稻盛先生說：

蕭條越是嚴重，我們越是要咬緊牙關，堅韌不拔，下定決心無論如何也要闖過這道難關。決不悲觀，必須以積極開朗的態(tài)度應對難局。

“蕭條是成長的機會”，企業(yè)就是應該通過蕭條這樣一種逆境來謀取更大的發(fā)展。

櫻花在春天開，據說冬天越是嚴寒，春天越是櫻花爛漫。企業(yè)也好，個人也好，都要把逆境作為動力，實現更大的飛躍。

本文精選了稻盛和夫著作《蕭條中飛躍的大智慧》、《活用人才》、《經營十二條》、《賭在技術開發(fā)上》，希望本文能對您的人生與事業(yè)有所啟迪。

1、蕭條時期，全體員工都應成為推銷員

蕭條時期，全體員工都應成為推銷員。

員工平時有不同的崗位，平時都會有好的想法、創(chuàng)意、點子，這些東西在蕭條時期不可放置不用，可以拿到客戶那里，喚起他們的潛在需求，這件事全體員工都要做。

營銷、制造、開發(fā)部門不必說，間接部門也要參與，全體員工團結一致，向客戶提案，創(chuàng)造商機，直到拿到訂單，向客戶交貨為止。

這樣做不僅讓客戶滿意，而且當事人本人也能掌握整個商務流程。

不是陪著銷售人員跑客戶、當助手，而是將自己平時好的想法、創(chuàng)意、點子結合到商品中向客戶推銷。蕭條時期這件事應該讓全體員工都主動思考。

京瓷遭遇石油危機大蕭條時就是這么做的。

京瓷平時研究、開發(fā)、生產、銷售都分工明確，但當石油危機使訂單大幅下降時，我就提出建議“讓我們實行全員營銷吧”，號召對營銷完全沒有經驗的現場生產人員去賣產品，過去向人打招呼都會臉紅，只會埋頭現場工作的人也要去拜訪客戶，帶著寒意又夾著汗水，努力向客戶提出建議“有活嗎？有什么可以讓我們干的嗎？我們什么都干”，這樣拼命爭取客戶的訂單。

這樣的做法產生了意想不到的成果，一般來說，生產和銷售往往是一種對立的關系，比如，訂單不多時生產會對銷售發(fā)牢騷“銷售賣得不好”，銷售反過來又怪生產“你們沒有生產出能暢銷的產品”，互相之間會爭吵起來。

