在新著《共演戰略：重新定義企業生命周期》中，北京大學光華管理學院組織與戰略管理系主任路江涌教授將企業生命周期分為創業階段（從0到1）、成長階段（從1到N）、擴張階段（從N到N+）和轉型/衰退階段（從N+到Z）。

在精益創業階段，企業要抓住哪些要點？路江涌教授給出了如下解讀。

共演戰略分析包含用戶、組織、產品、市場四個要素，并重點關注四要素中的12個分析要點，即用戶特征、用戶需求、用戶選擇、領導者、團隊員工、組織管理、產品開發、營銷推廣、商業模式、技術趨勢、資本資源、市場競合。在企業的不同發展階段，共演戰略關注的要點具體內容也隨企業發展而變化。

根據精益創業階段的企業特點，精益創業階段的十二要點包括：天使用戶、爽痛點需求、現有競品、創始人、創業合伙人、扁平組織、MVP開發、口碑營銷、單點突破、創新性技術、初始資本、混沌市場。

▲  精益創業階段十二要點

百度百科對天使用戶的定義是：“天使用戶就是一個產品最早那批使用者中，最認同產品并希望更多人認同這個產品的人。對于創業者來說，他們就像天使投資一樣，對產品和企業有著至關重要的意義。”

天使用戶首先是用戶，也是企業發展整個生命周期中最早使用和認可企業產品的用戶。天使用戶之所以重要，不僅僅是因為天使用戶能吸引其他用戶。天使用戶還可以通過幫助創業企業抓住爽痛點需求，幫助創始人把握創業方向，幫助創業企業聚焦MVP功能，以及幫助創業企業獲得創新性技術等四個機制影響創業企業的發展。

▲  天使用戶的作用機制

第一，天使用戶能夠幫創業企業抓住用戶的需求爽痛點。

第二，公司創始人一定是天使用戶，而且天使用戶中很可能有創始團隊成員。有很多天才的創業想法是由用戶想出來的，這種用戶變身創業者現象有一個學術名詞叫“用戶創業者”（user entrepreneurship）。

第三，天使用戶的參與對創業企業MVP（最小可用產品）開發非常重要。用戶參與也有一個學術名詞叫“用戶社群”（user community）。

第四，天使用戶也可能是創業企業創新性技術和創意的來源，這也有一個學術名詞叫“用戶創新”（user innovation）。Shah和Tripsas（2007）的研究表明，很多高技術行業的創新中都有很大比例是由用戶發明的，例如：計算機行業（26%）、化學加工設備行業（70%）、科學儀器行業（76%）、半導體組裝設備行業（67%）。樂高玩具是全球領先的玩具制造企業，長期保持收入和盈利的快速增長。樂高保持創新活力的做法是激勵用戶參與創新。

創業者在選擇創業方向，確定要做的產品和服務之前，要問一個問題：用戶為何會買賬？人類商品經濟的發展史也表明，人們通常把錢花在兩件事上：第一，對抗痛苦；第二，追求快樂。

痛苦和快樂是一個硬幣的兩面。《人類簡史》一書在討論快樂時做了如下總結：“雖然今日人類比先人所享有的財富要多得多，但‘我們是否真正的快樂了’是個沒有確定答案的問題。”一般對于快樂普遍接受的定義是“主觀感到幸福”。科學研究表明，雖然金錢可以帶來快樂，但超過限度后，效果就不那么明顯了；雖然疾病會降低人的幸福感，但除非病情不斷惡化，否則疾病并不會造成長期的痛苦感。綜合以往的科學研究，快樂并不是單獨由財富、健康之類的客觀條件決定的，而是取決于客觀條件和主觀期望之間是否相符。

人們對痛苦和快樂感受的復雜性為創業帶來了無窮的機會。創業者可以把眼光聚焦于減輕用戶痛苦，在用戶感到痛苦的地方找到切入點，也可以把眼光投向為用戶創造快樂。就痛點而言，創業者可以想想那些讓用戶感到不安、沮喪、緊急或難受的事情，聽聽那些讓用戶抱怨、吐槽、憤怒甚至罵街的事情。然后帶著這些清楚認識并銘記于心的痛苦，開發“治療”的產品和服務，并將開發的重點放在用戶的“康復痊愈”上，“讓痛苦消失”作為創業的指導。

