市場挑戰，但 30% 的滲透率絕對不是中式預制菜發展的頂點。

央廚化的集中操作可以幫助餐廳降低運營成本，從而提升約 10% 的利潤點（參見圖 1）。其中，集中采購帶來的原材料成本降低、專業化分工帶來的人員效率提升，以及稅務票據帶來的財務成本抵扣，影響最大。與此同時，成品、半成品物流在溫度、濕度等方面的品控要求更高，中心化的高頻次配送也會提升物流體系的復雜度，因此物流成本的提升會吃掉一部分利潤。整體而言，央廚不僅能夠幫助餐飲企業降低成本，在品質穩定性控制、集中化新品研發等方面，也能發揮積極的價值。

近年來，國家積極鼓勵食品安全、餐廳連鎖化、農業集約化及物流現代化。尤其是商務部發布的《“十四五”商務發展規劃》促進形成強大的國內市場并鼓勵消費，加速了以上政策在全國的落地，從而強有力地從供給端和需求端促進了預制菜發展。預制菜投資者和生產企業可以密切跟蹤各地的相關政策紅利，抓住“東風”直上“青云”。

出乎意料之外，卻又在情理之中，2020年疫情的爆發，加速了央廚產業的發展。尤其是在 2B 和 2C預制菜領域，我們觀察到了很多有趣的變化，將在下一個問題中展開闡述。

短期而言，疫情爆發導致預制菜的市場規模受下游拖累略有下降，但卻加速了市場結構從 2B 端到 2C 端的調整。

從統計數據看，2020 年的疫情是近年來中國餐飲行業發展的一個低點，約 4 萬億的總規模比 2019 年的 4.7 萬億降低了約 15%（參見圖 2）。隨著對病毒認知的提高和防疫措施的日趨精細，2021年中國餐飲業的總規模恢復到了疫情前的水平。在此過程中，2B 預制菜隨著餐飲行業的需求下滑而丟失了部分市場。

疫情引發的“宅經濟”加速了個人對兼具安全健康、低門檻操作，甚至能大量存儲應對突發狀況的 2C 預制菜的需求。據媒體報道，2022 年 3 月全國 2C 預制菜銷售額同比增長超 100%，形勢最為嚴峻的上海近半個月的同比增幅超 250%。像上海這樣擁有大量新中產和 Z 世代的快節奏城市，2C 預制菜在隔離期間較好地滿足了市民的居家就餐需求，也避免了大量新手“天天炸廚房”的尷尬。

長期而言，疫情給社會帶來的生活方式的反思、消費行為的重塑以及餐飲格局的洗牌，將會持續加速預制菜在市場中的滲透。

后疫情時代，消費者會對各類需求的優先級進行理性調整，消費行為從注重“外在評價”向注重“內心感受”轉變。消費者更愿意為關注身心健康、提升生活品質而非帶有“社交炫耀”屬性的商品買單。因此，好口碑的連鎖餐廳和高品質的預制菜替代了一部分食品安全存在隱患的線下線上“蒼蠅館子”，為消費者提供更放心的餐飲服務。

“宅經濟”使中國消費的主力軍 “新中產”和 “Z 世代”認識并接受了 2C 預制菜的優勢：操作便捷、品質穩定、便于儲存等，并將其納入到日常采購清單。“新中產”和“Z 世代” 在“吃”上生活方式的改變，最終會帶動全社會消費行為的重塑。

疫情期間，預制菜企業被證明是最具業務韌性的餐飲玩家。我們匯總了 14 家預制菜概念的上市餐飲企業財務數據，對比上市餐飲服務業的整體表現可以發現：在過去的三波大的疫情中，1）即使在疫情沖擊下，預制菜企業的營收跌幅遠低于整個行業，僅為行業整體的一半；2）疫情過后的反彈期，預制菜企業能夠保持 10% 的正增長，而行業整體僅能恢復到疫情前的水平，增長失速。

在多重利好下，我們也看到了預制菜發展所面臨的挑戰，主要包括三大方面：中餐的天然限制、行業的盲目拓張、配方的保密顧慮。

與西式和日式料理不同，中式料理菜系繁多、工藝復雜、對口感要求高。因此，中式菜肴預制化、標準化的實踐面臨更多來自技術瓶頸、商業化路徑及市場接受度的挑戰。比如，由于中式料理 SKU 龐大，難以達成規模經濟，轉化為預制菜時就需要專精在某個細分菜系，或者找到一款可以服務多個菜系的爆款菜品。目前，美國和日本的預制菜滲透率在 60% 左右；考慮到以上制約因素，我們認為中式預制菜滲透率難以達到美國和日本的水平。目前，預制菜滲透率最高的細分市場是標準化相對容易的中式快餐及火鍋；但隨著應用技術進步和商業模式成熟，我們相信中式預制菜滲透率不斷攀升是不可逆轉的趨勢。

