過去十年，眾多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的異軍突起讓“商業(yè)模式”成為一個炙手可熱的詞匯。阿里巴巴、字節(jié)跳動、小米，年輕、飛速增長、天花板高成為他們共同的標(biāo)簽。這些企業(yè)的成功被認(rèn)為是商業(yè)模式創(chuàng)新的成功，它們的發(fā)展速度被認(rèn)為是商業(yè)模式帶來的成長潛力。

管理學(xué)大師彼得·德魯克曾說，“當(dāng)今企業(yè)之間的競爭，或許不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭”。

我們看到了商業(yè)模式創(chuàng)新釋放出的巨大的商業(yè)價值和力量，然而很多人依然對如何進(jìn)行商業(yè)模式設(shè)計一頭霧水。

浙江大學(xué)管理學(xué)院創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)與戰(zhàn)略學(xué)系主任郭斌教授通過《商業(yè)模式創(chuàng)新》一書，拆解了商業(yè)模式的核心構(gòu)成要素、底層邏輯和戰(zhàn)略頂層思維，為商業(yè)模式創(chuàng)新者提供了一條清晰的指引路徑。

商業(yè)模式本質(zhì)上是“通過滿足需求來實現(xiàn)價值的變現(xiàn)”，如果價值設(shè)計出現(xiàn)了問題，那么變現(xiàn)就變成了無源之水。

在進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新時，如何理解“價值”就成為一個關(guān)鍵性的問題。

1.找準(zhǔn)who和what

“價值”不是由提供者決定的，而是由受眾決定的。甲之蜜糖，乙之砒霜，不同群體對價值的理解有可能存在明顯差異。因此，找準(zhǔn)你的價值提供對象（who）和他們真正的價值需求（what）非常必要。

商業(yè)模式中的價值更偏向于一種感知價值。例如，零度可口可樂和東方樹葉最早站在了“健康生活”風(fēng)口，多年來卻一直不溫不火，少有存在感。

這是因為年輕人想要飲料健康無糖，但也拒絕寡淡無味，“沒味道”的健康飲料并沒有準(zhǔn)確抓住年輕人的消費需求。

元氣森林則準(zhǔn)確地定位了消費者的消費需求，用“赤蘚糖醇”替代“阿斯巴甜”，推出了平衡和了健康和口味的飲料。2021年，元氣森林在全球獨角獸榜中排名21，在巨頭林立、競爭激烈的飲料行業(yè)立穩(wěn)腳跟。

2.關(guān)注未被滿足的需求

用戶的選擇浩如煙海，商業(yè)模式如果不能展現(xiàn)自身的獨特性，就會像無力的音符一樣淹沒在大片的背景噪聲之中。差異化是建立競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，只有提供差異化的價值，企業(yè)才能夠更有效地吸引目標(biāo)客戶群體。

成功的商業(yè)模式幾乎都在市場上擁有特殊的價值定位。美國服飾潮牌Supreme，區(qū)別于主流品牌的精致與正統(tǒng)，通過與滑板、嘻哈、涂鴉等街頭文化密切融合，體現(xiàn)出個性叛逆的品牌理念，被認(rèn)為是另類青年文化的象征，尤其受到年輕人的追捧。

不論行業(yè)發(fā)展到了哪一個階段，市場上總存在尚未被涉足的“無人區(qū)”，尋找這一空白并以此為基礎(chǔ)提供特別的價值，是商業(yè)模式成功的重要前提。

3.從產(chǎn)品思維轉(zhuǎn)換到價值思維

人們的慣性思維是將產(chǎn)品視為價值的最核心載體。但是觀察一下泡泡瑪特推出的盲盒，可以看到商業(yè)模式創(chuàng)新者已經(jīng)在打破產(chǎn)品思維帶來的認(rèn)知限制。

盲盒消費者并不知道自己買到的是什么，這說明他們在獲得產(chǎn)品之前就已經(jīng)獲得了價值感。泡泡瑪特盲盒帶給消費者的價值體驗并不僅僅在于產(chǎn)品本身，也在于選擇盲盒和拆盲盒的過程。

這個簡單的例子實際上說明了一個重要的價值設(shè)計理念，那就是價值設(shè)計的機(jī)會并不僅限于產(chǎn)品本身，還可以存在于產(chǎn)品生產(chǎn)、銷售的整個過程中，以及在用戶使用產(chǎn)品的整個周期里。

