2022年以來，“預(yù)制菜”概念肉眼可見地走紅于市場。在疫情的催化下，預(yù)制菜受到了資本的熱捧，相關(guān)概念在 A 股一騎絕塵，走出了味知香等一批上市企業(yè)，多個(gè)預(yù)制菜企業(yè)也獲得億元級的投資。這個(gè)“吃出來”的產(chǎn)業(yè)炙手可熱，吸引了餐飲、零售、供應(yīng)商等跨界玩家摩拳擦掌、跑步進(jìn)場，共同描繪出預(yù)制菜這片不容小覷的藍(lán)海。

然而預(yù)制菜并非新鮮物種——在疫情“宅經(jīng)濟(jì)”的刺激下，預(yù)制菜加速走向C端消費(fèi)者的“臺(tái)前”；但更早之前，預(yù)制菜就已活躍于B端餐飲業(yè)的“幕后”。2C 預(yù)制菜的消費(fèi)者認(rèn)知尚不充分，“風(fēng)頭正盛”的背后也屢屢傳出線下預(yù)制菜創(chuàng)業(yè)品牌失敗的消息，在后疫情時(shí)代的需求將如何變化，仍有待觀望。

而2B預(yù)制菜本質(zhì)上是對供應(yīng)鏈組織模式的重塑，在純工業(yè)化量產(chǎn)和個(gè)性化后廚之間找到了平衡點(diǎn)，對行業(yè)效率的提升創(chuàng)造了持續(xù)的價(jià)值。因此，我們預(yù)計(jì)在未來很長時(shí)間內(nèi)，2B都會(huì)是預(yù)制菜行業(yè)的主流，也是本文剖析的重點(diǎn)。

當(dāng)我們說起“預(yù)制菜”的時(shí)候，指的什么？這就需要定義“廣義預(yù)制菜”和“狹義預(yù)制菜”。廣義預(yù)制菜包括和預(yù)制菜相關(guān)大多數(shù)產(chǎn)業(yè)鏈，即上游的原材料流通（原始食材）、中游的食品加工（各類粗加工和精加工），以及下游的物流配送環(huán)節(jié)。而狹義的預(yù)制菜主要指中游的加工環(huán)節(jié)，也是驅(qū)動(dòng)整個(gè)預(yù)制菜產(chǎn)業(yè)發(fā)展的核心引擎。

按照廣義口徑來看，預(yù)制菜產(chǎn)業(yè) 2021 年的規(guī)模約為 3 萬億人民幣，預(yù)計(jì)未來 5 年的市場年均增速約 6%。其中，約60% 的市場來自團(tuán)餐，剩余 40% 中的 80% 以上來自零售餐飲行業(yè)，剩下的則主要是零售商的自有品牌預(yù)制菜。如果只看狹義預(yù)制菜中 2B 市場（即零售餐飲行業(yè)），當(dāng)前規(guī)模約為 300 億元，并且預(yù)計(jì)將按照年化 15% 左右的速度增長——這樣的增速放在后疫情時(shí)代，仍是各方眼饞的“香饃饃”。

狹義預(yù)制菜的 2B 市場，年化 15% 的增長率從何而來？是否可以持續(xù)？又能持續(xù)多久？

為了更加全面地預(yù)判未來市場的發(fā)展趨勢，我們總結(jié)了 4大驅(qū)動(dòng)因素：

相較預(yù)制菜市場高度成熟的、以西式料理為代表的美國，和以東方料理為代表的日本，綜合人均 GDP、餐廳連鎖化率以及城市化率進(jìn)行對比，可以發(fā)現(xiàn)中國的預(yù)制菜行業(yè)仍處于初級階段 —— 2021 年的預(yù)制菜滲透率不到 20%；即使考慮未來 15% 的年化增速，到2026 年的滲透率也只有 30%，相較美國和日本 60% 左右的滲透率還有極大的發(fā)展空間。雖然中式菜肴的菜系種類多、烹飪手法復(fù)雜、消費(fèi)者對口感挑剔等因素，使得中式預(yù)制菜面臨更多的技術(shù)和市場挑戰(zhàn)，但 30% 的滲透率絕對不是中式預(yù)制菜發(fā)展的頂點(diǎn)。