就快樂而言，創業者可以設法幫助用戶創造或留住快樂。

針對爽痛點需求之所以重要，不僅僅是只有在產品抓住用戶的爽痛點時用戶才會買單，而且爽痛點需求還能幫助創業企業與競品區分開來，幫助創業企業集中組織力量辦大事，幫助創業企業實現產品的單點突破，并幫助創業企業在混沌市場中找到未來發展方向。

▲  爽痛點需求的作用機制

第一，  抓住爽痛點需求可以使創業項目和現有競品區分開來。

第二，  抓住爽痛點需求可以幫助創業企業集中組織力量辦大事。

第三，  抓住爽痛點需求可以幫助創業企業實現產品的單點突破。

第四，抓住爽痛點需求可以幫助創業企業在混沌的市場中找到未來的發展方向。

《從0到1》的作者彼得·蒂爾在書中表達了兩個核心觀點。第一個觀點是，人類社會進步有兩種方式：方式一是垂直進步，縱向發展，探索未知領域，從0到1；方式二是水平進步，橫向發展，照搬已有經驗，從1到N。彼得·蒂爾所推崇的是從0到1的探索未知領域的方式，強調的是創新在創業中的作用。

彼得·蒂爾的第二個觀點和第一個觀點相關。他認為，企業競爭的最高形態就是壟斷。創業公司要實現壟斷必須從垂直市場開始，要關注的不是未來市場的規模有多大，而是在當前垂直領域里占據多少市場份額。彼得·蒂爾的《從0到1》一書之所以在創業者中，尤其是中國創業者中備受推崇，其主要原因不在于他關于創新的觀點，而是他關于競爭的觀點。

創業者可以從用戶重合度和需求重合度兩個維度來分析現有競品。那些和創業者產品的用戶重合度低且需求重合度也低的現有產品，與創業者產品之間只存在潛在的競爭關系；如果用戶重合度上升，那么現有競品和創業者產品競爭的就是用戶的不同需求，或者說用戶可供滿足不同需求的金錢和時間；如果需求重合度上升，那么現有競品和創業者產品競爭的就是具有相同需求的不同用戶；雖然創業者和競爭者可能暫時分別發展不同的用戶群體，但最終當用戶重合度和需求重合度都上升時，創業者和競爭者之間就存在雙重競爭關系。

創業從來都是競爭最激烈的領域，但競爭也是最容易被創業者忽略的因素，原因在于創業者往往被創業激情和輝煌夢想所激勵，而忽略了眼前的“敵人”。在中國的創業圈流傳著一些心靈雞湯，足以讓創業者產生藐視競爭，笑傲江湖的心態。例如，“天下武功，唯快不破”“在風口，豬都能飛起來”等。中國創業者所經歷的歷史和面臨的現實是千團大戰、全民P2P、行行O2O、滿城單車等嚴酷的現實。

在種種浮躁心態的驅使下，很多創業者的目標并不是創造出有競爭力的產品，而是把目光投向政府、投資人的口袋。所做的事情既不是2B，也不是2C，而是2G或2VC。在這種情況下，難怪在資本寒冬來臨之際，很多投資人開始提醒創業者注意競爭的殘酷性。例如，晨興資本投資人劉芹在一次分享中指出：“我看到大量創業公司的戰略會上討論的全是怎么能夠快速地取得市場份額。如果你去5～10家同行業的董事會，聽到的都是類似的話，說明他們進入了同質化的競爭。優秀公司需要找到下一波的投資機會，擺脫這種同質化競爭的辦法，因此差異化會是非常重要的一種要素。”

在精益創業階段充分考慮現有競品的差異，對于企業抓住爽痛點需求，打造有競爭力的創業團隊，開發MVP和運用創新性技術等都有重要影響。

▲  現有競品的作用機制

第一，  和現有競品的差異化，有助于創業者抓住用戶未被滿足的爽痛點需求。

第二，  了解有哪些現有競品以及競爭者團隊組成，有助于創業者組織更有競爭力的創業合伙人團隊。

第三，  參考現有競品的基本屬性進行創新，有助于創業者快速開發MVP。

第四，根據現有競品所采用的技術，創業者可以適當采用創新性技術獲得優勢。

創始人是企業的第一發起人或創辦人。克里斯·祖克和詹姆斯·艾倫所著的《創始人精神》一書中指出，大多數卓越企業的成功都可以追溯到創始人在企業初創時期雄心勃勃的愿景。創始人精神在企業正常運營時期的作用不明顯，但當企業遇到超負荷、失速、自由下落三種重大危機時將發揮巨大作用。祖克和艾倫所說的創始人精神包括：強烈的使命感、主人翁精神、重視一線業務和具有戰略眼光。

