馮唐身上的標簽很多：

他是熱愛文藝的管理專家，也是精通麥肯錫與曾國藩成事學(xué)的商業(yè)領(lǐng)袖，同時還是醫(yī)學(xué)博士出身的投資人。

10年麥肯錫戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)驗，5年華潤醫(yī)療集團創(chuàng)始心得，5年中信資本投資管理啟示，20年持續(xù)跨界成事經(jīng)驗，寫給每一個想干事、能干事、持續(xù)成大事的人。

在“成事”這個目的下，自我應(yīng)該如何管理？

除了管理自己之外，帶團隊的4條鐵律是什么？

CEO，最重要的是做好哪3件事？

1、如何管理自我

每個人都躲不開一個議題：

如何在一個變化的、紛繁復(fù)雜的、油膩的世界里和自己相處，特別是在“成事”這個目的下，自我應(yīng)該如何管理。

此處的“自己”，包括真的自己、自己的團隊、自己的商業(yè)模式、自己的公司等。我想說一個核心的理念，就是自在。

第一，如何能夠自在？

不要趕時髦。

曾國藩說：“趨時者博無識之喜，損有道之真。”

整天趕時髦，你會發(fā)現(xiàn)你得到的歡喜，是沒見識的歡喜，重要的那部分自我卻損失掉了。

除非你是做服裝的，做某些快消品的。

變的是俗，不變的是道，不要趕時髦，要揣摩不因時間流逝而變、不因空間轉(zhuǎn)換而變的真理和大美。

第二，相信時間，相信自在生長的力量。

曾國藩是這么說的：

“方今民窮財困，吾輩勢不能別有噢咻生息之術(shù)。”

意思是老百姓很窮，財政吃緊，我們這樣的人也沒有特別的發(fā)家致富的方式，我們可以做什么呢？

“計惟力去害民之人，以聽吾民之自孳自活而已。”

我們做官的、做管理的，能做的就是干掉那些害群之馬。

這樣才可以讓老百姓、團隊、公司，按照不為時動、不迎合、不趕時髦的方式自生自長，相信自生自長，就會長出好的東西來。

做官之道，做好官之道。這句話最重要，做管理也應(yīng)該如此。

1.承認自己的局限性。我們這些做官的沒有生財之道、發(fā)家妙方。

2.確定自己的任務(wù)。盡力干掉壞人，維持秩序和規(guī)則。

3.相信并放手讓團隊或你信任的人去干該干的事，不干涉其自然生長的過程。

一方水土和一方人有神奇的共性。

一方水土，只要沒有人類折騰它，給它十年、幾十年，草木自然豐美，群鷹自然亂飛；

一方人，沒有朝廷折騰他們，給他們十年、幾十年，自然富足，自然文藝，自然珠玉燦爛。

做官之道，是耐煩；做官積德之道，是別折騰。

做企業(yè)也是這樣。

第三，管理你的欲望。

你會遇到一個巨大的攔路虎，就是你的欲望。

這是攔在你從自我邁向自在的過程中最大的一個障礙。

如何管理這些欲望？

曾國藩勸他在前線帶兵打仗的弟弟時，是這么講的：

“強自禁制，降伏此心。”

你要摁住自己，沒有什么更好的辦法了。

“釋氏謂之降龍伏虎，龍即相火也，虎即肝氣也。”

佛家講的降龍伏虎，龍虎都是肝火。

“多少英雄豪杰打此兩關(guān)不破，亦不僅余與弟為然，要在稍稍遏抑，不令過熾”，古今多少豪杰，都會遇上欲望這一關(guān)，不只是我跟你是這樣，怎么辦呢？

“稍稍遏抑”，不是全殺掉，全殺掉可能你就沒有動力干其他事了，要遏制，不能讓它過分強烈。

“古圣所謂窒欲，即降龍也；所謂懲忿，即伏虎也”，這個龍虎，就是欲望以及得不到滿足產(chǎn)生的憤怒。

“釋儒之道不同，而其節(jié)制血氣未嘗不同”，佛家跟儒家的道理、三觀有不盡相同的地方，但是遏制與節(jié)制這種血氣、這種欲望和憤怒，有共通的地方。

這是曾國藩的想法。

“總不使吾之嗜欲戕害吾之軀命而已”，它們共同的地方就是不能讓自己心中的大毛怪——

我經(jīng)常把心中的欲望、憤怒比喻成一個大毛怪——傷害自己的身心。

然后，曾國藩話鋒一轉(zhuǎn)：“至于倔強二字，卻不可少。”