央廚化的集中操作可以幫助餐廳降低運(yùn)營成本，從而提升約 10% 的利潤點(diǎn)（參見圖 1）。其中，集中采購帶來的原材料成本降低、專業(yè)化分工帶來的人員效率提升，以及稅務(wù)票據(jù)帶來的財(cái)務(wù)成本抵扣，影響最大。與此同時(shí)，成品、半成品物流在溫度、濕度等方面的品控要求更高，中心化的高頻次配送也會(huì)提升物流體系的復(fù)雜度，因此物流成本的提升會(huì)吃掉一部分利潤。整體而言，央廚不僅能夠幫助餐飲企業(yè)降低成本，在品質(zhì)穩(wěn)定性控制、集中化新品研發(fā)等方面，也能發(fā)揮積極的價(jià)值。

近年來，國家積極鼓勵(lì)食品安全、餐廳連鎖化、農(nóng)業(yè)集約化及物流現(xiàn)代化。尤其是商務(wù)部發(fā)布的《“十四五”商務(wù)發(fā)展規(guī)劃》促進(jìn)形成強(qiáng)大的國內(nèi)市場并鼓勵(lì)消費(fèi)，加速了以上政策在全國的落地，從而強(qiáng)有力地從供給端和需求端促進(jìn)了預(yù)制菜發(fā)展。預(yù)制菜投資者和生產(chǎn)企業(yè)可以密切跟蹤各地的相關(guān)政策紅利，抓住“東風(fēng)”直上“青云”。

出乎意料之外，卻又在情理之中，2020年疫情的爆發(fā)，加速了央廚產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。尤其是在 2B 和 2C預(yù)制菜領(lǐng)域，我們觀察到了很多有趣的變化，將在下一個(gè)問題中展開闡述。

短期而言，疫情爆發(fā)導(dǎo)致預(yù)制菜的市場規(guī)模受下游拖累略有下降，但卻加速了市場結(jié)構(gòu)從 2B 端到 2C 端的調(diào)整。

從統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)看，2020 年的疫情是近年來中國餐飲行業(yè)發(fā)展的一個(gè)低點(diǎn)，約 4 萬億的總規(guī)模比 2019 年的 4.7 萬億降低了約 15%（參見圖 2）。隨著對病毒認(rèn)知的提高和防疫措施的日趨精細(xì)，2021年中國餐飲業(yè)的總規(guī)模恢復(fù)到了疫情前的水平。在此過程中，2B 預(yù)制菜隨著餐飲行業(yè)的需求下滑而丟失了部分市場。

疫情引發(fā)的“宅經(jīng)濟(jì)”加速了個(gè)人對兼具安全健康、低門檻操作，甚至能大量存儲(chǔ)應(yīng)對突發(fā)狀況的 2C 預(yù)制菜的需求。據(jù)媒體報(bào)道，2022 年 3 月全國 2C 預(yù)制菜銷售額同比增長超 100%，形勢最為嚴(yán)峻的上海近半個(gè)月的同比增幅超 250%。像上海這樣擁有大量新中產(chǎn)和 Z 世代的快節(jié)奏城市，2C 預(yù)制菜在隔離期間較好地滿足了市民的居家就餐需求，也避免了大量新手“天天炸廚房”的尷尬。

長期而言，疫情給社會(huì)帶來的生活方式的反思、消費(fèi)行為的重塑以及餐飲格局的洗牌，將會(huì)持續(xù)加速預(yù)制菜在市場中的滲透。

后疫情時(shí)代，消費(fèi)者會(huì)對各類需求的優(yōu)先級進(jìn)行理性調(diào)整，消費(fèi)行為從注重“外在評價(jià)”向注重“內(nèi)心感受”轉(zhuǎn)變。消費(fèi)者更愿意為關(guān)注身心健康、提升生活品質(zhì)而非帶有“社交炫耀”屬性的商品買單。因此，好口碑的連鎖餐廳和高品質(zhì)的預(yù)制菜替代了一部分食品安全存在隱患的線下線上“蒼蠅館子”，為消費(fèi)者提供更放心的餐飲服務(wù)。

