我國(guó)加入WTO后，隨著國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)國(guó)際化，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)國(guó)內(nèi)化，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)主要為人力資源競(jìng)爭(zhēng)。國(guó)有大中型企業(yè)如此，勞動(dòng)密集型的農(nóng)業(yè)中小企業(yè)更是如此。得才則興，失才則衰。由于自然地理的特殊性和農(nóng)業(yè)行業(yè)的制約性，農(nóng)業(yè)企業(yè)求才若渴卻往往招不來(lái)人，招來(lái)人才卻可能水土不服并引發(fā)內(nèi)部矛盾，繼而導(dǎo)致人才大量流失、企業(yè)發(fā)展面臨人才斷流的困境。要想獲取人才競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，農(nóng)業(yè)企業(yè)就必須在求才、用才、育才、激才、留才注意以下幾點(diǎn)：

一、選才：要維才唯能，忌唯學(xué)歷論

動(dòng)輒有農(nóng)業(yè)企業(yè)在公司簡(jiǎn)介中提到“現(xiàn)有員工×人、其中大中專(zhuān)以上學(xué)歷×人，博士、高級(jí)職稱(chēng)×人，碩士、中級(jí)職稱(chēng)×人，各類(lèi)科研技術(shù)人員×人”、“擁有×名中高級(jí)技術(shù)職稱(chēng)者，甚至以×萬(wàn)元的年薪聘請(qǐng)了博士×人”。這雖然是公司形象和實(shí)力的象征，但很明顯不少農(nóng)業(yè)企業(yè)都走入了“唯學(xué)歷論”的極端。人才“高消費(fèi)”、“提前消費(fèi)”，除了增加人力成本，造成人才浪費(fèi)，還會(huì)引發(fā)人才沖突，打擊員工積極性。據(jù)報(bào)道，1999年3月，農(nóng)學(xué)博士后肖某被深圳科技工業(yè)園總公司張榜宣布下崗。他是高級(jí)人才，怎么會(huì)下崗?肖博士是專(zhuān)家，農(nóng)學(xué)博士后的耀眼光環(huán)下，企業(yè)老總以偏概全，忽視了他在其他方面的局限性，指派他為總公司下屬深圳高新科技創(chuàng)業(yè)中心經(jīng)理。其結(jié)果是，創(chuàng)業(yè)中心關(guān)門(mén)大吉，肖博士被“請(qǐng)”出單位另謀出路。學(xué)歷崇拜產(chǎn)生的主要原因是多方面的：

第一，管理者自身原因。他們自身文化素質(zhì)和管理素質(zhì)偏低，高歌“知識(shí)就是力量”，繼而相互攀比盲目招募高層次專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員和管理人才，以提高企業(yè)的人力基礎(chǔ)，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。出發(fā)點(diǎn)是對(duì)的，只是沒(méi)有結(jié)合企業(yè)自身實(shí)力。

第二，企業(yè)沒(méi)有工作分析。每項(xiàng)工作用誰(shuí)做?做什么?何時(shí)做?哪里做?如何做?為何做?為誰(shuí)做?每個(gè)崗位的職責(zé)、權(quán)限、內(nèi)容、資格到底是什么，不清不楚不明不白。

第三，成本觀念單薄。人力是資源，也是成本。一味引進(jìn)高素質(zhì)人才的同時(shí)，帶給企業(yè)的也有節(jié)節(jié)攀升的經(jīng)營(yíng)成本。不若敞開(kāi)大門(mén)、放低門(mén)檻，打破年齡、性別、學(xué)歷、地域、身份的限制，讓對(duì)農(nóng)業(yè)公司發(fā)展有興趣的人士均可進(jìn)入招聘市場(chǎng)。

