福格行為模型（BJ Fogg’s behavior model）是一個用來探尋行為原因的模型，它認為：要讓一個行為發生，必須同時具備三個元素：動機、能力和觸發器。

也就是說，只有當一個人有足夠的動機，并且有能力去做到，而且有觸發器來提醒的時候，一個行為才最終可能發生。

這個模型對管理者來說，有莫大的價值。因為管理，說白了，就是驅動團隊達成目標。

有了這個模型，結論就很容易出來了，作為管理者，我們需要做的是：激勵員工的工作積極性，提升員工的工作能力，并且時刻提醒他應該做什么事情。

不只是對個人管理，你會發現整個公司管理也是如此。對一個公司來說，要讓所有員工都齊心協力、一起完成公司的目標，無非是建立好三大系統：動力系統、能力系統、角色系統。

動力系統對應的就是公司的各類績效、激勵體系等等，解決員工的工作意愿問題；

能力系統就是公司的培訓和發展體系等等，解決員工的工作能力問題；

而角色系統，則是公司的部門、崗位、職責等體系，解決員工對自己工作崗位的認識問題。如果你去看組織行為學方面的文章，多半都是在說這三件事情。

好了，有了這個共識，我現在來說說：哪三件事，是我認為管理者必須花最多時間去做的有用功。

經常有創業公司CEO、五百強企業高管來問我：你給那么多企業做過咨詢，能不能告訴我，什么樣的激勵體系是最有效的？

其實很多時候，我們都搞錯了一件事，以為激勵體系是萬能的，以為世界上真的存在那么一個靈丹妙藥，用了它，所有員工就能自動為你好好工作了。

很不幸，我原先的公司在這個咨詢領域全球排名第一，在我8年多咨詢生涯里，見過世界上最先進的管理實踐，但我至今都不知道，有任何一家公司找到了這個千古難題的解藥。

核心在于：沒有人愿意為別人工作，我們都只為自己工作。

任何外部的激勵方式，都很難從根本上改變一個人的行為。

We do what we have to do, so we can do what we want to do.（為了得到真正想要的東西，我們不得不做一些不喜歡的事情）——這大概是大部分人對于工作的態度。

但是，就如同我曾經說過，如果我們把某件事情認為是討厭的（比如：學習和工作），為了其它目標（比如說謀生）才去做它，那我們是無法全情投入的。

而當今時代的工作，不像流水線操作工，是否全情投入結果都一樣，當今時代的工作是以腦力勞動為主，當你討厭某件事的時候，是很難有很大產出的。

并且，如果外部激勵用得太多，還會沖淡一個人的內部動力。我曾經幫一家快消公司設計過銷售激勵方案。在他們過去的激勵方案里，市場部每推出一個活動，需要銷售配合的，就會配上額外的激勵資源，給員工進行獎勵。

到了后來，某次公司給銷售員工提供培訓，竟然有員工問HR：我參加培訓，你們給獎金嗎？激勵制度濫用到讓所有人覺得：做任何事情都要給我錢，這時候的團隊激勵基本就形同虛設了。

再說一個正面例子。上周末我去杭州出差，半夜在酒店（為避免廣告嫌疑，先不提名字了）突發腸胃炎，疼得縮成一團，掙扎著打了酒店前臺電話，讓服務員幫我買胃藥，結果附近沒有24小時藥店。

當時有兩位值班服務生，女服務生就上來把我扶下去，讓那位男服務生把我送到醫院，幫我掛號、拿藥，帶我回酒店之后，男服務生很細心地交代女服務生說：剛才開了兩副藥，吞服的已經吃了，你跟她一起上去，把沖服的藥也幫她泡好吧。然后，女服務生把我扶上去，幫我沖藥，還給我吃了一片燕麥餅干，說這個藥不能空腹喝。

另外，她沖藥的時候，一直幫我用兩個杯子左右倒，就為了盡快涼掉讓我可以喝下去。喝完之后，她跟我說：我幫你把房間延到明天2點退房，你明早可以多休息下。

等我第二天中午退房的時候，昨天的兩位服務生換班了，但前臺服務生聽我說了房號之后，馬上就說：您今天感覺好些了嗎？然后把之前給客人準備的礦泉水換掉，倒了杯溫水遞給我。

做咨詢這么多年，各大國際酒店集團的金卡、白金卡攢了不少，這是我第一次住酒店有家的感覺。或者夸張點說，家人也沒有他們想得那么周到。相比海底撈服務員在洗手間幫忙擰水龍頭和不斷鞠躬，少了很多刻意。

這些關心客人的細節，他們的領導是很難知道的。如果只是獎金機制，我相信是激勵不出這樣的員工行為的。

對于管理來說，能用錢解決的問題，都不是問題。所以，錢不能少，但給了錢還真的不夠。

馬克斯韋伯曾經說過：人類是懸掛在自己編織的意義網上的動物。讓員工找到“為自己工作”的意義，才是管理者最大的成功。

那么，如何讓員工找到意義感呢？意義來自于什么呢？在我看來，無外乎兩個方面：

1、幫助他人的意義

如果你的公司做的是一件改變和影響他人的事情，那么一定要讓你的員工知道，并且，可以在招聘的時候，有意篩選相同價值觀的人。

比如，圈外是一家在線教育公司，我們幫助很多年輕人找到方向、事業更加順利，幾乎每天都有用戶來感謝我們。

所以，我會經常把用戶的故事和感謝分享給團隊，讓他們知道：自己正在做的事情，是可以真真切切改變很多人的。我們所做的每一件事，都在讓這個世界一點點變得更美好，都在給有理想的人帶去更多機會。