“宅經(jīng)濟(jì)”使中國消費(fèi)的主力軍 “新中產(chǎn)”和 “Z 世代”認(rèn)識并接受了 2C 預(yù)制菜的優(yōu)勢：操作便捷、品質(zhì)穩(wěn)定、便于儲(chǔ)存等，并將其納入到日常采購清單。“新中產(chǎn)”和“Z 世代” 在“吃”上生活方式的改變，最終會(huì)帶動(dòng)全社會(huì)消費(fèi)行為的重塑。

疫情期間，預(yù)制菜企業(yè)被證明是最具業(yè)務(wù)韌性的餐飲玩家。我們匯總了 14 家預(yù)制菜概念的上市餐飲企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，對比上市餐飲服務(wù)業(yè)的整體表現(xiàn)可以發(fā)現(xiàn)：在過去的三波大的疫情中，1）即使在疫情沖擊下，預(yù)制菜企業(yè)的營收跌幅遠(yuǎn)低于整個(gè)行業(yè)，僅為行業(yè)整體的一半；2）疫情過后的反彈期，預(yù)制菜企業(yè)能夠保持 10% 的正增長，而行業(yè)整體僅能恢復(fù)到疫情前的水平，增長失速。

在多重利好下，我們也看到了預(yù)制菜發(fā)展所面臨的挑戰(zhàn)，主要包括三大方面：中餐的天然限制、行業(yè)的盲目拓張、配方的保密顧慮。

與西式和日式料理不同，中式料理菜系繁多、工藝復(fù)雜、對口感要求高。因此，中式菜肴預(yù)制化、標(biāo)準(zhǔn)化的實(shí)踐面臨更多來自技術(shù)瓶頸、商業(yè)化路徑及市場接受度的挑戰(zhàn)。比如，由于中式料理 SKU 龐大，難以達(dá)成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，轉(zhuǎn)化為預(yù)制菜時(shí)就需要專精在某個(gè)細(xì)分菜系，或者找到一款可以服務(wù)多個(gè)菜系的爆款菜品。目前，美國和日本的預(yù)制菜滲透率在 60% 左右；考慮到以上制約因素，我們認(rèn)為中式預(yù)制菜滲透率難以達(dá)到美國和日本的水平。目前，預(yù)制菜滲透率最高的細(xì)分市場是標(biāo)準(zhǔn)化相對容易的中式快餐及火鍋；但隨著應(yīng)用技術(shù)進(jìn)步和商業(yè)模式成熟，我們相信中式預(yù)制菜滲透率不斷攀升是不可逆轉(zhuǎn)的趨勢。

一方面，存量玩家盲目擴(kuò)大產(chǎn)能導(dǎo)致央廚利用率過低，尤其是在受到疫情沖擊導(dǎo)致餐飲業(yè)績及相應(yīng)的 2B 預(yù)制菜需求下降的階段。對此，我們相信隨著市場的成熟和疫情恢復(fù)，產(chǎn)能利用率低的情況會(huì)得到一定程度的緩解；與此同時(shí)，如果能抓住 2C 預(yù)制菜的井噴趨勢，也能消化一部分產(chǎn)能。另一方面，數(shù)量龐大的新玩家懷揣熱錢涌入，導(dǎo)致行業(yè)魚龍混雜，產(chǎn)能整體供大于求。但我們預(yù)計(jì)隨著市場成熟，行業(yè)集中度會(huì)進(jìn)一步提升并淘汰掉一批不具有核心競爭力的玩家。

很多餐飲品牌的成功靠的是少數(shù)擁有 “獨(dú)家秘方”的大單品，因此預(yù)制菜下游客戶對菜譜的保密性有著一定顧慮，認(rèn)為將“秘方”交付給第三方預(yù)制菜企業(yè)有被競爭對手復(fù)制甚至超越的風(fēng)險(xiǎn)。為此，我們建議預(yù)制菜企業(yè)注重強(qiáng)化自身的研發(fā)能力，與餐飲品牌聯(lián)合研發(fā)、利益共享，例如引入下游中餐客戶未必擅長的西餐元素、在預(yù)制菜工藝上尋求一些技術(shù)突破等，從根源上消除被“偷學(xué)”的擔(dān)心。