▲  創始人的作用機制

創始人對于在精益創業階段的企業有決定性的作用。創業企業能否抓住爽痛點需求，能否以保持初始團隊和組織的高效運營，能否在混沌市場中開天辟地，能否實現單點突破等，都取決于創始人的戰略和戰術能力。

創業，沒有核心創始人一定不行，但僅有核心創始人也不一定行。通常，一個創業團隊最好有“三駕馬車”，即具備三類人：第一類是具有發現問題和分析問題能力的人，這類人能幫助核心創始人把握企業發展的戰略方向，企業做大后適合做首席戰略官；第二類是具有技術專長的人，這里的技術既包括科學技術（如大數據），也包括專業技術（如財務），這類人可以幫助核心創始人解決企業發展中的技術難題，企業做大后適合做首席技術官和首席財務官；第三類人是具有管理專長的人，這類人具有較高的人際關系技能，善于聆聽、反饋和解決沖突，企業做大后適合做首席執行官。

《創業36條軍規》的作者孫陶然有類似的看法，他說：“創始團隊應該有3～5人。其中，第一類不能少的人是領軍人物，即核心創業者。第二類不能少的是銷售，企業要盈利，就得靠銷售。在創業階段，很多時候團隊的老大就是最大的銷售，尤其在IT科技行業。第三類不能少的就是技術人員。如果你的創始團隊中沒有一個技術權威，那你想在科技行業里創業幾乎是不可能成功的。”

從用戶、組織、產品和市場四要素看，創業需要具有用戶需求專長的合伙人（做CCO和CMO職位），具有內部管理專長的合伙人（做CEO和CHO職位）、具有運營產品專長的合伙人（做COO和CTO職位）、具有信息融資專長的合伙人（做CIO和CFO職位）。雖然創業階段企業大多沒有這些“CXO”的正式職位，但合伙人是否能夠適合這些職位，也是能指導創始人尋找什么樣的創業合伙人的。

此外，創業合伙人在創業企業中發揮作用的機制至少有四種：（1）和創始人形成能力互補；（2）幫助創業企業達成和競品差異化的定位；（3）為創業企業獲得創新性技術；（4）幫助創業企業進行MVP開發。

▲  創業合伙人的作用機制

第一，創業合伙人的最主要作用是和核心創始人形成能力互補。

第二，創業合伙人也會幫助創業企業獲得和競品差異化的定位。

第三，創業合伙人還能幫助企業獲得創新性技術。

第四，創業合伙人在創業企業早期開發MVP（最小可用產品）過程中往往發揮重要作用。順為資本副總裁及入駐企業家孟醒曾分享道：“很多技術創新公司尋找合伙人的思路是從MVP倒推得出需要尋找什么樣的和幾個合伙人。比如將公司的MVP作為第一個產品里程碑，計算研發出這樣一個MVP產品需要哪些合伙人，然后按圖索驥去組建創業團隊。”從另一個角度看，不懂技術的創始人要想順利吸引到技術合伙人，可以先按自己的產品設想做一個MVP出來（忽略技術細節），然后用驗證了用戶需求的MVP來吸引技術合伙人。

與成熟企業的層級制組織形式不同，創業企業的組織形式通常是扁平的。羅輯思維CEO脫不花曾分享過羅輯思維是如何管理團隊的，分享的題目叫《玩公司》。脫不花在分享的開頭說：“目前羅輯思維有40名員工，其中技術團隊10人，其他為內容運營和商品團隊。因為羅輯思維是個小公司，我們沒有大公司的招牌和那么誘人的薪酬福利，只能靠帶著小朋友們玩兒、讓員工開心來吸引人。”在羅輯思維推行扁平組織模式，不僅僅是因為它是小公司，也是在因為那里工作的員工都是“90后”。當三個“70后”聯合創始人帶領著一群“90后”員工創業時，扁平組織是唯一可能的選擇。

