8月11日晚，小米創(chuàng)始人雷軍帶來了他的第三次年度演講，傾情分享了他數(shù)十年創(chuàng)業(yè)路上感悟與思考。他是這樣說的：“你所經(jīng)歷的挫折、失敗，甚至那些看似無意義消磨時間的事情，都將成為你最寶貴的財富。”

其實從2005年開始，關(guān)于企業(yè)如何管理、人才如何賦能、用戶如何維系的思考就已經(jīng)不斷在雷軍腦中盤旋，并逐漸成為了小米的基礎(chǔ)方法和實踐指導(dǎo)。

雷軍將這些他對于經(jīng)營小米的復(fù)盤，匯集在了《小米創(chuàng)業(yè)思考》這本他所作的新書中。今天的長江讀書，我們就從《小米創(chuàng)業(yè)思考》中擷取了雷軍的33條觀點，希望他的思考與總結(jié)能帶給你啟發(fā)。

以下內(nèi)容摘自《小米創(chuàng)業(yè)思考》，中信出版集團授權(quán)長江商學(xué)院發(fā)布，僅代表作者獨立觀點，不代表學(xué)院觀點。

1/風(fēng)口

“站在臺風(fēng)口，豬都能飛上天。”這句話，似乎只強調(diào)風(fēng)口，只是在鼓勵投機心理。事實其實完全相反。

我曾經(jīng)跟朋友開玩笑說，“風(fēng)口上的豬”這句話的主語是豬，本意是說在進入新領(lǐng)域、尋找新機會時，放低姿態(tài)，虛心學(xué)習(xí)，既要埋頭苦干，也要把握時機，順勢而為。

2/人才

組建團隊是個極為痛苦的過程。我在面試每一個牛人的時候，牛人也在面試我。

我總結(jié)的經(jīng)驗就是我臉皮厚，人家三顧茅廬，我可以三十顧茅廬，不管什么辦法，搞得定人才的就是好辦法。

3/信任

為什么要這么認真、嚴格？

因為我們想做的事業(yè)很難，光能干還不夠，一定要找有共同的愿景、有能力、有責(zé)任心的人，找不需要管理者盯著就能自驅(qū)動、自己干的人。

同時，信任是極其強大的力量，我們愿意相信每一位同事，所以找人時一定要認真、謹慎。

4/耐心

在今天，不少創(chuàng)業(yè)公司有些“好大喜功”，好像沒有100萬用戶就不好意思跟人打招呼。

在創(chuàng)業(yè)最初期，短期內(nèi)太多的用戶其實也沒用，關(guān)鍵是要和你的核心用戶一起把產(chǎn)品打磨好，這件事一定要有耐心。

5/第一把扳手

在智能手機剛起步的當(dāng)下，打電話、發(fā)短信、通訊錄和桌面，就是人們最常用的功能，我們只要集中精力，專注把這 4 個核心功能模塊做好做透就行。

當(dāng)遭遇復(fù)雜問題時，對工程師而言，最重要的是先找到“第一把扳手”，將復(fù)雜工程高度簡化是一項非常重要的能力。

6/低谷

2015年，小米手機未能完成當(dāng)年的銷售目標(biāo)，小米由此進入了兩年的低谷期。

在手機行業(yè)，銷量一旦下滑，幾乎沒有任何一家公司可以逆轉(zhuǎn)。背后的原因是手機行業(yè)與供應(yīng)鏈高度相關(guān)。

當(dāng)公司高速發(fā)展時，所有供應(yīng)鏈都愿意鼎力支持，而一旦勢頭向下，失去了行業(yè)給予的信心，就會失去供應(yīng)鏈的支持，進入致命的“死亡螺旋”。

愛立信、摩托羅拉、諾基亞、HTC 這些曾經(jīng)的巨頭，銷量一下滑就是兵敗如山倒。

問題出在哪里？

我們仔細分析，真正的原因在于內(nèi)外兩方面的多項困難，其中最關(guān)鍵的是我們自身的能力不夠，只是過去的很多問題都被高速增長掩蓋了，而一旦失速，這些問題就會立即爆發(fā)。

7/團結(jié)

為什么小米能夠擺脫銷量下滑的“死亡螺旋”？

拋開所謂運氣因素，對價值觀的堅守，自身迅速而深刻的反思、復(fù)盤、學(xué)習(xí)、迭代能力，以及與用戶的緊密團結(jié)，讓我們在最艱難的時刻依然擁有用戶珍貴的信任和期待。