從狹義來說，“預(yù)制菜”指的是中游加工環(huán)節(jié)；從廣義來說，上游可延伸至食材供應(yīng)環(huán)節(jié)，下游可延伸至物流服務(wù)環(huán)節(jié)。整條產(chǎn)業(yè)鏈中，中游加工環(huán)節(jié)更值得關(guān)注，不但市場空間大、增長潛力高，更在盈利性上“一騎絕塵”（參見圖 3）。

根據(jù)產(chǎn)品類別，預(yù)制菜加工市場可以分為 8 個(gè)細(xì)分市場（參見圖 4）， 那么，放眼未來 5 年，哪些是更具吸引力的細(xì)分賽道呢？

綜合考慮市場規(guī)模、市場增速和凈利潤率三大因素，我們認(rèn)為在 8 個(gè)細(xì)分市場中，最具吸引力的的當(dāng)屬今年疫情期間悄然興起的“網(wǎng)紅”——料理包（如：魚香肉絲）。疫情封控讓 C 端消費(fèi)者嘗到了其便于烹調(diào)的甜頭，便利性和經(jīng)濟(jì)性也讓料理包在 B 端中小餐飲的滲透率進(jìn)一步提升，可謂是規(guī)模性、成長性和盈利性俱佳。

市場吸引力處于第二梯隊(duì)的細(xì)分市場中，除了大家較為熟悉的熟調(diào)醬鹵（如：醬肘子、鹵制品）外，預(yù)制菜市場細(xì)分賽道中還有兩大 “隱形冠軍”——冷凍烘焙（如：冷凍面團(tuán)）和調(diào)味包（如：火鍋底料）。受益于烘焙連鎖門店小型化的趨勢，以及新茶飲、新咖啡與新烘焙的跨界融合，更為高效和標(biāo)準(zhǔn)化的冷凍烘焙產(chǎn)品受到追捧。而調(diào)味包不但受益于泛火鍋（火鍋、串串香、燒烤等）餐飲的持續(xù)發(fā)展，應(yīng)用場景更拓展至面條餃子等中式快餐。作為兩大“小而美”的精品賽道，冷凍烘焙和調(diào)味包雖當(dāng)前市場空間相對較小，但其成長性和盈利性都可圈可點(diǎn)。

中國預(yù)制菜市場容量如此之大，當(dāng)前的競爭格局卻相當(dāng)分散，玩家以中小企業(yè)為主，行業(yè)集中度非常低。2021 年美國預(yù)制菜行業(yè)的 CR20（即前 20 大企業(yè)合計(jì)的市場份額）高達(dá) 55-65%，日本預(yù)制菜行業(yè) CR20 亦達(dá)到 20-25%；相比之下，2021 年中國預(yù)制菜市場集中度遠(yuǎn)低于發(fā)達(dá)國家水平——核心的中游加工環(huán)節(jié)，CR50 不到 20%；最近處于風(fēng)口浪尖的料理包 CR50 更是不足 10%。

放眼未來，中國預(yù)制菜市場將進(jìn)一步整合。疫情的反復(fù)加速了行業(yè)洗牌，不少中小型玩家逐漸淡出舞臺(tái)。未來，伴隨著市場不斷成熟，頭部優(yōu)質(zhì)玩家將鞏固競爭壁壘，并開展縱向的產(chǎn)業(yè)鏈延伸，以及橫向的品類和地域拓展，最終市場份額將持續(xù)向頭部集中。

但是，預(yù)判終局，中國預(yù)制菜市場競爭格局終究不會(huì)像發(fā)達(dá)國家市場一樣集中，背后主要有三大制約因素：首先，對比發(fā)達(dá)國家，中國餐飲連鎖化率仍然較低，這決定了下游B 端客戶的需求更為分散。其次，中國幅員遼闊、歷史悠久，全國各地都有其獨(dú)特的菜肴，而且以工序復(fù)雜的熱加工為主，難以實(shí)現(xiàn)不同菜系之間的標(biāo)準(zhǔn)化，規(guī)模效應(yīng)受到一定限制。最后，中國人對于“吃”向來執(zhí)著，滿足國人的“挑剔胃”并非易事，食材保鮮和口感維持的技術(shù)瓶頸仍然有待攻克。