▲  扁平組織的作用機制

扁平組織可以幫助創業企業與天使用戶產生密切互動，可以減少創業團隊的管理負擔，可以使MVP開發更為順暢，還可以幫助創業企業在混沌市場中尋找機會。

扁平組織的一個重要特點是透明。這里說的透明不只是對公司內部透明，也包括對公司外部（用戶）的透明。

最小可行產品（minimum viableproduct，MVP）是一種避免開發出用戶并不真正需要的產品的開發策略。該策略的基本想法是，快速地構建出符合產品預期功能的最小功能集合，這個最小集合所包含的功能足以滿足產品部署的要求，并且能夠檢驗有關用戶與產品交互的關鍵假設。該概念由阿修·莫瑞亞（Ash Maurya）在其著作《精益創業實戰》中提出，即用最快、最簡明的方式建立一個可用的產品原型，這個原型要表達出產品最終想要的效果，然后通過迭代來完善細節。

精益創業的核心思想可以由下圖表示。精益創業的旅程開始于創業項目的“價值假

設”和“增長假設”，即創業項目可以為用戶創造價值，而且創業項目可以實現增長。一旦有了這兩個假設，第一步要做的就是“開發”一個最小可行“產品”。開發這個最小可行產品的目的不是為了投入市場，而是為了“測量數據”以檢驗假設，獲得測量數據的目的是“學習”和完善產品開發的相關“概念”。“開發”“測量”和“學習”是精益創業循環的核心動作，這些動作的對象是“產品”“數據”和“概念”。在實際操作中，也可以反向思考循環的順序，即為了“學習概念”，創業者“測量數據”，為得到數據，創業者“開發最小可行產品”。

▲  精益創業的“開發、測量、學習”循環

MVP是符合敏捷思想的產品迭代開發方法。MVP首先著眼于用戶的基本需求，快速構建一個可滿足用戶需要的初步產品原型。部署之后，通過用戶反饋，逐步修正產品設計，最終實現完全滿足用戶需要。最關鍵的是，在各個迭代過程中，做出來的產品始終是可為用戶所用的產品，而不是有一部分功能不能使用的產品。

MVP適用于初創企業在市場不確定的情況下，通過設計實驗來快速檢驗產品或方向是否可行。如果相關假設得到了驗證，再投入資源大規模進入市場；如果沒有通過，那這就是一次快速試錯，盡快調整方向。創業企業可以通過做出MVP，精簡到不能再精簡，發布之后收集市場反應，逐步調整產品戰略，調整里程碑，盡快達成短期目標。MVP僅包含必要的功能，從而能從早期的用戶得到初始的資金和用戶反饋。僅包含必要的功能意味著最小成本，最能展現核心概念；MVP不一定是成品，也可以僅僅是理念。通常，構建MVP僅需要數天或數周時間。

MVP開發是創業企業產品開發的起點，對創業企業實現產品的單點突破，抓住用戶的爽痛點需求，形成扁平化組織結構，在混沌市場中找到方向等都很重要。

▲  MVP開發的作用機制

第一，MVP開發有助于創業企業實現產品的單點突破。

第二，MVP開發有助于創業企業抓住用戶的爽痛點需求。

第二，MVP開發要求創業企業形成扁平化組織結構。

第四，MVP開發有助于創業企業在混沌市場中找到方向。

當今社會的企業正面臨著一個新的營銷環境。信息傳播不再是單向的自上而下，而是變成了多點對多點的網狀結構。每個人都能自由的傳播信息，你能聽到幾乎任何你想聽到的聲音，每個人都是獨立的“自媒體”，是影響他人和被他人影響的網絡節點。在這樣的傳播環境下，對于創業企業而言，口碑營銷至關重要，口碑營銷對于創業企業的作用可以分為三個方面：一是節約營銷成本；二是提高營銷效率；三是驗證產品和市場的匹配程度。

就節約營銷成本而言，創業企業用戶數量少，如果采用廣告模式，需要支付固定的廣告費用，這些費用攤銷到少量用戶身上，獲客成本會非常的高。就營銷效率而言，口碑營銷傳播的渠道是用戶的口口相傳，基于的是用戶之間的相互信任，因此口碑營銷傳播效率很高。因此，硅谷Y Combinator創始人保羅·格雷厄姆總結說：“對于一個新產品而言，有100個非常狂熱的‘粉絲’，比有10000個覺得你還可以的人好得多。”就驗證產品和市場的匹配程度而言，創業企業需要通過了解和研究“每一個”天使用戶獲得和使用產品的過程，提升產品和用戶需求水平，以及產品和市場的匹配程度。