總之，企業(yè)識(shí)別人才時(shí)，不能只看學(xué)歷、看文憑，要注重德才兼?zhèn)洌坎哦?在人才配置時(shí)，要注重不同年齡、不同性別、不同學(xué)歷、不同專(zhuān)業(yè)員工的合理搭配，以優(yōu)化企業(yè)人力資源的層次結(jié)構(gòu);要用人不疑，疑人不用，實(shí)現(xiàn)人才與職位的“門(mén)當(dāng)戶對(duì)”;做到“賢者治”，選擇賢者擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù);做到“能者上”，起用能人，為能人搭建施展才華的舞臺(tái);做到“智者策”，吸收有專(zhuān)長(zhǎng)、有頭腦的人進(jìn)入?yún)⒅\部積極參與決策，人盡其才，物盡其用，形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，減少人力成本，提高工作績(jī)效。

二、用才：要適當(dāng)放權(quán)，忌大權(quán)獨(dú)攬

在每個(gè)企業(yè)中，管理者都是賦予企業(yè)生命、注入活力的要素。管理者一般分為3個(gè)層次，即高層管理者、中層管理者和基層管理者。高層管理者是企業(yè)管理者的最高層次。現(xiàn)代人力資源管理應(yīng)該是企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任，他的本職工作就是選人、用人。農(nóng)業(yè)企業(yè)家就是農(nóng)業(yè)企業(yè)的最高層管理者，國(guó)內(nèi)外農(nóng)業(yè)發(fā)展的歷史表明任何國(guó)家的農(nóng)業(yè)企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵在于農(nóng)業(yè)企業(yè)家。然而，我國(guó)農(nóng)業(yè)企業(yè)家的整體素質(zhì)不容樂(lè)觀，多數(shù)起步于作坊或村辦企業(yè)的農(nóng)業(yè)企業(yè)，之所以能夠僥幸成功，僅因?yàn)樽采狭诵袠I(yè)大運(yùn)及付出了“愚公移山”的敬業(yè)精神。但隨著農(nóng)業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的不斷升級(jí)，農(nóng)業(yè)企業(yè)家的管理理念陷入“瓶頸”，他們信誓旦旦地致力于打造“家天下”的個(gè)人王朝，對(duì)權(quán)利極度渴望，控制欲強(qiáng)烈，對(duì)員工百般挑剔，疑神疑鬼，整天臆想他人謀權(quán)篡位。

人力資源管理部門(mén)經(jīng)理呢?它作為企業(yè)的中層管理者，是高層管理者和基層管理者之間的橋梁，上傳下達(dá)，應(yīng)該具體負(fù)責(zé)人力資源的規(guī)劃、雇傭與招募、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)、薪酬、福利、雇員援助、員工關(guān)系與社區(qū)關(guān)系、健康與安全、人事記錄等核心工作。他們掌控員工生死，難道不應(yīng)該是企業(yè)的王牌?而事實(shí)上，人力資源被邊緣化了。

第一，人力資源管理被邊緣化。很多人混淆傳統(tǒng)人事管理和現(xiàn)代人力資源管理，認(rèn)為兩者僅是“貓叫了一個(gè)咪”，“換湯不換藥”。

第二，人力資源管理部門(mén)被邊緣化。人力資源管理的開(kāi)拓者戴夫·烏爾里克認(rèn)為，人力資源管理部門(mén)應(yīng)該扮演四個(gè)新角色，即戰(zhàn)旅執(zhí)行伙伴、行政專(zhuān)家、員工后盾和變革推動(dòng)者。但在現(xiàn)實(shí)生活中，人力資源管理部門(mén)聽(tīng)起來(lái)很重要，忙起來(lái)不重要。很多農(nóng)業(yè)公司沒(méi)有人力資源管理部門(mén)，就算有也只是沿襲過(guò)去出考勤、發(fā)工資，只是在干秘書(shū)的活。

第三，人力資源管理部門(mén)經(jīng)理被邊緣化。

你有聽(tīng)說(shuō)在農(nóng)業(yè)行業(yè)有哪個(gè)人力資源管理部門(mén)經(jīng)理被提拔為總經(jīng)理?答案是否定的。