4.建立價值標(biāo)簽

所謂價值標(biāo)簽，指的是將直觀呈現(xiàn)且易于理解的符號與產(chǎn)品價值相關(guān)聯(lián)，讓產(chǎn)品價值更容易被用戶感知到。“價值標(biāo)簽”可以幫助顧客降低獲取信息、選擇產(chǎn)品的時間成本。

隨著時間的推移，“共識”的機(jī)制還會使得價值標(biāo)簽不斷自我強(qiáng)化——當(dāng)人們都認(rèn)為產(chǎn)品有價值時，它便有價值；而且當(dāng)越來越多的人相信價值標(biāo)簽，它就會吸引更多人的認(rèn)同。

例如，聞名中外的“西湖龍井”就是一個典型的價值標(biāo)簽，人們不需要任何對茶葉的了解，都可以下意識地相信西湖龍井的品質(zhì)在龍井茶中是最好的。

這種基于歷史傳統(tǒng)而形成價值標(biāo)簽隨著時間的沉淀，已經(jīng)演變成了一種社會共識。

5.激發(fā)對價值的感性認(rèn)知

真正的喜歡是不需要理由的。曾經(jīng)有人讓安卓與蘋果手機(jī)用戶描述他們的偏好。安卓手機(jī)用戶往往會說因為這款手機(jī)有更高的拍照像素，有更好的手機(jī)芯片，有更大內(nèi)存等等。而蘋果手機(jī)用戶的回答很多時候只有一句“我喜歡啊”，或者“我喜歡這款手機(jī)的設(shè)計”。

激發(fā)顧客對產(chǎn)品價值的感性認(rèn)知模式，會大大增加用戶的黏性，也將加大對手爭奪這些用戶的難度。想讓用戶啟動感性的價值認(rèn)知模式，就要通過的產(chǎn)品和服務(wù)建立起與顧客的心理連接。

這也是為什么我們經(jīng)常說，產(chǎn)品設(shè)計不僅僅要關(guān)注產(chǎn)品的卓越性能，還要設(shè)計出有“溫度”的產(chǎn)品。

一個有趣的例子是噢麥力（Oatly）燕麥植物蛋白奶，它近年風(fēng)靡了全球，并且于2021年在美國納斯達(dá)克掛牌上市，成為“燕麥奶第一股”。

這一“網(wǎng)紅”飲品品牌實則是20世紀(jì)90年代創(chuàng)立的，最初只是針對乳糖不耐受人群的產(chǎn)品。然而，從2012年起，噢麥力開啟了全新的價值定位，與星巴克等咖啡館合作，推出了燕麥拿鐵等一系列咖啡飲品。

咖啡館等場景的引入使得燕麥奶和消費者產(chǎn)生了感性的鏈接，使得燕麥奶一度成為時尚的代名詞。據(jù)噢麥力2021年度財報，其全年收入超過6億美元，同比增長高達(dá)52.6%。

效率是商業(yè)模式重要的優(yōu)勢來源。更高效率的變現(xiàn)要求減少所有參與者間的交易成本。

6.交易過程精簡化

越多的交易環(huán)節(jié)、越多參與者的存在，協(xié)調(diào)的復(fù)雜性所帶來的成本就越高，交易過程的效率也越難保證。應(yīng)當(dāng)剔除商業(yè)模式交易過程中的低效率、高成本環(huán)節(jié)，用具有更高效率或更低成本的交易過程加以替代。

顧客在線下消費中最為苦惱的就是排隊結(jié)賬環(huán)節(jié)，亞馬遜在全食超市（WholeFoods）為了解決這一痛點，使用大量傳感器和攝像頭來捕捉顧客挑選和拿取商品的動作，顧客購物結(jié)束便可以直接走出商店，隨后其賬單將通過綁定的銀行卡自動支付。

由于交易環(huán)節(jié)的剔除和服務(wù)時間的縮短，精簡交易環(huán)節(jié)的商業(yè)模式受到了消費者的追捧。我們相信，隨著互聯(lián)網(wǎng)、人工智能等技術(shù)的蓬勃發(fā)展，交易過程的“去中間化”將呈現(xiàn)出更多的可能性。

7.生產(chǎn)過程集約化

對于那些規(guī)模巨大的企業(yè)，每個業(yè)務(wù)活動即使只有微小的效率提升，累計的效果也會呈現(xiàn)出巨大的量級。

當(dāng)下商業(yè)模式創(chuàng)新正呈現(xiàn)出一個很有趣的趨勢，在大型工業(yè)企業(yè)之外，很多其他領(lǐng)域的創(chuàng)新者也正在嘗試“集約化”的商業(yè)模式。