但是如果生產人員也去賣東西，他們就會明白營銷不容易。

由于生產人員有了銷售的經驗，也就理解了銷售人員的辛苦，同時銷售人員也會感謝生產人員，這樣就會促進兩者的和諧，有利于雙方更好地配合，更好地展開商務活動。

通過全員營銷，大家就會產生一種同感：即使是最尖端技術的企業(yè)，賣東西、銷售產品仍然是企業(yè)經營的根本。

名牌商學院畢業(yè)、擔任企業(yè)重要干部的人中間，有的人到客戶那里推銷產品卻不懂得要低聲下氣。

像小伙計一樣，低頭搓手道：“能不能請您下一點訂單呢？”必須低頭懇求，這是商業(yè)活動的基礎。

我常對員工講，營銷的基本態(tài)度就是要當“客戶的仆人”，只要是為了客戶，我們什么都干，完全像一個仆人。

缺乏為客戶盡心盡力的精神，想要在蕭條期獲得訂單是不可能的。讓缺乏這種經歷的人當企業(yè)的干部，企業(yè)很難經營好。

不管是搞生產的還是當會計的，任何部門的人，讓他們都經歷在別人面前低頭討訂單的辛苦，這是非常重要的。

正是在蕭條期讓全體員工都懂得要訂單有多難，經營企業(yè)有多難，特別是營銷部門以外的干部，讓他們有切膚般的體驗是很重要的。

2、只有蕭條，才是企業(yè)徹底削減成本的唯一機會

蕭條時期競爭愈加激烈，眼看著訂單數量和單價不斷下降，這時仍要維持盈利，必須徹底削減成本，成本的下降程度要大于價格的下降才行。

但平時企業(yè)在削減成本方面已經做過很大努力，再要大幅削減成本，一般人都認為“太難了，不可能”，但這不對！

“從認為不可能時重新開始！”看似干的毛巾還要再用力擰，要努力徹底削減成本。

人工費不可能隨便降低，因此除了提高每個人的工作效率外，一切都要重新審視，各方面的費用都必須徹底削減。

“現在的制造方法真的是最好的嗎？有沒有更便宜的材料？”對過去的做法從根本上進行重新研究改進，堅決進行全面性變革，這一點非常重要。

不僅是制造設備等硬件，在組織的統(tǒng)合、廢除等軟件方面也要動手術，徹底地合理化，堅決削減成本。

蕭條時競爭激烈，價格不斷下降，在這種價格下仍要擠出利潤，必須徹底降低成本。

因為蕭條不可能無限持續(xù)下去，如果能夠打造出在接近極限的低價格下仍能做出利潤的企業(yè)體質，等到經濟復原、訂單恢復時，利潤率將會迅速增長。

要努力通過降低產品的成本來降低整個企業(yè)的盈虧平衡點。

如能打造出即使銷售額減半仍能做出利潤的企業(yè)體質，當銷售額恢復或者上升時，就會實現比過去更高的利潤率。

也就是說，在蕭條期，企業(yè)在價格低、銷售額低的情況下仍能產生利潤，這種肌肉型的企業(yè)體質一旦形成，當經濟復原、銷售額恢復時，就會成為高收益企業(yè)。蕭條期正是增強企業(yè)體質的好機會。

經濟好的時候訂單很多，為了完成這些訂單就要全力以赴。即使想要削減成本，員工也不會認真實行，但到了蕭條期，全體員工都會非常認真，努力降低成本。

從這個意義上說，只有蕭條才是企業(yè)徹底削減成本的唯一機會。

如果這樣思考問題，那么當蕭條降臨，企業(yè)努力削減成本就不是迫不得已的、消極的對策，而是企業(yè)為了再次飛躍而采取的積極主動改進經營的對策。

相反，如果企業(yè)認為“因為是蕭條，虧本也是沒辦法的事”，束手無策，不積極應對，那么即使經濟復原，也只能取得很少的利潤。

這種企業(yè)的經營只會像走鋼絲一樣不斷左右搖擺。抓住蕭條這個機會，花心血與員工共同努力，徹底削減成本：“把走廊里的燈關掉”“把廁所里的燈也關掉”，不斷采取切實的措施。