你摁住欲望的時候，又不能把自己變成沒有血性的人，“倔強”這兩個字要保持住，不能讓它沒有。

“功業(yè)文章，皆須有此二字貫注其中。否則，柔靡不能成一事”，你想成名、立功，“倔強”這兩個字都必須在其中。

把欲望、憤怒都摁下去了，就會變得很弱，很可能變成一只“弱雞”，什么事都做不了。

“孟子所謂至剛，孔子所謂貞固，皆從倔強二字做出。吾兄弟好處正在倔強。若能去忿欲以養(yǎng)體，存倔強以勵志，則日進無疆矣。”

曾國藩用了兩個詞，“至剛”“貞固”，就是特別堅固的意思。

你是我的好兄弟，你的長處在于你倔強，能夠堅持你的志向，如果能夠把欲望去掉、把怒氣控制住，那你每天的進步就沒有邊界了。

這句話雖然長，核心其實只有兩點：

一是節(jié)制欲望，不要向外袒露；

二是自立自強，強在內(nèi)心。

2、帶團隊的4條鐵律

一個成事的人，除了管理自己之外，還要管理項目、管理團隊。

管理不好團隊，其實你也管理不好自己，因為你自己也是一個團隊。

具體如何管團隊，有各種各樣的說法和理論，下面我講講帶團隊的四條鐵律。

第一，勤。

我引曾國藩的一段話：“治軍以勤字為先，實閱歷而知其不可易。”

管理軍隊、帶團隊，第一個字是“勤”，雖然像句廢話，但的確是經(jīng)歷了很多事之后，發(fā)現(xiàn)必須以“勤”字為先。

“未有平日不早起，而臨敵忽能早起者；未有平日不習(xí)勞，而臨敵忽能習(xí)勞者；未有平日不忍饑耐寒，而臨敵忽能忍饑耐寒者。”

從來沒有平時不早起，而打仗的時候忽然能早起的人；

從來沒有平時不吃苦耐勞，一旦要打仗的時候就能吃苦耐勞的人；

從來沒有平時不忍饑挨餓，一旦面臨敵人忽然能夠忍饑挨餓的人。

我完全同意，平時這個人是什么樣子，然后他上戰(zhàn)場、遇上特別難的項目是另外一個樣子，不存在這種人。

“吾輩當共習(xí)勤勞，先之以愧厲，繼之以痛懲”

我們要一起習(xí)慣勤苦耐勞，開始的時候，用思想教育，上思想課，讓大家包括你自己在內(nèi)，知道不足，自己奮進。

你要身先士卒，比你的團隊提早養(yǎng)成好的習(xí)慣，不然人家有足夠的理由不信你，不跟著你做。

如果上思想課還不夠，那就上紀律課，就是所謂的業(yè)績文化。

Performance Management（業(yè)績管理），可以變成很復(fù)雜的一套KPI（KeyPerformance Indicator，關(guān)鍵績效指標法）。

就是用什么樣的指標，衡量什么樣的人、什么樣的位置等。

但是也可以非常簡單，比如獎勤罰懶、獎優(yōu)罰劣。

獎勵，包括物質(zhì)獎勵、精神獎勵等；懲罰，包括扣錢、降薪、降職等。

如果上思想課不管用，那就上紀律課，如果還不行，就用大棒子。

第二，放。

曾國藩說：“前曾語閣下以‘取人為善，與人為善’。

大抵取諸人者，當在小處、實處；與人者，當在大處、空處。”