過去，餐飲行業(yè)一直高度依賴于廚師的個人技藝，然而近年來，“中央廚房”和“預(yù)制菜”的模式已經(jīng)被廣泛采用，菜品的采購環(huán)節(jié)和預(yù)處理環(huán)節(jié)均實現(xiàn)了集約化和統(tǒng)一化，在采購價格、人力成本等方面形成顯著優(yōu)勢。

8.考慮收入方式的轉(zhuǎn)換

當(dāng)我們考慮收入流的時候，如果能夠挖掘用戶潛在的新價值需求，也可以對交易環(huán)節(jié)進(jìn)行調(diào)整，這對企業(yè)而言可能意味著完全不同的收入天花板。這需要商業(yè)模式創(chuàng)新者具有敏銳的觀察力并采取具有想象力的行動。

比如，自助餐就實現(xiàn)了餐飲行業(yè)收入方式的轉(zhuǎn)換。它將按照菜品收費轉(zhuǎn)換為按用餐人數(shù)收費，提供菜品的方式更加統(tǒng)一化，且減少了服務(wù)成本。

企業(yè)具有越高的規(guī)模天花板，意味著商業(yè)模式的增長潛力越強(qiáng)，從長遠(yuǎn)的角度來看，商業(yè)模式也就越有效。

9.注重商業(yè)模式的可拓展性

商業(yè)模式的可拓展性，就是要求它能“小”也能“大”。龐大的規(guī)模往往需要敏捷高效的供應(yīng)鏈體系和精細(xì)化的管理制度的支撐，在企業(yè)規(guī)模逐步擴(kuò)大的時候，商業(yè)模式是否依然能夠有效支撐企業(yè)運營，就成了決定企業(yè)能否長期發(fā)展的關(guān)鍵。

具有可拓展性的商業(yè)模式，才能支撐創(chuàng)業(yè)者們所追尋的長期增長，也會大大提高對投資者的吸引力。隨著規(guī)模的擴(kuò)張，成本（包括管理成本）不會持續(xù)增加，也就是商業(yè)模式能夠支撐更大規(guī)模的有效運營。

快餐品牌肯德基在中國市場的成功是一個典型案例。截至2021年，肯德基共在中國超過1600個城鎮(zhèn)開設(shè)了8100多家門店。

肯德基的原材料供應(yīng)商高度本土化，它在中國有800多家本土供應(yīng)商并設(shè)立了32個物流中心，保障了對門店的快速供給和對運輸成本的有效控制。肯德基的養(yǎng)殖、種植、產(chǎn)品和服務(wù)等均有體系化的標(biāo)準(zhǔn)，使其在擴(kuò)張中能夠保持品牌的特色與優(yōu)勢。

例如，生菜是肯德基最主要的蔬菜原材料品類，而在肯德基剛進(jìn)入中國時，中國并沒有成熟的生菜種植體系。肯德基與本土供應(yīng)商合作，按照品控要求將結(jié)球生菜的種植標(biāo)準(zhǔn)化。諸多類似的舉措為肯德基在中國的擴(kuò)張?zhí)峁┝擞辛Φ暮蠖酥С帧?/span>

10.保證所有參與者的增量式收益

商業(yè)活動的各個環(huán)節(jié)是由眾多的參與者共同完成的。創(chuàng)業(yè)者不能只看商業(yè)模式能否幫助自己獲得更多的商業(yè)機(jī)會和更大的回報，還需要考慮其他參與者能否從中持續(xù)獲益。

只有當(dāng)加入新的商業(yè)模式能給參與者帶來增量式的收益時，他們才會有持續(xù)的參與意愿。這樣才能保證參與者的長期性和穩(wěn)定性，有利于各個參與者形成協(xié)同性，降低協(xié)同成本，也有利于參與者在商業(yè)模式持續(xù)運轉(zhuǎn)中沉淀能力和資源。

2015年，本來便利APP試圖與社區(qū)便利店進(jìn)行合作，讓遍布城市各個角落的便利店作為自己的存貨單位，同時負(fù)責(zé)訂單的配送。

這樣的商業(yè)模式看似降低了庫存、人員等方面的壓力，具備效率上的優(yōu)勢，但最終APP剛推出一年就受挫擱淺，未能獲得成功。其中一個原因正在于便利店的經(jīng)營者所付出的倉儲和服務(wù)成本與獲得的補(bǔ)貼是不對等的，便利店參與交易過程的積極性也就不高。