看起來似乎是小事，但是與員工一起一步一步、實實在在地削減經費，正是這種努力才是構建高收益企業(yè)最切實有效的方法。

3、越難，領導者必須親臨一線

當京瓷面臨蕭條時，訂單量直線下降，為取得訂單，我跑遍了全世界。就是說，在蕭條時期，領導者必須率先垂范，跑到營業(yè)一線，這絕對有必要。

不是只催促營業(yè)員加強銷售，而是領導者親自出馬，帶頭到一線，展開“高層外交”，爭取訂單。

我們經常會聽到這么一種觀點：什么事情都大包大攬的老板培養(yǎng)不出有能力的員工。

管理咨詢專家們也全都認為“要想培養(yǎng)員工，就必須讓他們擔負實際的工作"。

雖然這些論調讓人感到無所適從，但是我卻能夠斷言，他們的說法全都是在“無的放矢”。

說這些話的人都沒有實際經營管理的經驗，而真正的經營者絕對不會做出這種優(yōu)哉游哉的結論。

如果一家公司的經營者自身懶惰、厭惡工作、什么事情都交由下屬，自己只圖享樂，那自然是另外一回事，并且這樣的經營者也不值一提。

但是不管是中小企業(yè)，還是大型企業(yè)，經營者都必須帶頭投身到工作之中。

經營者雖然自身具備了相應的工作能力，但是卻不將其運用到具體工作之中，而一味將工作托付給那些并不足以信賴的下屬來承擔的做法算不上是真正在培養(yǎng)人才。

要讓自己公司在當蕭條中保持生存，就必須要在營銷一線培養(yǎng)出能夠獨當一面的得力干將。

為此，領導者必須親自在一線起到表率作用，通過自身的示范向手下員工們發(fā)出“跟我來！”的號令，這樣，還能培養(yǎng)出營銷能力不輸于自己的員工。

經營者就必須身先士卒，到營銷一線去親自開展營銷活動，通過言傳身教的方式來訓練培養(yǎng)手下的員工，要讓他們知道，不應該依賴便宜的價格來推銷商品，而應當以適當的價格來推銷商品，這點也正是“定價即經營”這句話的精髓。

此外，這里再提一句我經常用來告誡自己的話：任何經營者，只有當甘愿把自己的一切都交給企業(yè)時，才真正配稱為企業(yè)的領導者。

作為一名領導者， 天經地義就應該忙得沒有任何個人余暇。

4、越難，越要拉進心與心之間的距離

蕭條是構建企業(yè)內部良好人際關系的絕好機會。

蕭條來臨，勞資關系往往出現不和諧的聲音，景氣時彼此都可以說些冠冕堂皇的話，一旦面臨蕭條的嚴峻狀況，經營者要求嚴格時，很快光說漂亮話就不管用了。

比如，經營者剛提出要減少部分工資，平時被認為圓滿的勞資關系立即變?yōu)榫o張的對立關系。

從這個意義上講，蕭條就是考驗勞資關系的試金石。

在困難的局面之下，職場和企業(yè)的人際關系受到考驗，同甘共苦的人際關系是否真的已經建立，職場的風氣、企業(yè)的風氣從正面受到考驗。

從這個意義上講，蕭條是調整和再建企業(yè)良好人際關系的絕好機會，經營者應趁此機會努力營造更優(yōu)良的企業(yè)風氣，這一點十分重要。

我一貫強調，經營企業(yè)最重要的事情就是經營者與員工的關系問題。

經營者要愛護員工，員工要體諒經營者，互相幫助，互相扶持，必須建立這樣的關系。

不是資本家和勞動者的對立關系，而是勞資雙方持有同樣的觀點，共同謀求企業(yè)的發(fā)展，應該形成這樣的企業(yè)風氣。

為此，我總是利用各種機會與員工談話，努力使大家具備相同的思維方式，并舉辦酒話會，與員工促膝而坐，在互相干杯之余進行心對心的坦率交流，求得互相理解。

我總是盡可能制造這種與員工交談的機會。

因為平時做了這樣的努力，一旦遭遇蕭條，不能光說好聽的話了，“要更多地干活，經費要一降再降，但工資不會加，獎金發(fā)不出，請忍耐”等，對員工而言有點苛刻的話到時非說不可。