沃頓商學院教授喬納·伯杰在其著作《瘋傳》中給出了一個通過口碑營銷讓企業的產品深入人心的方法，即STEPPS六原則。STEPPS六原則指的是：讓你的產品成為大家的社交貨幣（social currency）；找到讓用戶把你的產品和他們的基本需求聯系起來的誘因（triggers）；了解使用產品時的情緒（emotion）；利用產品的公共性（public），發揮產品的網絡效應；一定要提供有實用價值（practical value）的產品；要有一個好故事（story）幫助傳播。

如果把伯杰教授的口碑營銷六原則分為兩個維度，應該是用戶滿意度和用戶影響力。其中，為用戶提供有實用價值的產品，了解用戶使用產品時的情緒，以及把產品和用戶的基本需求聯系起來三個要素決定了用戶的滿意度，而其他三個要素決定了用戶的影響力。

創業企業利用口碑營銷，一定要考慮口碑影響力的方向和程度。當用戶滿意度低且用戶影響力也低的時候，用戶口碑傳達的是一種低程度的負相影響力，這種情況雖然對企業有負面影響，但影響程度不大。但是，如果不滿意的用戶有高的影響力，這些用戶的負面口碑就會對企業產生高程度的負向影響。只有當用戶滿意度高的時候，用戶的口碑才會發揮正向作用，而當具有高滿意度的用戶自身的影響力高的時候，口碑營銷就能發揮出最好的效果。所以，在使用用戶口碑策略時，應該著重消除具有高影響力用戶的負面口碑和提升他們的正面口碑。

在精益創業階段，產品的運營應該是需求驅動和通過口碑營銷實現的。需求驅動和口碑營銷對實現產品的單點突破，抓住用戶的爽痛點需求，幫助企業建立扁平組織，以及使企業在混沌市場中獲得清晰的定位都很重要。

▲  口碑營銷的作用機制

第一，  需求驅動和口碑營銷可以幫助企業識別用戶的爽痛點需求。

第二，需求驅動和口碑營銷可以幫助企業實現單點突破。

第二，  需求驅動和口碑營銷可以幫助企業建立扁平組織。

第四，需求驅動產品增長和口碑營銷能幫助企業在混沌市場中獲得清晰的定位。

“單點突破”是精一天使公社合伙人張本偉、趙鑫和鑄夢堂科技董事長楊琰華合著書籍《單點突破》的主題。幾位作者認為，創業者必須選擇單點突破，即聚焦單點，全力突破，快速壟斷一個細分市場，在巨頭進入前結束戰斗，構建強大的競爭壁壘。

為實現單點突破，創業者可以進行一個思想實驗，問自己幾個關于“一”的問題：如果你只能選擇一個人作為客戶，這個人會是誰，為什么？如果你只能滿足這個人的一個需求，這個需求是什么，為什么？如果你只有一次說服這個人的機會，你會選擇什么方式，為什么？為了滿足用戶需求，如果你的產品只能有一個功能，這個功能是什么，為什么？前三個問題有關共演戰略中的“用戶特征”“用戶需求”和“用戶選擇”，而第四個問題有關共演戰略中的“產品”。

在精益創業階段，企業的產品商業模式應該以單點突破為特點，力爭畢其功于一役。單點突破對實現產品的口碑營銷，抓住用戶的爽痛點需求，提高組織資源的利用效率，以及應對混沌的市場環境都很重要。

   ▲  單點突破的作用機制

第一，  在產品商業模式上做到單點突破有助于產品的口碑營銷。

第二，在產品商業模式上做到單點突破有助于抓住用戶的爽痛點需求。

第三，在產品商業模式上做到單點突破有利于提高組織資源的利用效率。

第四，在產品商業模式上做到單點突破有助于創業企業應對混沌的市場環境。

暢銷科普書作者吳軍博士曾在“硅谷來信”欄目中分享了一個觀察：硅谷并沒發明什么基礎科學技術，但硅谷把全世界的創新性技術和創業熱情與風險投資結合了起來，成為全球科技企業創新的搖籃。