11.對內(nèi)可復(fù)制

好的商業(yè)模式應(yīng)當(dāng)“對內(nèi)可復(fù)制，對外有壁壘”。商業(yè)模式的強(qiáng)大來源于它被高效率復(fù)制的潛力。復(fù)制成功商業(yè)模式可以大大降低企業(yè)的試錯成本，也為業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)張帶來新的可能，幫助企業(yè)在短時間內(nèi)捕捉一些市場需求的增量。

商業(yè)模式的復(fù)制甚至可能是跨地域、跨行業(yè)、跨產(chǎn)品、跨客戶群，由此企業(yè)可以橫跨幾乎所有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，無限突破任一行業(yè)增長天花板的限制。

一個典型的例子是龍湖地產(chǎn)。龍湖地產(chǎn)能夠以較快的速度擴(kuò)張至各個城市并在整個行業(yè)中處于領(lǐng)先地位，正得益于其在捕捉消費者價值點方面有一個好的“底板”。

以“天街”為主品牌的龍湖地產(chǎn)意識到年輕一代對商場需求的變化以及對“有品位、輕時尚”等品質(zhì)生活的渴望，將消費群體主要定位于作為“消費主力”的70后、80后、90后。

在招商過程中，龍湖地產(chǎn)重視市場信息，引入眾多目標(biāo)受眾青睞的年輕、時尚品牌；在后續(xù)運營中，對那些與消費者需求不匹配的企業(yè)，龍湖地產(chǎn)會提出優(yōu)化方案，甚至?xí)x擇縮小門店或終止合作；同時，為了更好地賦予消費者以感知價值，在建筑設(shè)計時龍湖地產(chǎn)就預(yù)留了大量的空間用于其IP活動的開展，旨在豐富消費者的購物體驗。

截至2021年年底，龍湖地產(chǎn)的61家開業(yè)商場已覆蓋北京、上海、杭州、重慶、成都、西安、蘇州、合肥、南京、常州等多個核心城市，為其帶來超6.8億人次的年客流量。

12.對外有壁壘

先發(fā)優(yōu)勢并不是永久性的。壁壘較低的商業(yè)模式在剛剛進(jìn)入行業(yè)時可能名噪一時，但隨即就可能面臨的大量模仿者，這將降低模式可復(fù)制性帶來的業(yè)務(wù)增長機(jī)會。

當(dāng)一個新的商業(yè)模式出現(xiàn)后，模仿者往往會接踵而至，使其獨特性逐漸被侵蝕。擴(kuò)大規(guī)模建立成本優(yōu)勢、構(gòu)建產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)、提高用戶的轉(zhuǎn)換成本，這些都是行之有效的構(gòu)筑商業(yè)壁壘的手段。

最與眾不同的案例是戴森，其革命性的發(fā)明、顛覆性的技術(shù)成為企業(yè)不可復(fù)制的高利潤基因。從手持吸塵器、外觀手感均與眾不同的SupersonicHD01吹風(fēng)機(jī)，到依靠風(fēng)力而不是熱力的Airwrap卷發(fā)棒，戴森的每一款產(chǎn)品在價格方面都成為其所在行業(yè)的“天花板”，甚至比普通產(chǎn)品貴10倍有余。

它們都基于戴森在固態(tài)電池、電動機(jī)以及流體力學(xué)方面全球領(lǐng)先的專業(yè)知識和產(chǎn)品化能力，為用戶長久擁有但未被解決的痛點提供了顛覆性的解決方案。

基于深厚的技術(shù)積累與創(chuàng)新支撐，戴森的每一個產(chǎn)品系列都能夠打破消費者對于產(chǎn)品的刻板印象并帶給客戶超出預(yù)期的極致體驗，形成了無可超越的技術(shù)壁壘。

在互聯(lián)網(wǎng)+的時代，科技力量正在充分釋放商業(yè)模式的發(fā)展?jié)摿Αι虡I(yè)模式創(chuàng)新者而言，如今的商業(yè)世界無疑成了一個極具想象力的新大陸。

本文摘編自《商業(yè)模式創(chuàng)新》 ，中信出版集團(tuán)出版