8/逆轉(zhuǎn)

文化基因帶來的強大凝聚力，再加上基于對共同的使命、愿景的追求，使得小米上下一心，成為一支堅韌不拔的鋼鐵軍團，而不是雇傭兵或散兵游勇。

一支信仰堅定、團結(jié)一致、始終以用戶信任為第一追求的隊伍，才能獲得廣大用戶不離不棄的支持。

我想，這就是我們能夠贏得逆轉(zhuǎn)的根本原因。

9/自我約束

在上市之前，我最擔(dān)心的是，小米變成了一家公眾公司，資本一定會逼著小米創(chuàng)造“超額”的利潤。

我自信能扛住這樣的壓力，但如果有一天我不做CEO了，小米管理層還能不能繼續(xù)克制對高利潤的追求，堅持做“感動人心、價格厚道”的好產(chǎn)品呢？

想來想去，只有一個辦法，那就是以法律文件的形式，把這一使命固化下來，永久限制硬件凈利率。

10/改造

自出現(xiàn)以來，互聯(lián)網(wǎng)一方面在劇烈地改造我們的生活形態(tài)，一方面又在影響人的認知。

它先是作為工具改變了社會中信息流、資金流、物流的運轉(zhuǎn)形態(tài)，然后又推動了社會溝通方式和產(chǎn)品、服務(wù)交付的變革。

甚至，它成了一種社會資源的重組方式，并且驗證了一系列面向效率革新的普適方法。

11/賦能

互聯(lián)網(wǎng)是一種工具，也是一種價值取向，更是社會意識的形成機制和社會生產(chǎn)新的組織機制、發(fā)展模式。

它最大的價值在于廣泛推動人與機構(gòu)之間的彼此賦能，從而推動信息傳遞、溝通以及生產(chǎn)、消費的效率提升。

12/本質(zhì)

我不得不一再思考互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)。而這些思考讓我最終發(fā)現(xiàn)，長期來看，并不存在所謂的純互聯(lián)網(wǎng)公司。互聯(lián)網(wǎng)的特性是一些原本就存在的商業(yè)創(chuàng)新或準(zhǔn)則在新技術(shù)條件下的極致放大，互聯(lián)網(wǎng)思維是可以應(yīng)用于互聯(lián)網(wǎng)時代所有行業(yè)的方法論。

13/七字訣

專注、極致、口碑、快，這就是我總結(jié)的互聯(lián)網(wǎng)七字訣，也是我對互聯(lián)網(wǎng)思維的高度概括。

14/專注

對于一家公司的生存與發(fā)展而言，沒有“專注”，就沒有一切。

那么，當(dāng)我們在談?wù)摗皩Ｗⅰ睍r，我們究竟在談什么？

我總結(jié)了專注的四項核心命題：

清晰的使命、愿景。

深刻的洞察力，了解行業(yè)，了解用戶需求，找到機會。

明確而堅定的目標(biāo)及與之匹配的能力。

克制貪婪，少就是多。

15/使命與愿景

使命、愿景的總結(jié)是一項非常嚴肅的工作，是一家企業(yè)靈魂塑造的過程。

有時候，使命、愿景的明確需要基于長期實踐、驗證的思考、總結(jié)，而隨著公司的成長和思考的深入，還可能需要再修正和完善的過程。

這并非大型公司所獨有，再小的機構(gòu)/商業(yè)實體，都有它的使命和愿景。

16/為什么出發(fā)

能夠脫穎而出的創(chuàng)業(yè)公司一開始都足夠銳利，因為做的事少，反而非常專注。

但跟隨直覺奔跑到一定規(guī)模后，就容易迷失方向，這時就要有意識地進行收斂性思考，把當(dāng)初“為什么出發(fā)”這個在內(nèi)心深處鮮明存在，但在團隊中未曾說明的初心，用簡練、精準(zhǔn)的語言提煉出來，它將告訴你“公司從哪里來，又將往何處去”這一最本質(zhì)命題的答案。

17/切口

資源總是有限的，切口越小，壓強越大，突破越有力。

所以，大到布局公司業(yè)務(wù)，小到定義一款產(chǎn)品，對于一個具體的業(yè)務(wù)目標(biāo)，基于洞察和我們所掌握的基本能力，我們要做的就是不斷收斂，專注于必要的“最小切口”。