以無人駕駛汽車為例。在谷歌開始開發這個產品之前，卡內基梅隆大學已經做了幾十年，但是技術非常不成熟，沒有人能夠看到實用的前景（混沌市場）。谷歌之所以接手做這件事情，并非它有更好的技術，只是它需要用無人駕駛汽車顛覆現有的產業。為此，它將卡內基梅隆大學整個的團隊招了進來，并給予他們充分授權和足夠的資源（扁平組織）。

除了叛逆精神和顛覆現有秩序的欲望，硅谷另一個成功的條件是它常常在扮演新技術試驗場（天使用戶）的角色。谷歌無人駕駛汽車在沒有許可的情況下就上路了。在警察睜一只眼、閉一只眼的情況下，谷歌的無人駕駛汽車在路上完成了大量測試。據英國《衛報》2017年4月5日報道，來自一家分析公司的統計數據顯示，谷歌公司的無人車Waymo平均行駛5128英里才被人工接管一次（最差的Uber無人車每一英里就被人工接管一次），并且在過去12個月內測試里程超過了50萬英里，成為測試表現最好的無人車，也是全球離商用最近的無人車（單點突破）。

除大公司外，小公司也是推動創新性技術商業化的主力軍。同為“得到”專欄主講人的王煜全曾分享過創新性技術在小公司普遍應用的原因。以美國的科學研發為例，20世紀80年代，70%以上研發費用來自20000多人的超大型公司。不過，到了2000年以后，超大型公司占比由70%下降到了35%，而那些人數少于500人的小公司，卻迅速崛起，成為科技創新的主力軍。出現這樣的反轉主要有兩個原因。一是，先進的科技之前都掌握在高校手里，它們不愿意賣給商家，因為賣了自己就沒辦法繼續研究了。20世紀80年代，美國通過的《拜杜法案》規定，專利轉讓的只是商業使用權，所有權還歸高校。這樣一來，學校賣了專利，還可以繼續搞研究，這就大大推動了專利的商業化。二是，由于只轉讓商業使用權，所以專利就變得便宜得多了，一般不超過100萬美元，小公司完全承受得起。于是，以創新性技術應用為突破口的創業項目越來越多。

在精益創業階段，創業企業采用創新性技術，對于企業率先走出混沌市場，抓住創新性用戶的需求，采取扁平組織結構，實現單點突破都有重要影響。

▲  創新性技術的作用機制

第一，采用創新性技術能幫助創業企業走出混沌市場。

第二，采用創新性技術可以幫助創業企業抓住創新性用戶的需求。

第二，  采用創新性技術一般要求企業采取扁平組織結構。

第四，采用創新性技術有助于創業企業實現單點突破。

“全球創業觀察”是一個全球性的創業研究項目。2015年，有62個國家參加了第17次全球創業觀察的調查。在《全球創業觀察2015/2016》中，中國的“創業金融”環境得分4.86，在參與調查的62個國家中排名第14位。據專注于中國創業情況的《全球創業觀察2015/2016（中國報告）》稱，中國創業者資金來源的第一位是家庭（中國創業者91.3%的資金都來源于自有資金），第二位是朋友，第三位是風險投資，第四位是眾籌。此外，中國創業者創辦企業平均所需資金為16263美元（約合人民幣11.3萬元），美國為17500美元（約合人民幣12.2萬元），在中國創業所需的初始資本不比在美國創業少多少。

如果把創業的初始資本按照資本的來源和資本的風險承受程度兩個維度進行劃分，可以得出以下情況：

初始資本的可能來自內部和外部。來自創始團隊內部的資金既包括個人儲蓄，也包括個人借款。相對于個人儲蓄而言，創始團隊的個人借款風險承受程度較低，如果一個創始團隊的大部分初始資本來自團隊的個人借款，就會埋下高風險的種子。來自創始團隊外部的資本包括商業風險投資和政府資金。相對于商業風險投資來說，政府資金（包括政府背景風險投資機構）對風險的承受程度比較低。如果創業企業要吸納來自政府資金的入股，可能需要考慮政府資金對風險的承受程度。