有的經營者以為平時與員工已經打成一片，員工理解企業(yè)的經營，與自己同心協(xié)力，所以到蕭條期就要求員工更加努力，要求員工做出自我犧牲。

但想不到員工并不接受，出來抵制，企業(yè)內良好的人際關系完全沒有形成，事實擺在面前，經營者不禁愕然。

蕭條這種災難到來時，本該齊心協(xié)力克服困難，但往往就在這時員工眾叛親離，導致公司分裂，甚至企業(yè)崩潰散伙，常有這樣的事情發(fā)生。

企業(yè)里這種人心混亂的征兆稍有顯現，經營者就應該認真地反省。

與員工重新建立信賴關系該怎么做才好，要與員工坦率地交換意見，自己也要拼命思考這個問題，這一點很重要。

經濟好的時候這些問題不會顯現出來，但患難時才見人心。

這時對企業(yè)內的人際關系不能一味地嘆息，而是應該徹底地思考如何改善，如何吸取教訓把今后的事情做好。

5、始終以“利他之心”經營企業(yè)，無論如何都要努力避免裁員

在盛和塾里，我反復向大家強調，要用利他之心去經營企業(yè)。“利他之心”是一顆正確的心。要經常思考“作為人，何謂正確”。

在做出決策時，經營者要捫心自問：自己是否“動機至善，私心了無”？作為一個人是不是應該這么做？

這樣的問題，要反復自問，不要放過，在這基礎上做出各種決定。

滿腹私心，以滿足一己私利來思考問題、決定行動，一定會給員工帶來傷害，對社會造成危害，最終對自己也不利。

經營者要將“動機至善，私心了無”作為判斷的標準，必須這樣去經營企業(yè)。

長期以來，我一直不厭其煩地向大家闡述要堅持做好事，要做對人有利的事情，以此取得商業(yè)上的成功。

當前我們企業(yè)所處的環(huán)境非常嚴峻。有些企業(yè)因為決算無法取得平衡而請求銀行放貸，銀行卻惜貸，結果使企業(yè)陷入困境。

不管遇到怎樣的困難，我們經營者不能只考慮自己如何生存。我們要與員工風雨同舟，互相提攜，共渡難關。

希望大家一定要這樣想、這樣做。

可悲的是，前些時候，有些大企業(yè)開始辭退臨時工，把他們從公司宿舍里趕出去。我聽到了臨時工們發(fā)出的吶喊：“總得讓我們平安地迎來新年吧？從宿舍被趕出來之后，我們只能流落街頭。”

近代的資本主義，總拿人工費說事，把雇員成本歸入人工費這一項，甚至把人當成物品來處理。

一旦遭遇不景氣，沒有別的辦法，為了減少費用，首先就是解雇員工。

如果經營者把“利他之心”，關愛、慈悲之心放在經營的核心位置，當遇到蕭條、工作量減少、不再需要臨時工時，正式工——從總經理到普通員工，都從自己每個月的工資中拿出一部分，將臨時工留下來。

一旦景氣恢復，比如一年后蕭條過去，那時臨時工就會說“公司真好”，他們會更加努力地工作。

我想企業(yè)應該有辦法處理。

比如總經理主動減薪三成，董事會成員減薪兩成，一般干部員工減薪一成，用這部分錢將臨時工留住，當然臨時工的工資也要相應減一些。

“工資雖然降低了，但是我們要忍耐，在等待景氣恢復的這一年里，讓我們團結一致，更加努力。”我想，應該有人向工會提出這樣的建議。

這樣的話，工會的領導們也會認真聽取接受。因為形勢嚴峻，我想大家都愿意抱團取暖、共同承受和應對困難。

1973年，爆發(fā)了第一次石油危機，當時我還處于不惑之年。從第二年，也就是1974年開始，景氣度急劇惡化。

以京瓷為例，1974年1月的客戶訂單為27.5億日元，僅僅過了6個月，也就是1974年7月，訂單減少至2.7億日元。工作量降到原來的1/10，九成員工無活可干。當時我還年輕，第一次遇到這樣的危機。

由于我之前一直把“以員工為本”作為企業(yè)經營的原則，因此在面對這樣的危機時，就愈發(fā)感到苦惱，在冥思苦想之后，我召集了全體員工，對他們說了以下這番話。

“可做的產品減少到原來的1/10，如果再有這么多人一起干，效率就會降低。因此，1/10的活讓1/10的人來干，剩下的人一起打掃工廠吧。”

就這樣，在我的指揮下，員工們以輪班制的方式工作，而大多數待工的人則清掃廠房、修繕庭院、打造花壇、整理操場。這樣的方式持續(xù)了好幾個月。

到了那一年的11月，我召集了企業(yè)干部，向他們傳達了我的決定——從社長到股長，全體管理層都要降薪。身為社長的我降薪30%，而其他人中，降薪幅度最低的為7%。

我對他們表明了我的宗旨——無論如何都要努力避免裁員。

雖然實施了降薪，但第二年基薪上調的時間迫在眉睫。我在1974年年末向京瓷工會提出了凍結加薪的請求。因為工會理解京瓷公司的勞資是一心同體的，所以接受了我1975年凍結加薪的要求。