這也是我們一再強調(diào)“克制貪婪”，盡量追求“單點切入”的原因。

18/空間和潛能

反對一切教條主義，專注邊緣要有灰度。

專注是目標(biāo)一致，而不是教條地釘死有限目標(biāo)，在核心方向一致的情況下，還要留有適當(dāng)?shù)幕叶群涂臻g，才能釋放創(chuàng)新潛能，在業(yè)務(wù)邊緣始終留有創(chuàng)新的空間和活力。

19/改改改改再改改

極致只屬于天賦異稟的天才嗎？

我完全不這么認為。相反，我始終相信，極致是可打磨、可訓(xùn)練的。

要有一顆始終不滿足于現(xiàn)狀、不安于平庸的心，以及在枯燥痛苦的持續(xù)改善中始終追求完美的耐性。事實上，產(chǎn)品的發(fā)布不是終點，產(chǎn)品的發(fā)售也不是終點。

互聯(lián)網(wǎng)方法論告訴我們，產(chǎn)品賣出去時，才是跟用戶關(guān)系的開始。產(chǎn)品也需要持續(xù)更新，一代一代迭代改善，改改改改再改改，是一條沒有止境的路。

20/最優(yōu)解

我們幾乎可以確信，在每一個技術(shù)世代，在產(chǎn)品設(shè)計方面，對應(yīng)每一個品類、每一種需求，都存在一個最優(yōu)解。

如果你專注的領(lǐng)域中還沒有發(fā)現(xiàn)公認的最優(yōu)解，那么恭喜，你還有非常大的機會不斷接近它，直到找到它，并建立起強大的競爭優(yōu)勢。

21/敲釘子

當(dāng)你擼起袖子準(zhǔn)備大干一場時，我建議你反復(fù)問自己三個問題：

我們追求的極致是不是用戶真正需要的？

我們追求的極致是不是能成為產(chǎn)品/服務(wù)的核心競爭力？

我們追求的極致是不是能形成長期可持續(xù)的競爭壁壘？

所以，把釘子往哪兒敲，決定了“極致”的價值。

22/口碑

不管什么原因?qū)е铝水a(chǎn)品雖有口碑，但銷量不算大，在短期內(nèi)也是沒關(guān)系的。

毛主席說過，“存地失人，人地皆失；存人失地，人地皆存”。

口碑就是業(yè)務(wù)的有生力量和群眾基礎(chǔ)，只要有生力量不滅，群眾基礎(chǔ)不毀，下一款產(chǎn)品操盤得當(dāng)，依然能夠獲得成功。

所以，我們在業(yè)務(wù)決策中，一定要把口碑放在第一位。甚至要做好心理準(zhǔn)備，部分產(chǎn)品只要口碑出眾，哪怕銷量有限甚至虧損也在所不惜。

23/藏拙

我曾聽到一種聲音，認為公司為了盡量藏拙，或者為了保持所謂的品牌高級感、距離感，應(yīng)該刻意減少與用戶之間的直接接觸點數(shù)量。這樣的想法簡直匪夷所思。

互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)驗告訴我們，高頻場景的增長潛力始終高于低頻場景，如何從低頻轉(zhuǎn)向高頻，是所有經(jīng)營者竭盡全力地追求。

況且，如果真有拙，在這個社交媒體高度發(fā)達、信息透明度越來越高的時代，又怎么可能藏得住？

24/小心“信息繭房”

面對口碑，尤其是面對口碑的負向變化，一定不能諱疾忌醫(yī)、掩耳盜鈴。

可怕的不是口碑負向變化，而是口碑徹底消亡；就像可怕的不是罵得兇，而是已經(jīng)沒人罵了。愿意追著罵你的，罵你罵得最兇的，要么是鐵桿，要么是“水軍”。

坦然面對口碑，要做好準(zhǔn)備挨最慘的罵，然后做最快的改善動作。其實，態(tài)度真誠，改進迅速，也是一種口碑。

25/快與慢

磨刀不誤砍柴工，快與耐心并不沖突，在重大節(jié)點方面，還需要有更長遠的眼光，寧可慢一些，想明白了再做決策，在戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行上快的同時，戰(zhàn)略上要走得更穩(wěn)。

不穩(wěn)、不扎實，一定會造成不必要、不理智的急躁，遲早會出問題。

所以我認為，“戰(zhàn)略積累快不得，戰(zhàn)術(shù)演進慢不得”，為了更底層的堅定原則和更長遠的發(fā)展，有時候，有局部的、階段的慢，才有全局的快。