筆者認(rèn)為，農(nóng)業(yè)企業(yè)家應(yīng)當(dāng)適當(dāng)放權(quán)。術(shù)業(yè)有專(zhuān)攻，行行出人才。人才是企業(yè)的最珍貴的東西，就應(yīng)該讓人才有施展能力、實(shí)現(xiàn)抱負(fù)、體現(xiàn)價(jià)值的機(jī)會(huì)。尊重人才的價(jià)值，讓人才一展抱負(fù)應(yīng)該不是難事，也不應(yīng)該是難事。隔行如隔山，如果領(lǐng)導(dǎo)言行一致，就應(yīng)該讓人力資源部門(mén)及其領(lǐng)導(dǎo)履行應(yīng)盡的職責(zé)和義務(wù)，切莫外行管內(nèi)行。

三、育才：要筑巢引鳳，忌崇洋媚外

很多企業(yè)急功近利，在人才開(kāi)發(fā)上，功利主義、實(shí)用主意導(dǎo)向明顯，不愿意投資培養(yǎng)，不愿意承擔(dān)成本和風(fēng)險(xiǎn)，認(rèn)為培訓(xùn)員工卻跳槽離職只是“為他人徒做嫁衣”、“買(mǎi)了鞭炮他人放”。總想著不勞而獲、坐享其成，從其他企業(yè)“移植”人才，實(shí)行人才“拿來(lái)主義”。由于自然地理的特殊性和農(nóng)業(yè)行業(yè)的制約性，農(nóng)業(yè)企業(yè)求才若渴卻往往心中所想難以實(shí)現(xiàn)。當(dāng)“挖”或“覓”到MBA、海歸，或上市公司、知名企業(yè)的高級(jí)管理者時(shí)，企業(yè)家們總是對(duì)之格外青睞，高職、高薪。外來(lái)和尚真的好念經(jīng)嗎?

企業(yè)如若一味外部引進(jìn)人才而內(nèi)部人才培養(yǎng)缺失，是很不劃算的。

第一，高級(jí)人才可遇不可求，企業(yè)以高額的代價(jià)外部引進(jìn)人才，但外來(lái)者可能水土不服。還有一種情況就是，這些高薪引進(jìn)的高級(jí)人才，也許早就是獵頭公司的目標(biāo)。眾星捧月，恃寵而驕，一旦“氣不順”就可能調(diào)轉(zhuǎn)槍頭成對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的座上貴賓。此類(lèi)人才，難道不該敬而遠(yuǎn)之?

第二，人才引進(jìn)可能導(dǎo)致內(nèi)部人才因待遇差距而憤懣不平，人才曹營(yíng)心在漢，一心尋找中介跳槽去別的公司被另眼相待，最終的結(jié)果只能是加大了企業(yè)的人才管理成本。

第三，沒(méi)有人才的深層次開(kāi)發(fā)，企業(yè)容易產(chǎn)生人才匱乏的危機(jī)，不利于人才的可持續(xù)發(fā)展。蔡昉研究表明，我國(guó)目前正處于劉易斯拐點(diǎn)的進(jìn)程中，這個(gè)頂點(diǎn)將出現(xiàn)在2015年，隨后勞動(dòng)年齡人口比例就開(kāi)始逐年下降;一些人預(yù)測(cè)在2013年前后。無(wú)論拐點(diǎn)是2013年還是之后，持續(xù)的“招工難”、“民工荒”、人工成本增加都反映我國(guó)已出現(xiàn)勞動(dòng)力豐富轉(zhuǎn)向勞動(dòng)力稀缺的趨勢(shì)，“后人口紅利”時(shí)代悄悄來(lái)臨。

如何應(yīng)對(duì)悄然變化的外部環(huán)境，未雨綢繆，化解人力資源風(fēng)險(xiǎn)?在這方面，通用公司的做法值得學(xué)習(xí)和借鑒。韋爾奇及其注重員工的在職訓(xùn)練和教育工作，使GE一直擁有引以為豪的人力資源;GE公司每年在員工培訓(xùn)上投入巨大，并以培養(yǎng)高層管理人員著稱(chēng)，以致GE被稱(chēng)為盛產(chǎn)CEO的搖籃，并一致被公認(rèn)為最受崇拜的公司之一。

我們要謹(jǐn)記，人是有巨大潛能的，人才是后天培養(yǎng)形成的。對(duì)企業(yè)而言，人才“輸血”不如人才“造血”，企業(yè)抱怨人才匱乏而迫不得已高薪外聘，實(shí)際上人才就在企業(yè)內(nèi)部。

其一，農(nóng)業(yè)企業(yè)要進(jìn)行發(fā)展規(guī)劃，看哪個(gè)部門(mén)需要人?需要什么人?需要哪些人?什么時(shí)候需要人?

