提起企業(yè)的核心競爭力，有的公司是執(zhí)行力，有的公司是技術，也有的公司是商業(yè)模式，而與很多公司都不同的是，阿里最大的核心競爭力是價值觀、使命和愿景。

在同樣的價值觀下工作，會極大的提高企業(yè)的管理效果，本文作者作為阿里的一位資深管理者，看看他對此有哪些見解。

十個人的公司、一百人的公司、五百人的公司、一千人的公司和一萬人的公司，帶法都是完全不一樣的。

十個人的時候可能只需要人治，靠著兄弟之間的情誼為紐帶就能帶好。

上到一百人就必須開始講管理，講法制。到一萬人的公司，就必須講企業(yè)文化和價值觀，否則公司的組織可能都會隨時崩潰掉。

很多人不理解阿里為什么這么重視的價值觀，其實如果去除那些理想主義的因素外，這是企業(yè)最大的管理工具。阿里的價值觀、使命和愿景，是阿里最大的核心競爭力。

有位同學提了個很有意思的問題，問阿里和騰訊、百度有什么區(qū)別？

我當時告訴他們，阿里是講使命和愿景的，騰訊、百度不會給你們講那些。

有一次我問一個騰訊的老員工，騰訊的使命和愿景是什么？他想半天還答錯了，反倒是我這個外人告訴他騰訊的使命是“通過互聯(lián)網(wǎng)服務提升人類生活品質。”

使命和愿景絕對不是隨便說說的口號，在生死關頭是要起到至關重要的指路作用的。

比如什么錢該賺，什么不該賺，發(fā)生分歧時，就要看使命和愿景。這不是用來忽悠自己和別人的口號。

價值觀也是一樣，能夠在我們面臨選擇時起到指導作用。當上萬人趨同于共同的價值觀做事時，會帶來兩個顯而易見的好處：

一是溝通成本降低了，對一個問題的看法基本都是一致的；

二是降低了管理成本，讓自底向上的做事變成了可能。

扯得有點遠，說說我的十六字真言吧。

一、目標清晰

首先是“目標清晰”。

這似乎是老生常談，但其實很多人設定的目標都是假的，根本就不清晰。

目標清晰有兩層含義，

一是團隊的目標要非常清晰；

二是給員工設定的績效目標要非常清晰。

什么叫清晰？能量化才叫清晰。

在我早年工作的時候，整個安全行業(yè)里都有一種說法，安全的工作似乎是根本沒法量化的。我們會做很多事情，但是什么時候攻擊會發(fā)生仍然是難以捉摸的。在當年我們認為這是一個很難解的問題，無法量化也導致我們的很多工作老板看不到效果，曾經(jīng)也很痛苦。

但是現(xiàn)在看起來，安全工作還是可以量化的，我們必須為最后的結果 — 漏洞和安全事件 — 負責。以這樣的關鍵指標，去驅動我們做所有的產(chǎn)品、解決方案、運營體系和技術創(chuàng)新。

阿里技術保障部的關鍵指標，定義的很有道理。振飛在給我們談工作思路的時候，講到他當年定的這個指標，就是找到這個最核心的要素：當訂單或交易量下降10%時，影響的分鐘數(shù)（沒記錯的話，大概是這么個意思）。然后通過這個指標，去撬動所有人、所有部門做事情，包括其他部門的人。

所有的工作一定有最關鍵的地方，一定是可以量化的。如果量化不了，要么說明不夠關鍵，沒抓住要害，要么說明沒想清楚。

同樣的，我相信大多數(shù)員工的績效目標設定的都是不夠清晰的，很多人的目標都是定性而非定量。

比如目標是“做了什么事情”，沒有一個定量的考核標準，這種都存在問題，要么有很大水分想蒙混過關，要么就是忙錯方向到最后不解決問題。

對員工傷害最大的是，到最后都沒法證明他的業(yè)績做的比別人好。

其實一個簡單的問題就能判斷出員工的績效目標設定是否清晰：員工是否知道當他做了什么之后，“一定”能夠得到“超出期望”的評價或晉升？

如果回答不出來，就說明員工的績效目標設定的不夠清晰。

目標都沒設定清晰，團隊有力量都不一定使對了方向，所以我認為這是管理者在帶團隊時需要做的第一件事情。

二、職責明確

再說說“職責明確”。

職責明確指的是責任要明確到人，要有“問責制”。

有一次我和阿里云負責產(chǎn)品的東暉一起開會，東暉在談到一個問題的時候，很犀利的講了一句“如果你知道年底的時候這個事情沒做到誰會被打3.25（不及格），你可能就知道要去找誰了”。