一方面，存量玩家盲目擴大產能導致央廚利用率過低，尤其是在受到疫情沖擊導致餐飲業績及相應的 2B 預制菜需求下降的階段。對此，我們相信隨著市場的成熟和疫情恢復，產能利用率低的情況會得到一定程度的緩解；與此同時，如果能抓住 2C 預制菜的井噴趨勢，也能消化一部分產能。另一方面，數量龐大的新玩家懷揣熱錢涌入，導致行業魚龍混雜，產能整體供大于求。但我們預計隨著市場成熟，行業集中度會進一步提升并淘汰掉一批不具有核心競爭力的玩家。

很多餐飲品牌的成功靠的是少數擁有 “獨家秘方”的大單品，因此預制菜下游客戶對菜譜的保密性有著一定顧慮，認為將“秘方”交付給第三方預制菜企業有被競爭對手復制甚至超越的風險。為此，我們建議預制菜企業注重強化自身的研發能力，與餐飲品牌聯合研發、利益共享，例如引入下游中餐客戶未必擅長的西餐元素、在預制菜工藝上尋求一些技術突破等，從根源上消除被“偷學”的擔心。

從狹義來說，“預制菜”指的是中游加工環節；從廣義來說，上游可延伸至食材供應環節，下游可延伸至物流服務環節。整條產業鏈中，中游加工環節更值得關注，不但市場空間大、增長潛力高，更在盈利性上“一騎絕塵”（參見圖 3）。

根據產品類別，預制菜加工市場可以分為 8 個細分市場（參見圖 4）， 那么，放眼未來 5 年，哪些是更具吸引力的細分賽道呢？

綜合考慮市場規模、市場增速和凈利潤率三大因素，我們認為在 8 個細分市場中，最具吸引力的的當屬今年疫情期間悄然興起的“網紅”——料理包（如：魚香肉絲）。疫情封控讓 C 端消費者嘗到了其便于烹調的甜頭，便利性和經濟性也讓料理包在 B 端中小餐飲的滲透率進一步提升，可謂是規模性、成長性和盈利性俱佳。

市場吸引力處于第二梯隊的細分市場中，除了大家較為熟悉的熟調醬鹵（如：醬肘子、鹵制品）外，預制菜市場細分賽道中還有兩大 “隱形冠軍”——冷凍烘焙（如：冷凍面團）和調味包（如：火鍋底料）。受益于烘焙連鎖門店小型化的趨勢，以及新茶飲、新咖啡與新烘焙的跨界融合，更為高效和標準化的冷凍烘焙產品受到追捧。而調味包不但受益于泛火鍋（火鍋、串串香、燒烤等）餐飲的持續發展，應用場景更拓展至面條餃子等中式快餐。作為兩大“小而美”的精品賽道，冷凍烘焙和調味包雖當前市場空間相對較小，但其成長性和盈利性都可圈可點。

中國預制菜市場容量如此之大，當前的競爭格局卻相當分散，玩家以中小企業為主，行業集中度非常低。2021 年美國預制菜行業的 CR20（即前 20 大企業合計的市場份額）高達 55-65%，日本預制菜行業 CR20 亦達到 20-25%；相比之下，2021 年中國預制菜市場集中度遠低于發達國家水平——核心的中游加工環節，CR50 不到 20%；最近處于風口浪尖的料理包 CR50 更是不足 10%。

放眼未來，中國預制菜市場將進一步整合。疫情的反復加速了行業洗牌，不少中小型玩家逐漸淡出舞臺。未來，伴隨著市場不斷成熟，頭部優質玩家將鞏固競爭壁壘，并開展縱向的產業鏈延伸，以及橫向的品類和地域拓展，最終市場份額將持續向頭部集中。

但是，預判終局，中國預制菜市場競爭格局終究不會像發達國家市場一樣集中，背后主要有三大制約因素：首先，對比發達國家，中國餐飲連鎖化率仍然較低，這決定了下游B 端客戶的需求更為分散。其次，中國幅員遼闊、歷史悠久，全國各地都有其獨特的菜肴，而且以工序復雜的熱加工為主，難以實現不同菜系之間的標準化，規模效應受到一定限制。最后，中國人對于“吃”向來執著，滿足國人的“挑剔胃”并非易事，食材保鮮和口感維持的技術瓶頸仍然有待攻克。