當時京瓷工會的上級團體批判京瓷工會的決定，并施加壓力。但京瓷工會決不屈服，并毅然退出了上級團體。

我衷心感謝工會，不久隨著經濟恢復，企業(yè)業(yè)績上升，我不僅將定期獎金大幅提高，而且支付了臨時獎金。

在這之上，1976年我再將1975年凍結的部分加算進去，支付了2年的22%加薪，以此來報答員工和工會對我的信任。

就這樣，通過蕭條的考驗，勞資間牢固的信賴關系得到確認，同時，在這期間的1975年9月，京瓷的股價超過了長期雄居日本首位的索尼，達到了日本第一。

我認為這也是經營者與員工齊心協(xié)力共同經營所獲得的成果。

同時我堅信，正是靠這種心與心結成的牢固人際關系才有企業(yè)后來的發(fā)展，才有了今日的京瓷。

6、將技術做到極致

在蕭條時期，我們必須深化自己的專業(yè)，就是要推進企業(yè)的專業(yè)化。

為了推進專業(yè)化，為了在自己的專業(yè)領域內生存下去，就要在專業(yè)化的道路上、在專業(yè)的領域內深掘深挖，用銳角形的方式挖深挖透，在該專業(yè)領域內、在該專業(yè)技術上做到極致。

今后各類企業(yè)都要在各自的專業(yè)領域內做徹底，把技術做到極致，在本專業(yè)內不亞于世界上任何國家的任何企業(yè)。

技術做到極致就會具備自信，在這種具備自信的技術的基礎之上，再將技術改良改善。

一些人不擅長建立長期計劃，但是現在正在做的工作再向前推進一步，一步接一步地前行，這種步伐卻非常踏實堅定。

所以在現有技術的基礎之上，一步一步不斷改良改善，我認為就是企業(yè)今后應走的道路。

雖說是一步一步，而且在邁開某一步時，或許處于非常狹隘的專業(yè)范圍之內，但這是以所持有的優(yōu)秀技術為基礎的，為了適應當時的市場需求。

而在這種需求中，有許多超越常規(guī)的東西，要把這些東西納入進來，以所持有的技術為基軸一步一步展開。

企業(yè)將這一步一步的積累持續(xù)下去，經過若干階段以后，再回過頭來看，結果就如同進行了很大的技術革新一樣，成果顯著。

我之所以強調專業(yè)化，是因為人的能力是有限度的，各種技術要同時做到極致是非常困難的。

為了具備不亞于世界上任何人的自信，首先要專業(yè)化，用尖銳的銳角形深挖下去。

同時，必須要有清醒的意識，“只有依靠專業(yè)，才有生存之路”。

請大家務必銘記：

必須在各自的專業(yè)領域內努力，才有出路。而且，現有的技術水平要進一步鉆研、提升，達到不亞于世界上任何人的水平。

更多干貨、市場分析、重磅案例、實戰(zhàn)課程歡迎訂閱 [農業(yè)行業(yè)觀察]公眾號：nyguancha

文章：10870 篇

瀏覽：36837 次

代表文章

農俠會：三農領域產業(yè)社群（資源對接、案例分享、線上課程、線下活動）

【政策解讀】2021鄉(xiāng)村振興政策解讀（最全）

從快遞到農業(yè)，且看順豐布局農村的變與不變

【鄉(xiāng)村振興案例】國家推行鄉(xiāng)村振興千萬工程的六大路徑和十大典型案例

國家“十四五”規(guī)劃和2035年遠景目標綱要（農業(yè)農村領域節(jié)選）

中化化肥舉行2024“邁優(yōu)伴”領航行動啟動會

【政策解讀】玉米大豆是重點！新一輪千億斤糧食產能提升行動方案發(fā)布

【政策匯總】2023農業(yè)政策大匯編（建議收藏）

2024生態(tài)農業(yè)新質生產力產業(yè)發(fā)展大會暨茂盛生物成立十五周年慶典成功舉辦

AI賦能農業(yè)發(fā)展向“新”提“質”，中國移動助推鄉(xiāng)村振興智啟新章