任何一件事情，都應該有人對此負責，不應該存在灰色地帶。這個問責一定是聚焦的，不能是問責兩個人，只能是一個人。一旦有兩個人對此負責，到最后就會搞不清楚到底誰負責，就會存在灰色地帶。

這里不是說每個KPI只能有一個人背，在實際工作中很多人共同背一個KPI是常有的，特別是在目標分解之后。這里說的是一件事情到最后一定有一個人為此負總責，如果要殺頭，第一個殺他。

我認為組織架構如何設立是非常有講究的，這不是過家家一般我和你關系好就封你個官當當。組織架構設立最重要的一個目的，就是為了建立“問責制”。

如果對一件事情很重視，就應該在組織架構里體現(xiàn)出來，設立單獨的部門和清晰的匯報關系，這才叫真正的重視。

職責明確就是為每件事情找到一個可以殺頭的人，如果找不到，說明職責不夠明確。

三、賞罰分明

當明確了職責后，隨之而來的就是“賞罰分明”，該殺的人要能殺的掉。

不要以為賞罰分明是很容易做到的，對大多數(shù)人來說都會非常的艱難。一個合格的管理者至少是要開過員工的，從來沒開過人的談不上合格的管理者。在這一點上，我甚至有時候會覺得阿里的績效管理工具還是過于柔和了。

護短是一種非常惡劣的行為。不要看很多YY小說里主人公非常霸道的護短行為，就有樣學樣的以為這樣做了下屬一定會感激你。護短的后果就是是非不分，會讓員工看到公司的體制是不公平的，是在任人唯親。

所以哪怕是再親近的人，該殺的時候也決不手軟（試問如果是一個跟了你很多年共患難過的兄弟，狠得心下手嗎？）。

反過來，哪怕是平時再不喜歡的人，只要真的做出了成績，就一定要重賞。

能做到這點的體制一定是透明的，一定是基于“目標清晰”和“職責明確”來的，誰做的好，誰做的不好，一眼就清楚。

有一次我給了一位很優(yōu)秀也很努力的員工3.25，事后我跟他說：“此前你的工作確實很努力也做了很多事情，但是從結果來看并沒有取得理想的效果，所以只能給你3.25。你現(xiàn)在剛開始帶團隊，你以后也必須以這樣的標準去評判你的下屬。”

在一個成熟的公司里，不應該存在“不看功勞看苦勞”的事情，一切應該以結果為導向。同樣的也不應該去搞什么小團伙，不應該講“誰是誰的人”，私交可以有親疏，工作卻不能講交情。做公司不是為了讓誰開心，而是為了把事情做成。

四、超越伯樂

最后，事情是人做出來的，沒人的話就別YY要去做一番何等偉大的事業(yè)了。所以我把“超越伯樂”放到了十六字真言的最后一句。

大家應該都聽過喬布斯對于“只招一流人才”的論述，這個道理人人都懂。一流的人才都來了，還有什么做不到的？但我想補充的是，吸引一流人才的能力本身就是管理能力的一種體現(xiàn)。很多時候光靠薪水是吸引不來一流人才的，一流的人才去哪里都能拿到高薪。

前些時我一位老朋友跟我講，他最佩服我的是在不同時期我都總是能吸引到一批最優(yōu)秀的人到團隊里，當年讀大學時建立的安全組織“幻影”如此，后來阿里也如此，問我是怎么做到的？

我首先是很驕傲的臉紅了一下，然后琢磨了一會兒，回答他：“首先得自己有一個很大的夢想，然后讓其他人相信這個夢想。”這是我能想到的唯一答案。

管理者要善于做伯樂，要知人善用，把合適的人摁在合適的位置上。團隊的血液要流動起來，不能一成不變。

“超越伯樂”實際上是阿里最新價值觀的最后一條，它還指對于人才要有培養(yǎng)，幫助人才成長。對于管理者來說，要善于利用“管理杠桿”，把自己的D（直接匯報的下屬）培養(yǎng)起來，讓他們能獨當一面，好過自己累死。把自己累死的管理者一定不是成功的管理者。

“目標清晰，職責明確，賞罰分明，超越伯樂”是我總結出來的管理者需要具備的最基本素質，做不到的話在組織內部或多或少會存在些問題，在此之上再去談業(yè)務能力。如果一些創(chuàng)業(yè)者能夠從一開始就明白并做到這些，我想創(chuàng)業(yè)的成功率可能會大很多吧。

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