其二，依據(jù)發(fā)展規(guī)劃對(duì)針對(duì)性的培養(yǎng)開(kāi)發(fā)內(nèi)部人才，實(shí)行個(gè)人培訓(xùn)與團(tuán)體培訓(xùn)結(jié)合，脫產(chǎn)培訓(xùn)與在職培訓(xùn)結(jié)合，崗前培訓(xùn)與崗后培訓(xùn)結(jié)合，構(gòu)建終身培訓(xùn)體系，進(jìn)行專(zhuān)題講座、科研培訓(xùn)、虛擬培訓(xùn)、合作指導(dǎo)，對(duì)員工進(jìn)行知識(shí)培訓(xùn)、技能培訓(xùn)和素質(zhì)培訓(xùn)，提高員工的學(xué)習(xí)能力、實(shí)踐能力、創(chuàng)新能力，實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人成長(zhǎng)、企業(yè)發(fā)展，真正實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人與企業(yè)的雙贏。

四、激才：要激勵(lì)創(chuàng)新，忌方法單一

人的行動(dòng)受思想支配，人的思想變化歸因于人的需求。馬斯洛認(rèn)為，人的需求包括物質(zhì)需求和精神需求(安全、歸屬與愛(ài)、尊重和自我實(shí)現(xiàn))。大多企業(yè)激勵(lì)員工方法單一，通常盲從的進(jìn)行物質(zhì)刺激，沒(méi)有考慮員工較高層次需求，而農(nóng)業(yè)企業(yè)因?yàn)樾袠I(yè)的特殊性在進(jìn)行物質(zhì)刺激時(shí)顯然心有余而力不足。筆者認(rèn)為，激勵(lì)員工方面企業(yè)任重而道遠(yuǎn)：要承認(rèn)并接受員工的不同需求，設(shè)法滿足員工不斷產(chǎn)生的且尚未滿足的特定需求。

第一，物質(zhì)激勵(lì)——核心。

對(duì)于企業(yè)員工來(lái)講，待遇是一種很現(xiàn)實(shí)的東西。企業(yè)幻想員工賣(mài)命干活，卻不想付出合理的報(bào)酬，就像“想讓牛產(chǎn)奶，不給牛吃草”一樣，恐怕是難以實(shí)現(xiàn)的。員工和你并肩作戰(zhàn)，或許存在感情、友情和道義的因素，但當(dāng)最根本的物質(zhì)利益發(fā)生沖突時(shí)，感情和友情只會(huì)消失殆盡。薪酬方面，一是應(yīng)該秉持“有所為，有所不為”的經(jīng)營(yíng)方略，實(shí)行差別性薪酬管理，有重點(diǎn)的給予核心人才更優(yōu)厚的薪酬待遇，達(dá)到投入最少受益最大的目的。

可借鑒Tropman(2002)提出的整體薪酬分配方案，給予本企業(yè)前20%的核心骨干高于市場(chǎng)20%或者更多的薪酬，而對(duì)后20%支付低于市場(chǎng)10%～20%的薪酬;二是采用“宏觀+微觀”的績(jī)效考核實(shí)行多維性薪酬管理，考核范圍包括工作業(yè)績(jī)、工作能力、工作態(tài)度三個(gè)維度，并依據(jù)考評(píng)結(jié)果確定個(gè)人薪酬和職級(jí)升降，以體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值;三是杜絕薪酬唯親論、唯老論，而秉持唯賢論，以能力論英雄，實(shí)行客觀性薪酬管理;四是隨著時(shí)間的推移員工的業(yè)績(jī)不斷的發(fā)生變化，或者好轉(zhuǎn)、或者更差，績(jī)效的時(shí)限性決定我們要以發(fā)展的眼光看待員工的績(jī)效，切忌主觀僵化，實(shí)行動(dòng)態(tài)性薪酬管理。但要注意做到言必行、行必果。