26/技術(shù)為本

所謂“技術(shù)為本”，所謂“一切以團隊為實現(xiàn)基礎(chǔ)”，核心就是要發(fā)揚工程師文化，塑造一家科技公司的靈魂：信仰技術(shù)、追求技術(shù)，尊重技術(shù)的探索者、實現(xiàn)者——工程師群體，并持續(xù)加大投入，為工程師們創(chuàng)造最好的條件，支持他們最瘋狂的想法，這樣才能保證技術(shù)積累持續(xù)的厚積薄發(fā)。

27/創(chuàng)新

只有兩件事叫創(chuàng)新：一是做別人沒有做過的事情，二是做別人做過了但沒有做成的事情。這樣的事情肯定不好做，99%的結(jié)果是失敗。

魯迅先生說：“在未有天才之前，須有培養(yǎng)天才的土壤。”

天才和創(chuàng)新一樣都是小概率事件，天才需要土壤，創(chuàng)新需要氛圍，這個氛圍就是要能包容失敗、包容錯誤。

我們要有這樣一種文化，即不以成敗論英雄，支持每一個瘋狂的想法，尊重每一個探索未知的勇士。工程師文化，就是鼓勵創(chuàng)新的文化。

28/工程思維

很多科技公司都在強調(diào)工程師的重要作用。與傳統(tǒng)的商業(yè)巨頭不同，快速崛起并持久保持領(lǐng)先的互聯(lián)網(wǎng)科技公司的創(chuàng)始人大多是工程師出身。

拉里·佩奇、埃隆·馬斯克等都是工程師出身，并且醉心于用技術(shù)改變世界。

我相信，今天的商業(yè)成功，不僅有賴于工程師所創(chuàng)造的技術(shù)成果，還要仰仗工程師所具備的工程思維。我們可以簡單理解為：創(chuàng)造性地運用科學(xué)原理，來系統(tǒng)化地解決各種問題。

29/粉絲經(jīng)濟

任何一個面向大眾消費的品牌，都不可能停留在“粉絲經(jīng)濟”的視野寬度中。

“粉絲經(jīng)濟”更強調(diào)特化的崇拜與對粉絲的引領(lǐng)，而“和用戶交朋友”則截然不同，它的核心是尊重用戶，聽取用戶的意見并付諸行動。

“和用戶交朋友”其實就是互聯(lián)網(wǎng)思維指導(dǎo)下的“群眾路線”：一切為了群眾，一切依靠群眾，從群眾中來，到群眾中去。

30/抖包袱

不少公司來交流，老問我“Are You OK”是怎么策劃的。我說，真不是策劃的，就是我比較豁得出去。

我也能理解，人人都有點形象包袱，企業(yè)家尤其如此。

但在互聯(lián)網(wǎng)時代，人與人的平等溝通是不可逆的趨勢，和用戶互動的管道越多越好，只要不帶明顯惡意，放輕松跟用戶一起玩就好，他們的調(diào)侃其實是對你的喜愛。

更何況，跟自己的好朋友一起玩，哪怕鬧點兒，也不丟人。

31/以用戶為中心

我一直認為，企業(yè)內(nèi)部的管治，是股東、公司管理者、員工和用戶共同參與的結(jié)果。

讓用戶以適合的方式真正有效地參與到產(chǎn)品建議、業(yè)務(wù)討論等治理事務(wù)中來，是公司確保始終以用戶為中心、不偏航的重要保障。

32/爆品

“爆”是“品”的結(jié)果，爆品是打造出來的，不是營銷出來的。

關(guān)于爆品，我認為有三個產(chǎn)生條件，分別是：高效的工業(yè)化大生產(chǎn)、迎合大眾消費能力的定價、產(chǎn)品體驗導(dǎo)向的創(chuàng)新。

33/效率革命

中國制造業(yè)不缺工匠精神，不缺創(chuàng)新意識，不缺成本控制能力，更不是不能把產(chǎn)品做好，核心問題是整個社會的商業(yè)運作效率低下，在部分領(lǐng)域低到了令人發(fā)指的程度，這就容易造成一種惡性循環(huán)：產(chǎn)品不好，價格高，每一個環(huán)節(jié)都賺不到錢。

搞清楚這件事，我就產(chǎn)生了一個宏大的理想：我希望能推動中國制造業(yè)改變。

這個理想的本質(zhì)其實就是要改變商業(yè)世界中普遍效率低下的現(xiàn)狀，發(fā)動一場徹底的效率革命。因為只有提升了效率，我們才能解決“好”和“便宜”這對矛盾。