在企業的精益創業階段，初始資本的不同來源可以幫助企業獲得創新性技術，抓住用戶的爽痛點需求，吸引創業合伙人，以及約束企業聚焦MVP開發。

▲  初始資本的作用機制

第一，初始資本可以幫助初創企業獲得創新性技術。

第二，初始資本可以幫助初創企業抓住用戶的爽痛點需求。

第三，初始資本可以幫助初創企業吸引創業合伙人。

第四，初始資本可以約束初創企業聚焦MVP開發。

“混沌”一詞衍生自希臘語，原意為某種深不可測的、破裂的東西——空間的虛空。在古代的宇宙起源論中的創世紀故事里，這個空白和虛無是所有生成之物（becoming）的基礎，是宇宙的根本起源。混沌和宇宙，無形的存在和有序的結構，因而就緊密地聯系在一起了。

弗里德里希·克拉默在《混沌與秩序》一書中指出：“自然中不斷重現的有序性一直令我們著迷。生命系統中，按照遺傳法則所傳遞的組織方案，來構造高度復雜的有序結構。我們對是分子生物學領域的探索越深入，我們對這些組織方案就越了解，我們會由此認為有序在自然界中總是能得以維持。然而，有序通常是某種靜態的東西。現實中，生命乃是從運動變化中創生的有序，并永遠與走向混亂、無序的衰敗相伴隨。從某種意義上講，生命就是衰敗，秩序就是混沌。”

混沌和秩序在中國企業管理實踐中也有應用。“混序部落”創始人李文和苗青在《觸變》一書中講道：“‘混序’是兼容的。混即混沌，代表了道家思想，強調天道；序即秩序，代表了儒家思想，強調人道。因此，混序是中國傳統文化的天人合一。混沌和秩序的融合，在控制和失控之間，在秩序和自由之間，在理性和人性之間，在確定和不確定之間，在一致與多元之間，是簡單性和復雜性的共生存在狀態，它既代表了一種組織結構，又代表了一種管理理論，既是一種世界觀，又是一種方法論。”。

如果我們按復雜性和動態性兩個維度分析事物，會有這幾種情況：當復雜性和動態性都低的時候，事物表現出一種秩序狀態；當復雜性上升或動態性上升的時候，事物處于秩序和混沌之間的狀態，即混序狀態；當復雜性和動態性都高的時候，事物處于混沌狀態。因此，從混沌狀態到秩序狀態有兩條路徑：一條是降低復雜性；另一條是降低動態性。

突破混沌市場，在混沌中找到秩序，是創業企業實現從0到1的重要途徑。對于處在精益創業階段的企業而言，混沌市場對于企業尋找到創新性技術，抓住用戶爽痛點需求，打造扁平化組織，以及實現產品的單點突破等方面，都有重要意義。

▲  混沌市場的作用機制

第一，在混沌市場中尋找到創新性技術非常重要。在市場尚處于混沌狀態時，沒有競品，甚至沒有天使用戶。在混沌市場中如何創新？王煜全和薛兆豐在《全球風口》一書中強調的積木式創新，指出了創業者獲得創新性技術的途徑。積木式創新有三個特點：第一是以了解市場的創業者為核心。創業者通過找到最新科技，針對市場中的核心問題，推出革命性的產品或服務，找到撬動世界的支點。第二是擁有產品或服務的最長板。創業者利用最先進的科技，打造自己的產品或服務的最長板，然后與其他企業的最長板合作，迅速達到一個大企業所需的所有功能，并和大企業形成競爭。第三是具有打閃電戰的能力。當創業者具備了以上要素后，就要開始迅速地奔跑，以最快的速度占領市場。

第二，當市場處于混沌狀態時，抓住用戶的爽痛點需求非常關鍵。喬布斯領導下的蘋果公司曾經“創新定義了”在線音樂行業、手機行業、平板電腦行業，甚至是整個互聯網行業。喬布斯視野的出發點是對用戶體驗的癡迷關注，他認為從用戶的體驗中可以抓住他們的爽痛點需求。

第三，扁平化組織結構是適合混沌市場中創業企業的組織形式。以谷歌為例。《重新定義公司：谷歌是如何運營的》一書第6章的標題就是：“創新：締造原始的混沌”。谷歌創始人布林說：創新不可把握，也不能事先安排，有創意的人不需要事先安排工作，而是需要有人提供空間。在谷歌，員工20%的時間可以辦自己的事情，沒有任何人干擾。

第四，混沌市場狀態下只有單點突破，創業企業才有活路。

作者：路江涌，北京大學光華管理學院組織與戰略管理系教授，系主任。