承諾給員工的工資、津貼、獎(jiǎng)勵(lì)一定要兌現(xiàn)。特別是對(duì)于突出貢獻(xiàn)者要舍得給票子，要做到錢(qián)發(fā)的眼紅，千萬(wàn)不能吝嗇。不要讓人才受你空頭支票的吸引而如雨后春筍般紛紛涌現(xiàn)，又受你言而無(wú)信的打擊離你而去杳無(wú)蹤跡。

第二，精神激勵(lì)——保證。

其一，培養(yǎng)歸屬感。企業(yè)要想激勵(lì)員工，就必須首先肯定員工，培養(yǎng)員工的愛(ài)企之心、主人翁精神。韓國(guó)東洋制果公司的“好麗友家族會(huì)議”就是由企業(yè)的最高經(jīng)營(yíng)者直接聽(tīng)取員工意見(jiàn)和建議的制度，而東洋水泥公司的“一起向前運(yùn)動(dòng)”則是由工會(huì)自發(fā)組織起來(lái)的經(jīng)營(yíng)革新運(yùn)動(dòng)。員工由“外人”變成“主人”，自然激勵(lì)力十足。

其二，榮譽(yù)。根據(jù)業(yè)績(jī)大小給予員工榮譽(yù)稱(chēng)號(hào)，明星、紅旗手、標(biāo)兵、模范個(gè)人等光環(huán)，并根據(jù)貢獻(xiàn)大小給予所在部門(mén)獎(jiǎng)金、單位獎(jiǎng)勵(lì)、政府獎(jiǎng)勵(lì)，不僅肯定了員工的價(jià)值、提高了個(gè)人知名度，也激勵(lì)了員工，提高了企業(yè)的績(jī)效。但要注意，光榮榜上的員工要防止“歲歲年年花相似”，防止精神獎(jiǎng)勵(lì)成為企業(yè)家拋頭露面的游戲，使員工激勵(lì)流于形式。

第三，尊重員工——核心。

其一，尊重員工的人格。我們可以借鑒日本企業(yè)界一位謙遜的社長(zhǎng)，他對(duì)負(fù)責(zé)盡職的員工滿懷感激的說(shuō)“真是太辛苦你了，請(qǐng)來(lái)喝杯茶吧”。端茶的譬喻不能被誤解，畢竟領(lǐng)導(dǎo)人是領(lǐng)導(dǎo)人，但領(lǐng)導(dǎo)如果謙遜的像個(gè)端茶的服務(wù)生，將成為整個(gè)企業(yè)的方向和指示燈。

其二，尊重員工的價(jià)值。一個(gè)員工價(jià)值8000元，你就不要支付給他7500元的價(jià)格，看似節(jié)省了500元，實(shí)際上涼透了員工的心，一旦有人為他開(kāi)出8500元的價(jià)碼，他很可能毅然決然的扭頭就走。相反，你痛痛快快的為他付出10000元的價(jià)格，他會(huì)投入2倍的精力為你賣(mài)命干活，正所謂“士為知己者死”。尊重員工就會(huì)善待員工。力帆集團(tuán)董事長(zhǎng)尹明善概括的留人之道為：“八分人才，九分使用，十分善待”。

百勝全球餐飲集團(tuán)董事局主席大衛(wèi)·諾瓦克說(shuō)過(guò)一句話：“如果你不善待你的員工，你就永遠(yuǎn)別指望他會(huì)善待你的顧客”;日本企業(yè)會(huì)設(shè)置“發(fā)泄室”，員工可以在里面對(duì)“老板模型”拳打腳踢，發(fā)泄心中不滿與遠(yuǎn)期，在一定程度上起到緩解員工工作壓力，協(xié)調(diào)上下級(jí)關(guān)系的作用。