接下來，我們將沿著預制菜的產業鏈展開，來看看各個環節的典型代表企業。

首先，在上游食材供應鏈環節，代表性企業有美菜、快驢、蜀海等，其供應鏈平臺的業務模式讓營收規模可以達到百億元以上，顯著高于中游和下游企業。在中游加工環節，各細分賽道的頭部玩家往往可以實現 10-30 億元營收，代表性企業有頤海國際、立高奧昆、千味央廚等；而第 2-5 大玩家營收規模在 3-10 億元不等，典型企業有重慶聚慧、恩喜村、味知香等。最后，在下游物流環節，代表性企業有新夏暉、絕配、唯捷等，營收體量在億級和十億級不等。

聚焦中游的加工環節，各企業采取了差異化的發展策略；但究其本質，這些策略的內核不謀而同——都在于拉升產能利用率，以提高企業盈利性。比如，專注肉類半成品的成都美好采取了“大單品”戰略，成功推出貢獻 10 億級營收的超級爆款小酥肉。與“大單品”異曲同工，“大客戶”策略也被廣泛應用。比如，百麥通過綁定麥當勞、千味央廚通過綁定肯德基，都能受益于大客戶帶來的規模優勢，從而保證供應鏈的經濟性。此外，2B 和 2C 結合也是重要的趨勢。比如，安井集團旗下的安井小廚主攻 B 端，凍品先生側重 C 端，新宏業和新柳伍則 BC 兼顧——通過 2B 和 2C“兩條腿走路”，抹平下游需求的波峰波谷，從而實現產能利用率的最大化。

預制菜市場的巨大潛力，吸引了上、中、下游產業鏈上的不同玩家紛紛入局、各顯神通。那么，這些企業有哪些代表性的打法呢？

主要包括兩種模式，一種是自建或收購預制菜加工企業，另一種是以產業園等為載體構建生態圈，為預制菜加工企業賦能。相比之下，第二種模式的野心要大得多，典型代表是益海嘉里。但是，相比自建和并購，產業園賦能模式下，益海嘉里與預制菜加工企業的綁定關系一定程度被削弱，上游食材供應與中游預制菜加工之間的協同效應有限。

和蜀海“一體化解決方案”的思路不同，中游預制菜加工企業更多選擇走出屬于自己“專而精”的發展道路，不少頭部企業在烘焙半成品、中式調味料等細分賽道創造十億級的營收。在銷售模式上，預制菜加工企業明顯呈現兩條差異化的路徑：一種典型路徑是先高舉高打主攻直營渠道，通過定制研發打動大客戶，再通過相對標準化的產品進軍流通渠道。另一種路徑則恰恰相反，首先借助流通“大單品”打透經銷渠道，然后再補強能力發展直營客戶。兩種銷售模式殊途同歸，背后都需要配套相應的前端研發和供應鏈能力，方能構筑渠道的護城河。

零售商沃爾瑪和餐飲供應鏈平臺美菜不謀而合，均采用 OEM 或 ODM 模式打造預制菜自有品牌。餐飲連鎖的玩家代表是海底撈旗下的蜀海，從內部央廚向第三方服務商轉型，面向泛火鍋等餐飲企業，提供涵蓋采購、加工、物流的一站式餐飲供應鏈解決方案，孵化出第二增長曲線。

中國預制菜市場仍處于藍海競爭階段。企業想要在市場“內卷”中脫穎而出，就必須建立產品、供應鏈和渠道三大硬實力，構筑競爭壁壘。

新品研發、產品廣度、技術工藝。首先，企業需要擁有持續創新能力，滿足大客戶的定向研發需求，及時挖掘市場熱點、捕捉市場趨勢，不斷推出核心爆品。例如在中餐健康化、中西餐合璧等趨勢下尋求產品創新。其次，在控制品類復雜度、保證產能利用率的同時，提供多元化的產品組合，以滿足 B 端客戶和 C 端消費者的一站式需求。最后，技術工藝也是核心壁壘，如何確保運輸和儲存過程中的口感和食品安全是關鍵。