“與人為善”現(xiàn)在成了一個成語，意思完全變了。

我們回到曾國藩的原義上，他是引用了《孟子》的“取諸人以為善，是與人為善者也。故君子莫大乎與人為善”。

君子是指士大夫、執(zhí)政者、團隊的領(lǐng)導(dǎo)者。

執(zhí)政者并不是管得很細，并不是要事事躬親，他們最要做到的是帶領(lǐng)老百姓向好的方向發(fā)展。

“與人為善”的本義是帶領(lǐng)老百姓向好的方向發(fā)展，不是說對人要善。

絕大多數(shù)人認為特別好的事、特別向往的事，就應(yīng)該是執(zhí)政者最該推動的事。

你是給誰服務(wù)的，執(zhí)政為誰？為的是絕大多數(shù)人。

一切以人為本，不是一句口號，要真的把老百姓而不是其他放在一切行動的出發(fā)點上，這就是曾國藩引用的“取諸人以為善”。

看上去挺簡單的，但我見過的很多管理者，做的都是從自己出發(fā)的事，自己認為這樣做好。

勿意，勿必，勿固，勿我。

別總說我以為如何如何，別總認為必須如何如何，別總強調(diào)過去如何如何，別總維護自己，別總把自己放在最核心和最高處。

如果你管理團隊，是以你為中心出發(fā)去管，你會發(fā)現(xiàn)，會遇到很多障礙，會做很多無用功甚至產(chǎn)生壞結(jié)果的功。

但你反過來，從老百姓、從團隊成員的角度出發(fā)，知道他們在想什么，然后你就放手讓他們?nèi)プ觯@才是真正的以人為本，你也可以事半功倍。

曾國藩進一步細化了這兩個步驟。

首先，總結(jié)、提煉老百姓或者團隊成員的好想法和做法，重心落在小處、實處。

老百姓想說點話、想跳跳舞，你就讓他說點話、跳跳舞。

大話空話、不可能錯的話就是廢話，不是犯懶，就是犯壞。

其次，引導(dǎo)老百姓奔小康，要指引方向和遠景，不必規(guī)定細節(jié)。

你總結(jié)出小處、實處，就讓老百姓去干，相信老百姓，相信高手在民間，不干涉老百姓怎么做，他們會找到方法。

舉一個歷史上的小例子。

1978年11月24日的晚上，安徽省鳳陽縣鳳梨公社小崗村西頭嚴立華家，低矮殘破的茅屋里擠滿了十八個農(nóng)民。

他們在開一個秘密會議，討論一件事情。

最后，誕生了一份不到百字的包干保證書。

其中最重要的三條內(nèi)容：

一是分田到戶，包產(chǎn)到戶；

二是不再伸手向國家要錢要糧；

三是如果干部因為這個坐牢，社員保證把他們的小孩養(yǎng)活到十八歲。

1979年10月，小崗村打谷場上一片金黃，經(jīng)計量，當年糧食總產(chǎn)量66噸，相當于整個生產(chǎn)隊1966年到1970年五年的糧食產(chǎn)量。

你看，其實沒有做任何事情，只是放手讓群眾、讓老百姓、讓團隊去干，這些最基本的獎勤罰懶，幾乎是打響了改革開放的第一槍，迎來了之后數(shù)十年的承平。

“放手”的“放”，才是真的以人為本，切記。

第三，勢力。

曾國藩說：“用兵之道，最忌勢窮力竭。力，則指將士之精力言之；勢，則指大計大局，及糧餉之接續(xù)、人才之可繼言之。”

勢是全局，是計劃的前瞻性和人力物力的可持續(xù)性。

全局是什么樣子的，糧草是不是跟得上，人才的后輩是不是頂?shù)蒙稀?/span>

對于勢，帶兵打仗的人，最需要估計的是，是否有取勝的可能，有多少可能。

不影響最重要戰(zhàn)略目標的前提下，節(jié)流到骨頭，手上的現(xiàn)金還能燒多少個月，多少核心管理人員會走，還需要補充多少，還能不能找到替手。

其實做管理、做領(lǐng)導(dǎo)是一件很煩的事。

就煩在這些東西，你要天天、周周、月月盤點，如果有缺，要想著怎么補上，誰來補，怎么補，等等。

力，是指團隊在執(zhí)行戰(zhàn)略中解決問題的能力和動力。

全局有大致的概念了，并不意味著具體打仗的時候一定能贏。

你把這個勢、局都安排好了，具體打仗的時候，就能遇事平事、遇河搭橋、遇山開道。

我總強調(diào)，一星期干八十個小時，你再增加一點，干九十或一百個小時，再往上那是要出人命的。

所以，勢窮力竭是用兵大忌。

你本來手上有一把好牌，但是勢頭沒了，團隊干不動了，本來已經(jīng)有戰(zhàn)略上的勝算，但是痛失好局。

這種情況我也見過多次。

第四，理想。

“古來名將得士卒之心，蓋有在于錢財之外者”