五、留才：要?jiǎng)討B(tài)管理，忌一潭死水

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，人員的穩(wěn)定是相對(duì)的，流動(dòng)時(shí)絕對(duì)的，但流動(dòng)應(yīng)該有個(gè)合理的范圍(一般性企業(yè)年流動(dòng)率為10%，高科技企業(yè)為10%左右)。人員流動(dòng)是人力資源的一種淘汰形式，流走低效率的員工才有動(dòng)力挖掘更多有用的人才，施加員工競(jìng)爭(zhēng)壓力的同時(shí)帶給企業(yè)創(chuàng)新與活力，從這個(gè)角度看人員流失是企業(yè)在“換血”，對(duì)企業(yè)的發(fā)展未嘗不是一件好事。但企業(yè)如果人才頻繁流動(dòng)，員工走馬觀花的離開(kāi)公司，將帶給企業(yè)不小的損失。

第一，直接損失。

其一，人才成本，指人才在成長(zhǎng)期內(nèi)公司為其付出的人工成本、培訓(xùn)費(fèi)用等各項(xiàng)成本之和。一般來(lái)說(shuō)，培養(yǎng)一個(gè)合格的員工需要大約6個(gè)月的時(shí)間才能讓其真正的融入企業(yè)。而在人才培養(yǎng)期間，企業(yè)一般都是純成本投入，回報(bào)率幾乎為零。如果離職員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)小于企業(yè)為其付出的成本，那么企業(yè)基本上只是純粹的成本投入，就會(huì)造成人才成本的損失。

其二，人才重置成本。

一是，招聘成本增加。人才走了，就是把工作帶走了。那么這工作誰(shuí)干呢?美國(guó)《財(cái)富》雜志報(bào)道，企業(yè)的一個(gè)員工離職之后，從招聘新人到他獨(dú)當(dāng)一面，僅替換成本就高達(dá)離職員工薪水的1.5倍;如果是管理人員離職，代價(jià)會(huì)更大。企業(yè)通過(guò)內(nèi)部選拔或外部招聘來(lái)?yè)駜?yōu)錄取員工，但都會(huì)產(chǎn)生不小的招聘成本。對(duì)于內(nèi)部招聘，營(yíng)私舞弊的現(xiàn)象可能導(dǎo)致員工間不團(tuán)結(jié)、員工缺少創(chuàng)新的思想觀念影響企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)活力，這些都需要人事管理者重新對(duì)員工進(jìn)行定位和協(xié)調(diào)各部門(mén)之間的關(guān)系，無(wú)形之中也增加了人事管理成本。

相比而言，外部招聘的成本更高，企業(yè)要支付高額的招聘費(fèi)用、選錯(cuò)員工被耽誤的時(shí)間可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)失去發(fā)展的良機(jī)、新員工融入企業(yè)的適應(yīng)期直接影響工作的進(jìn)展等。

二是，培訓(xùn)費(fèi)用增加。無(wú)論內(nèi)部招聘還是外部招聘，都需要對(duì)“菜鳥(niǎo)”員工進(jìn)行崗前培訓(xùn)，使他們更快的適應(yīng)工作。培訓(xùn)部門(mén)就必須按照公司的培訓(xùn)流程為其制定培訓(xùn)計(jì)劃、實(shí)施方案，這都需要時(shí)間和費(fèi)用。

第二，間接損失。

其一，可計(jì)算的間接損失。

人才流失和商業(yè)機(jī)密泄露是一對(duì)孿生姐妹。企業(yè)的核心人才掌握企業(yè)核心技術(shù)、忠實(shí)客戶等商業(yè)機(jī)密，一旦他們一旦另起爐灶或被挖墻腳跳槽到競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)，都會(huì)對(duì)原有企業(yè)帶來(lái)致命打擊。公司市場(chǎng)份額大幅縮水、開(kāi)拓市場(chǎng)舉步維艱、市場(chǎng)格局改天換地。