2、成就自己的意義

每個人都有“成為更好自己”的強烈欲望，而工作，是實現這個愿望的重要途徑之一。

然而，很多管理者并沒有能夠挖掘出，員工發展訴求跟他們工作之間的聯系，失去了用意義感來激勵員工的機會。

比如，一個年輕人，想要將來創業，那么作為管理者，你需要花一些時間，幫他分析創業所需要的能力和資源，然后在工作中告訴他：這件事是在鍛煉他哪方面的能力，能夠幫他積累什么樣的創業資源。

只有真正了解你的員工，愿意放低自己、走進他們的內心世界，才能成為一個好的管理者。

每個人都需要意義感，而管理者的有用功之一，就是去挖掘他們的意義感。

授之以魚不如授之以漁，這話大家都懂，然而做到的并不多，因為管理者和員工雙方，都沒有動力以及能力：

從員工角度來說，不愿意學“漁”。在工作中遇到難題，得到“魚”之后，可以很快拿到答案，是很有成就感的。比如你想寫份活動方案，領導手把手教你怎么寫，你按照他的思路來，一來省去無用功，二來感覺自己學到了。

但如果想要學習“漁”，就會面臨挫敗感，因為研究表明：我們的學習方式是從錯誤中學習。比如還是寫活動方案，如果領導讓你先去思考，大部分人會抓狂，一來想錯方向會被領導否定，二來覺得好幾個小時都在思考，卻沒有得出正確答案，非常挫敗。

按部就班地做自己舒適區以內的事情，每天學到一點點經驗，是很多人習慣的工作方式。但是，如果面臨一個之前沒經歷過的挑戰，員工就會有挫敗感，如果管理者沒有及時給予足夠的輔導和鼓勵，非常容易放棄。

而從管理者的角度來說，也不愿意“授漁”。因為一方面，現在員工的平均在職時間很短，很可能培養好了就走了。

另一方面，人的成長需要時間，比如最簡單的一個“說話條理清晰”，最快也得3個月見效，所以管理者沒有耐心。

最后，即便管理者愿意培養人，他也還需要承擔員工的試錯成本，因為自己把什么都安排好，一定是最穩妥的，但是放手讓員工去鍛煉去成長，出了問題是要自己擔責任的。

還拿上面說的活動方案舉例，如果管理者讓員工先去思考一下，再給出自己的思路，雖然說這樣員工會有成長，但問題是，員工可能不領情，而且你教一下教不會，還會弄得心情很煩躁。

另外，還得時刻提心吊膽，準備在最后時刻自己頂上。最后如果真的延誤事情，被自己的大老板批一頓，還得當替罪羊。一段時間之后，員工真的成長了吧，最后還離你而去了。

似乎任何角度來看，“授漁”這件事對管理者來說，都是個賠本買賣。

但是，為什么我覺得還要做呢？道理也很簡單：資源最優配置。

經濟學里有個概念叫比較優勢，意思是：一個生產者以低于另一個生產者的機會成本生產一種物品的行為。

聽起來有點復雜，我們舉個簡單的例子：假如你是管理者，帶領1個下屬，你的管理和決策能力打9分，下屬是5分；你的執行能力打8分，下屬是6分。

這時候你們要怎么合作呢？

按理來說，你自己樣樣都強，一個人工作的時候，效率是最高的。但我們知道這不可能，因為一個人的時間和精力是有限的，你在一件事情上花費了很多精力，另一件事情上勢必會減少，所以你不得不分工。

那怎么分呢？

你去做更有比較優勢的事情——管理和決策，因為你雖然執行能力也比他強2分，但是管理和決策能力卻比他強4分。如果把你的時間花在執行上面，就沒有時間和精力去做管理和決策的事情了，機會成本非常高。

所以，從兩個人的團體利益最大化來說，這種分配方式是最優的。

所以，對于管理者來說，團隊效率最大化的資源配置方式是：讓員工的能力不斷增強，能夠做更多的事情，然后管理者去做更高端（更有比較優勢）的事情。

但很多管理者并不能明白這一點，所以很多公司最后都出現了一個神奇的現象：高層做著中層的管理工作，中層做著基層的執行工作，然后基層員工每天無事可做，都在討論公司戰略。