真的名將，能讓人一直跟著他的，沒有錢一定不行，但有錢不意味著一定行。

一個好團隊，不是靠薪酬維持的。

“后世將弁專恃糧重餉優(yōu)為牢籠兵心之具，其本為已淺矣”

后代這些帶兵打仗的、帶團隊的，總是仗著糧食多、給錢多來籠絡(luò)人心，其實這個修為已經(jīng)是很淺的了。為什么？

“是以金多則奮勇蟻附，利盡則冷落獸散”，你錢多的時候，很多人在你旁邊聚著，錢一沒，大家就作鳥獸散了，你門前冷落鞍馬稀。

錢重要不重要？重要。是不是最重要的？不是。

這句話是曾國藩給他的CFO（首席財務(wù)官）寫的。

CFO過來找曾國藩要加錢加薪，曾國藩果斷拒絕了，講了一番道理。

那“錢財之外者”是什么？

曾國藩沒說，我來告訴你，有兩點。

一是偉大的理想。

我們在做一件能讓世界變得更美好的事，一件開天辟地的事，一件解決社會最痛點的事，一件前人從來沒有做過的、能讓我們子孫享受好幾代的事。

大家會覺得，我們是一塊兒做非常了不起的事，這對團隊有巨大的激勵作用。

二是給團隊干事的機會。

除了理想之外，他如果能干，就讓他多干。

如果能成事，一定要給他一個環(huán)境，讓他多成事、多成大事，成為一個偉大的成事者。

總結(jié)一下，帶團隊的四條鐵律：

“勤”字為先；

該放手的時候放手；

維持好勢能，不要讓團隊勢窮力竭；

最后，不僅用錢激勵團隊，還要講理想、講精神。

3、CEO，最重要的是做好這3件事

若想做到大成，除了要管理好團隊，還要再上升一個臺階——做好CEO。

下面，我就來講講CEO最重要的工作是什么？

第一，找人、找錢、定方向。

曾國藩說：“為政之道，得人、治事二者并重。”

做官之道，就兩件事：得人、治事。其實就是找人、干活。

“得人不外四事，曰廣收、慎用、勤教、嚴繩。”

廣泛招人、謹慎使用、辛勤教導(dǎo)、嚴格管理。

曾國藩的言論跟現(xiàn)代HR的理論和實踐非常相符。

現(xiàn)代人才管理有四方面：選、用、育、留。

即選人、用人、培育人、留人。當然，這個“留人”，也包括開除人。

“治事不外四端，曰經(jīng)分、綸合、詳思、約守。”

作為一個戰(zhàn)略專家，我可以很負責(zé)地講，這其實跟現(xiàn)代的戰(zhàn)略管理也非常契合。

“治事”就是做項目。

“經(jīng)分”就是一定要分析到最細節(jié)、最扎實、最落地的地方，分析到地攤、街面、街頭，分析到你具體的客戶。

“綸合”是通盤斟酌，可以沉到深深的海底，也要能拔到高高的山上，要想大局是什么。

“詳思、約守”就是規(guī)劃周全，執(zhí)行堅決。

執(zhí)行戰(zhàn)略的人，要非常清楚自己在什么時間干什么事情。

這樣大家一起做一個相對復(fù)雜的事情時，才能保證在相對合適的時間達到預(yù)期的效果。

執(zhí)行堅決，看上去像是一句廢話，其實不是。

病人沒被醫(yī)生治好，最大的原因是什么？是病人不遵醫(yī)囑。

我做了這么多年戰(zhàn)略，最煩的就是人不聽話。

很多好的戰(zhàn)略落不了地，原因就是執(zhí)行不堅決。

一個沒想透、沒想好的戰(zhàn)略，如果堅決執(zhí)行，會誤事，會死人；

一個想透了、想好了的戰(zhàn)略，如果不堅決執(zhí)行，也會死人，也會誤事。

第二，在關(guān)鍵時刻識人、用人。

找人，有兩個重要的衍生問題：

一是找什么樣的人？二是怎么找到這些人？

曾國藩說：“專從危難之際，默察樸拙之人，則幾矣。”