采購成本、源頭控制、產能布局、生產成本。首先，采購成本高度影響成本競爭力，能否與上游食材供應商建立大宗商品的價格風控機制是關鍵。其次，企業需要建立對關鍵原材料的掌控力以保障供應的穩定性，這一點對于原材料季節性強、優質原材料稀缺的細分賽道尤為重要。再次，考慮到成本、品質等因素帶來的運輸半徑限制，產能布局需靠近終端市場、原料產地或進口港，且產能布局越廣則覆蓋市場越廣。最后，生產成本也是成本競爭力的關鍵 —— 相較人工生產，機械化生產有著顯著的成本優勢；同時，品相復雜度管理、生產流程模塊化等策略也相當重要。

用戶營銷、客戶渠道、增值服務。面向 C 端消費者，企業需要建立用戶心智和品牌認知，通過場景化營銷精準打動特定的消費群體，并抓住社區團購等新興渠道快速切入。面向 B 端消費者，結合企業自身情況，可以綜合運用直營和分銷渠道，在掌控關鍵大客戶資源的同時，建立強有力的經銷網絡以覆蓋廣大中小型客戶。無論是面向個人消費者、直營大客戶還是中小型客戶，增值服務在“內卷”時代都越來越重要。

在多個賽道步入存量時代的背景下，高速增長的預制菜成為消費和餐飲領域不可多得的優質標的，也吸引了大量的資本和玩家跑步進場。基于科爾尼的觀察，對于以下兩類投資人，需要采取差異化的投資策略：

看準細分賽道，選準領先企業。雖然預制菜的整體增長一騎絕塵。但正如前文分析，中餐由于其特殊性，并非每個細分菜系在短期內都能成功地被預制化、商業化。因此，作為財務投資人需要首先錨定那些潛在市場規模大、增速快、技術相對成熟的細分賽道，然后聚焦其中具有核心競爭力的頭部企業，或者具備高成長性、在某些方面具備相對競爭優勢的新興企業。

挖掘創造協同的機會，找準切入市場的痛點。除了需要對預制菜細分賽道做出篩選外，戰略投資人還需要立足自身優勢、創造協同機會。與此同時，戰略投資人還需要理性地平衡短期和長期回報，避免因一味追逐投資“熱點”而缺乏聚焦、盲目擴大產能，最終不得不吞下產能利用率低的苦果。最后，完成投資或并購后，戰略投資人需要聚焦整合優化，通過精益化管理實現運營效率提升，進一步創造成本競爭力。

結語：隨著疫情爆發、中美對峙、去全球化等趨勢，世界政治和經濟格局面臨“百年大變局”。對中國而言，伴隨著經濟增速放緩、行業競爭加劇，降本增效已經成為企業不可忽視的核心議題。在此背景下，我們也看到了以預制菜為代表的系統性機會——供應鏈模式轉型。

近年來，科爾尼在零售業已經觀察到明顯的供應鏈重塑趨勢；其中，最代表性的是各大頭部商超均在積極推進的自有品牌建設。在消費者主導的時代，渠道（線上、線下）和品牌（傳統、品牌）的競爭都趨于白熱化，面臨流量困境的商超不得不走出舒適區，通過與 OEM、ODM 合作，深度參與從產品創意、研發到最終上架的全流程。通過自有品牌的供應鏈重塑，商超可以擺脫傳統的“貨架”定位，變身生活方式的“選品官”，從而創造差異化的產品組合，并顯著提升盈利性。其中，圍繞“吃”的 3R（RTC –ready to cook、RTH – ready to heat、RTE –ready to eat）就是商超自有品牌的典型代表。

從消費者視角看，新中產和 Z 世代正持續引領生活方式轉型，推動零售行業向“大眾化”和“小眾化”兩級發展：一方面，廣大年輕人在日益“內卷”的職場中追求高效、簡單且經濟的生活，這意味著極致性價比的商品將受到追捧——正如上文提到的商超自有品牌，以及活躍在拼多多、抖音等平臺的各類“白牌”。另一方面，順應年輕人追求個性化、圈層化和極致體驗的消費需求，一系列小眾品牌相繼崛起；而這類品牌通常更擅長營銷而非產品，爆款背后隱藏的是營銷費用居高不下和產品迭代乏力的風險。因此，如何在“品牌”背后建立有壁壘、可持續的供應鏈競，正在成為新興品牌用心學習的課題。

總而言之，以預制菜為代表的中國供應鏈體系重塑才剛剛拉開序幕。面對新消費時代的大潮，企業如何抓住機遇、避免被邊緣化，將是繼“營收增長”后，圍繞“降本增效”展開的另一場戰役。

來源：預制菜運營專家

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