其二，不可計(jì)算的間接損失。

一是，員工士氣低落，產(chǎn)生多米諾骨牌效應(yīng)。一個(gè)核心員工走了，受到多米諾骨牌效應(yīng)的影響，將導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)員工“人在曹營(yíng)心在漢”，大有集體跳槽的潛在趨勢(shì)，使原本軍心渙散的企業(yè)雪上加霜。

二是，企業(yè)形象受損，產(chǎn)生破窗效應(yīng)。大家普遍不以為然的認(rèn)為人才流失和企業(yè)聲望沒(méi)有關(guān)聯(lián)。其實(shí)不然!企業(yè)人才大量流失，在老百姓不清楚真實(shí)原因的情況下，會(huì)產(chǎn)生諸多莫名的猜忌和傳言，再經(jīng)過(guò)媒體網(wǎng)絡(luò)和道聽(tīng)途說(shuō)者的恣意渲染，一旦企業(yè)有了“破窗”式的負(fù)面消息，就會(huì)對(duì)企業(yè)的形象帶來(lái)致命的打擊。流水不腐，戶樞不蠹。要鼓勵(lì)員工在企業(yè)內(nèi)部的合理流動(dòng)，但在企業(yè)“換血”的同時(shí)也要不斷“造血”，防止人員斷流。

第一，人才預(yù)警，動(dòng)態(tài)防范人才流失。

研究表明，員工在一個(gè)企業(yè)任職的最初3個(gè)月、1年左右、2年左右容易出現(xiàn)流動(dòng)率高峰，在此之后隨著工作時(shí)間的延長(zhǎng)勞動(dòng)率逐漸下降。農(nóng)業(yè)企業(yè)可將人才分為三六九等，設(shè)定0-3月、10-14月、22-26月為核心人才高度預(yù)警，一般人才中度預(yù)警;4-9月、15-21月、26及以上為核心人才中度預(yù)警、一般人才一般預(yù)警。在人才流失風(fēng)險(xiǎn)尚未出現(xiàn)或初顯端倪時(shí)，采取措施將風(fēng)險(xiǎn)消滅于萌芽之中。對(duì)于有離職傾向的員工，要與之迅速溝通，疏導(dǎo)不滿情緒，打消他的離職想法;對(duì)于決心離職的員工，搜集他對(duì)企業(yè)制度、文化、環(huán)境等的真實(shí)看法，以利于企業(yè)以后工作的開(kāi)展;對(duì)于已經(jīng)離職的員工，與他們保持聯(lián)系，鼓勵(lì)人才回流。

第二，“黃金降落傘”，用保護(hù)制度拴住人才。

就是通過(guò)簽訂一種特殊的雇傭契約，當(dāng)企業(yè)主權(quán)更替時(shí)，核心人才可獲取數(shù)目可觀的退休金和其他恩惠，不受經(jīng)濟(jì)損失并可另謀高就。

第三，實(shí)行分享，用金手鏈扣住人才。

分享是積極心態(tài)的重要表現(xiàn)，企業(yè)與員工個(gè)人分享的越多，得到的越多。企業(yè)凝聚力的產(chǎn)生重要的在于給員工以發(fā)展的空間，使員工看到未來(lái)和希望，帶來(lái)員工更大的發(fā)展空間，激勵(lì)員工努力奮斗。

如廣東溫氏食品集團(tuán)發(fā)行企業(yè)內(nèi)部股票，規(guī)定只有本場(chǎng)員工才能購(gòu)買(mǎi);同時(shí)為了保證新來(lái)員工均能持有股份，稱(chēng)為公司股東，溫氏集團(tuán)相機(jī)幾次實(shí)行增資擴(kuò)股，實(shí)現(xiàn)了總公司員工和分公司員工均持有股票的態(tài)勢(shì)。持股員工是企業(yè)的資產(chǎn)所有者，是企業(yè)真正的主人，員工的工作積極性得到極大的調(diào)動(dòng)，形成了強(qiáng)有力的激勵(lì)機(jī)制。人才持股也是很多國(guó)家挽留人才的“金手銬”，減少人才流失的絕招。

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