在瞬息萬變的互聯(lián)網(wǎng)時代，整個社會遍布互聯(lián)網(wǎng)思維，顛覆了很多傳統(tǒng)的行業(yè)。

不過，仍然有一家公司不僅沒有被顛覆，并且一直保持著龜兔賽跑的精神，每年都能保持持續(xù)地增長，并成功超越了對手。其中一個關(guān)鍵性秘訣就是：在慢跑中推進增量績效管理。

這就是赫赫有名的華為公司。那么，華為公司在推進增量績效管理上有什么樣的獨特方法？

讓一家公司實現(xiàn)員工人數(shù)降低50%，人均勞力增長80%，而銷售收入增長20%。方法其實很簡單，最核心的就是“減人、增效、加薪”。企業(yè)一定要牢記這六個字。

01

由工資倒推任務(wù)

很多公司做預(yù)算時，一直是給下屬安排任務(wù)，這就等于“逼著”下屬去做。

華為的做法恰好相反。只有一個規(guī)定：首先給他一個工資包，他想拿多少工資，按比例倒推出他的任務(wù)。例如：給他500萬的工資包，他拿的工資是30萬，那么他必然為這30萬去想辦法完成績效。

公司最核心的管理問題是，一定要把企業(yè)的組織績效和部門費用、員工收入相關(guān)聯(lián)。只有這樣，最重要的是將核心員工的收入提高，而給核心員工加工資，可以倒逼他的能力成長。

公司要考慮員工怎么活下去，要考慮員工的生活質(zhì)量不降低。員工有錢卻沒時間花，這是企業(yè)最幸福的事情。

而企業(yè)最痛苦的是什么呢？低工資的人很多，但每個人都沒事干，一群員工一天到晚有時間卻沒錢。

所以在華為，強制規(guī)定必須給核心員工加工資，從而倒推他要完成多少收入。

每年完成任務(wù)，給前20名的員工加20%工資，中間20%的員工加10%的工資。每超額完成了10%，再增加10%比例的員工。此外，即使部門做得再差，也要漲工資，不過可以減人。

很多企業(yè)經(jīng)常犯一個錯誤：部門績效越差，就越不給員工漲工資。

如果工資不漲，優(yōu)秀員工肯定要走，剩下的都是比較差的。對于中小企業(yè)而言，不能像華為一樣每個員工工資都很高，但你可以讓核心員工工資高。在這種情況下，核心產(chǎn)出職位的薪酬要增加成為必然。

總之，要留住核心員工，給少數(shù)優(yōu)秀的員工漲工資，來倒推你的任務(wù)，這就是增量績效管理。

02

提高人均毛利

但是，很多員工不會為了銷售收入的提升而努力，所以一定要有毛利，這個數(shù)基本上在30倍到100倍。

華為首先將毛利分成六個包：研發(fā)費用包、市場產(chǎn)品管理費用包、技術(shù)支持費用包、銷售費用包、管理支撐費用包、公司戰(zhàn)略投入費用包。而且要找到這六個包的“包主”，讓這個“包主”去根據(jù)毛利來配比下面需要幾個人。

任何一個企業(yè)，人均毛利是唯一的生存指標。人均毛利35萬元，是一個企業(yè)最低的收入水平。若人均毛利35萬元，60%即21萬元是人工成本，還有25%是業(yè)務(wù)費用，15%是凈利潤。目前，在北上廣深一線城市，如果說企業(yè)里的員工，一個月拿不到8000塊錢薪資，大家就沒法生活。

華為之所以一定要實現(xiàn)人均毛利100萬元的目標，是源于華為規(guī)定，員工必須拿到28萬元的固定工資。

這個問題對于中小企業(yè)同樣適用，一定要注意將人均毛利提上去。人均毛利率的增長，決定著工資包的增長。

如果中小企業(yè)的工資包上不去，一定會成為大企業(yè)的黃埔軍校，掌握優(yōu)秀技能的人才就會被別人挖走。

03

減人，也要增效

一個企業(yè)最好的狀態(tài)是，讓一個人干很多事，不養(yǎng)閑人。比如：四個人的活兒，由兩個人來干，能拿3倍的工資。

這就涉及一個問題：要減人增效。這是績效管理首要的目標。

所以，華為人力資源部經(jīng)常定招聘需求的時候，第一是一定要搞明白為什么要招這個人？第二是他獨特的貢獻是什么？第三是能不能把這個崗位給別人做，給別人加點工資？

在華為，一個部門經(jīng)理只能干三年，第一年的任務(wù)就是精簡人員，將很多崗位合并。企業(yè)一定要記住這幾條：管理崗位和職能崗位越合并越好，一個崗位的職能越多越好，產(chǎn)出崗位越細越好。

因而，如何像華為一樣做好績效管理，也就體現(xiàn)出HR的水平和專業(yè)度。一枚優(yōu)秀的HR，如果能夠做好企業(yè)績效，也能夠極大限度推動業(yè)務(wù)發(fā)展，HR的價值也就體現(xiàn)出來了。

那如何做好績效呢？

這個問題即使做了多年的HR，一樣難以回答。績效作為HR工作里含金量較高的工作，績效HR的工資也一直居高不下。工資越高的工作，同時也證明其難度和價值。

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