選擇在危難的時候，默默觀察哪些人能做到樸實厚道，這正是識別人才的好方法。

“老實和尚不老實”，這是我常說的、古龍小說里的一句話。

貌似忠厚老實的人，其實內(nèi)心雞賊得很。生活中這樣的人不在少數(shù)。

沒有什么人的腦門上大寫一個“渣”字。

在確定一個人的基本素質(zhì)，確信其靠譜程度之后，如何辨識他的心性修為？

要等到重要節(jié)點，“Moment of Choice”，關(guān)鍵時刻。

為什么我常說“寧用樸拙君子，不用聰明小人”？

因為危難之際，樸拙之人最靠得住；

聰明人會多想，會油膩，會撒謊，會逃跑，會給自己找借口，也就是靠不住。

剩下的樸拙之人，有可能站在你旁邊，一直陪你度過最艱難的時刻。

為什么要找關(guān)鍵時刻，平常為什么不容易看出來？

因為我們都是普通人。

平常，大家都可以做謙謙君子，都可以把事情做得漂亮。

既然市場好，你分一點我分一點，大家都有飯吃。

只有到了關(guān)鍵時刻，才能看出來，哪些人是富貴不能淫、貧賤不能移、威武不能屈的樸拙君子。

最后，關(guān)鍵時刻看樸拙的人，怎么判斷他們？

麥肯錫有一個信任公式：

信任＝（可信度×可靠度×可親度）÷自私度

① 可信度

可信度就是你是一個什么樣的人，你的團隊是一個什么樣的團隊，你周圍的專家是不是這方面的頂級專家。

其實常見的問題是，很多人不知道自己在說什么，不懂裝懂。

很多專家只是那一小方面的專家，他既沒有其他相關(guān)領(lǐng)域的專家能力，也沒有辦法問到那些專家的意見。

并不是說我和我的團隊能夠解決所有的問題。

但是團隊里有些成員會是某些子領(lǐng)域的真正專家，以及我們有足夠的常識和方法論。

有足夠的專家資源，能夠把相關(guān)的專家引來，并把他們的想法拎出來。

把很多專家的意見形成最后的真知灼見，這就是可信度。

簡單地說，就是你和你的團隊，以及相關(guān)的專家是不是這方面頂級的專家。

你的能力是不是解決問題的頂級能力。

② 可靠度

可靠度就是個人、團隊以及能調(diào)動的資源，是不是能夠全心撲在項目上，是不是能夠保質(zhì)、按時、按價格把答應(yīng)的事情辦完。

你說的事，我能不能信；你答應(yīng)的東西，能不能完成。

③ 可親度

可親度英文是intimacy，就是你和你的團隊以及能調(diào)動的資源，是不是跟我很親近。

沒有生意的時候，我愿不愿意見他，我愿不愿意跟他在工作之外喝杯茶、喝杯酒，甚至達到更高層次。

可親度的核心，是你招不招別人喜歡。

可親度看上去跟專業(yè)性沒關(guān)系，但是在實際工作中，在建立信任中，是非常重要的。

④ 自私度

就是你在多大程度上把自己的利益放在我的利益至上。

簡單來說，就是你為了多掙我的錢，會把我的利益放在后面……

還是相反，你不想讓我的多花錢，你哪怕掙不到錢也會說該說的話，做該做的事。

建立信任是一件非常不容易的事情。

如果你希望你能在關(guān)鍵時刻找到富貴不能淫、貧賤不能移、威武不能屈的樸拙君子。

那么，希望你能一步一步開始做起來——

做一個可信的人、可靠的人、可親的人，做一個盡量忘掉自私自利的人。

作者：馮唐

來源：投資人說（ID：touzirenshuo）

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