所以，不要從某個任務、某個星期這樣的短期利益看問題，管理者只有對員工授之“漁”，整個團隊的資源才能更有序、高效地配置。

而這時候，每個作為個體的人，無論是管理者還是員工，發揮的能力也是最大化的。

03

劃重點

如果你去問一個職場人：你現在最想解決的問題是什么？

八成他會跟你說：怎么跟老板相處。

管理者跟員工，雖然最終的大目標一致，但在很多問題上，立場是不同的，這種矛盾是天然存在的。

原因很簡單，管理者看到的信息，跟員工看到的信息是不一樣的。

作為管理者，你接觸的是戰略、方向、行業、公司，你有機會跟CEO（或者你本身就是CEO）討論重要決策。但員工不一樣，他們每天接觸的就是自己部門的同事，層級都差不多，他們沒機會參與重大決策，看不到全貌。

這種信息不對稱，會造成什么問題呢？很簡單，看下面這張圖：

如果你只看鏡頭里面的圖像，會發現是左邊的人想要傷害右邊的人。但鏡頭里面的圖像只是截取，只反映了畫面圓圈的那部分。如果你能夠看到全部視角，才會發現，原來事實恰恰相反。

這就是造成管理者和員工之間天然矛盾的原因。雙方的信息不對稱，導致看到的畫面不同，而且誰都認為自己親眼看到的是對的。

所以，管理者覺得員工為什么不理解我，員工又覺得你們領導是傻X。我們去看公眾號文章，很多都是管理者罵年輕人不夠踏實、員工罵自己的老板極品，都能引來共鳴。

無他，信息不對稱而已。

另外，如果只是信息不對稱也就罷了，管理者可以更多地跟員工解釋和溝通。但問題的關鍵是，不只是信息不對稱，而且管理者還意識不到這種信息不對稱。所以，最可怕的不是不知道，而是不知道自己不知道。

因為，管理層常常會覺得：這么簡單的事情，為什么跟你就說不清楚呢？有這么多問題，為什么你就沒看到呢？

為什么管理者意識不到這種信息不對稱呢？

《黏性》這本書提出了“知識的詛咒”概念：當一個人知道一件事后，他就無法想象自己是不知道這件事的。

舉個簡單的例子，你耳邊聽一首歌，比如《祝你生日快樂》，一邊聽一邊通過敲桌子，把這首歌表現出來，讓你的同伴猜，你會發現，即便是如此簡單的歌，他也猜不出來。

你會很著急，覺得：這么明顯，為什么聽不出來？實際上，你跟他之間就是信息不對稱的，你聽到了歌，而對方聽不到，所以你無法想象對方聽不到的場景。

所以同樣的道理，管理者知道了全部信息，他就無法想象員工不知道這些信息的狀態。

那么，既然我們知道了：管理者跟員工之間存在不對稱，而且管理者很難意識到這種不對稱，導致雙方合作溝通存在困難。接下來，我們就知道該怎么做了。

那就是：不斷給員工劃重點，避免他們跑偏。即便你覺得那是員工理所當然應該知道的，也仍然要不斷強調，因為他們很可能就是不知道。

劃重點的內容包括兩個：

1、員工所處職位的工作目標

如果你問一個員工，“你認為自己的職位，對公司的價值在什么方面”，大部分人是說不出來的。這并非員工的問題，而是管理者的問題。這一點不明確，就會出現雙方的分歧。

比如說，我曾經見過一家公司，CEO認為，人力資源部門應當作為輔助服務部門，響應業務部門的招聘、培訓等等需求。

但人力資源部門的負責人卻認為，人力資源部門應當作為監督指導部門，捍衛公司的文化和價值觀。所以每做一件事，雙方都會出現巨大的分歧。

但CEO跟人力資源負責人雙方從未溝通過這一工作目標，因為他們都根據自己過往的工作經驗，覺得這個工作目標和定位非常理所當然。

2、近期該員工的工作重點

公司和團隊的工作重點，是隨著發展狀況而變化的，但從員工的角度，他們專注于自己的工作，很少能夠感知到這種變化，所以，需要管理者時刻提醒他們。

比如說，我之前跟一個做銷售的圈外學員聊，他提到自己開拓了不少客戶，但是老板不領情，非常苦惱。后來我指導他去跟老板溝通，之后才發現，公司的重點根本不在他開拓的那個行業身上，只是老板沒能及時跟他溝通，以為他是知道的。

只有不斷劃重點，才能減少管理者和員工雙方的信息不對稱。

當然，劃重點的方式就很多了，比如通過晨會、定期面談、績效管理工具等等。

我們自己公司，每周一早上會有一個晨會，其中一個議程就是：每個人把自己這周的工作說一下。

這個方法，一方面能夠讓員工學會計劃自己一周的工作內容，不會變成“應激式”工作；另一方面，在此過程中，如果有員工的工作在我看來不是重點，我就會指出來，幫他糾偏，這樣才能確保整個團隊的資源是花在刀刃上的。

三點有用功說完了，我總結一下，作為管理者，最重要卻最容易被忽略的事情是：

1）找意義，即幫助員工找到工作中的意義感，讓他能夠將工作與自己的人生結合起來；

2）授之漁，不要在乎一時的效率，而要從整個團隊的效率最大化角度考慮問題，花些時間去培養那些可培養的員工；

3）劃重點，員工跟管理者之間是存在巨大信息不對稱的，所以需要不斷強調那些你覺得理所當然的工作重點，才能確保資源被合理利用；

來源：圈外（ID：aiquanwai）

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