接下來，我們將沿著預(yù)制菜的產(chǎn)業(yè)鏈展開，來看看各個(gè)環(huán)節(jié)的典型代表企業(yè)。

首先，在上游食材供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，代表性企業(yè)有美菜、快驢、蜀海等，其供應(yīng)鏈平臺(tái)的業(yè)務(wù)模式讓營收規(guī)模可以達(dá)到百億元以上，顯著高于中游和下游企業(yè)。在中游加工環(huán)節(jié)，各細(xì)分賽道的頭部玩家往往可以實(shí)現(xiàn) 10-30 億元營收，代表性企業(yè)有頤海國際、立高奧昆、千味央廚等；而第 2-5 大玩家營收規(guī)模在 3-10 億元不等，典型企業(yè)有重慶聚慧、恩喜村、味知香等。最后，在下游物流環(huán)節(jié)，代表性企業(yè)有新夏暉、絕配、唯捷等，營收體量在億級和十億級不等。

聚焦中游的加工環(huán)節(jié)，各企業(yè)采取了差異化的發(fā)展策略；但究其本質(zhì)，這些策略的內(nèi)核不謀而同——都在于拉升產(chǎn)能利用率，以提高企業(yè)盈利性。比如，專注肉類半成品的成都美好采取了“大單品”戰(zhàn)略，成功推出貢獻(xiàn) 10 億級營收的超級爆款小酥肉。與“大單品”異曲同工，“大客戶”策略也被廣泛應(yīng)用。比如，百麥通過綁定麥當(dāng)勞、千味央廚通過綁定肯德基，都能受益于大客戶帶來的規(guī)模優(yōu)勢，從而保證供應(yīng)鏈的經(jīng)濟(jì)性。此外，2B 和 2C 結(jié)合也是重要的趨勢。比如，安井集團(tuán)旗下的安井小廚主攻 B 端，凍品先生側(cè)重 C 端，新宏業(yè)和新柳伍則 BC 兼顧——通過 2B 和 2C“兩條腿走路”，抹平下游需求的波峰波谷，從而實(shí)現(xiàn)產(chǎn)能利用率的最大化。

預(yù)制菜市場的巨大潛力，吸引了上、中、下游產(chǎn)業(yè)鏈上的不同玩家紛紛入局、各顯神通。那么，這些企業(yè)有哪些代表性的打法呢？

主要包括兩種模式，一種是自建或收購預(yù)制菜加工企業(yè)，另一種是以產(chǎn)業(yè)園等為載體構(gòu)建生態(tài)圈，為預(yù)制菜加工企業(yè)賦能。相比之下，第二種模式的野心要大得多，典型代表是益海嘉里。但是，相比自建和并購，產(chǎn)業(yè)園賦能模式下，益海嘉里與預(yù)制菜加工企業(yè)的綁定關(guān)系一定程度被削弱，上游食材供應(yīng)與中游預(yù)制菜加工之間的協(xié)同效應(yīng)有限。

和蜀海“一體化解決方案”的思路不同，中游預(yù)制菜加工企業(yè)更多選擇走出屬于自己“專而精”的發(fā)展道路，不少頭部企業(yè)在烘焙半成品、中式調(diào)味料等細(xì)分賽道創(chuàng)造十億級的營收。在銷售模式上，預(yù)制菜加工企業(yè)明顯呈現(xiàn)兩條差異化的路徑：一種典型路徑是先高舉高打主攻直營渠道，通過定制研發(fā)打動(dòng)大客戶，再通過相對標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品進(jìn)軍流通渠道。另一種路徑則恰恰相反，首先借助流通“大單品”打透經(jīng)銷渠道，然后再補(bǔ)強(qiáng)能力發(fā)展直營客戶。兩種銷售模式殊途同歸，背后都需要配套相應(yīng)的前端研發(fā)和供應(yīng)鏈能力，方能構(gòu)筑渠道的護(hù)城河。

零售商沃爾瑪和餐飲供應(yīng)鏈平臺(tái)美菜不謀而合，均采用 OEM 或 ODM 模式打造預(yù)制菜自有品牌。餐飲連鎖的玩家代表是海底撈旗下的蜀海，從內(nèi)部央廚向第三方服務(wù)商轉(zhuǎn)型，面向泛火鍋等餐飲企業(yè)，提供涵蓋采購、加工、物流的一站式餐飲供應(yīng)鏈解決方案，孵化出第二增長曲線。

中國預(yù)制菜市場仍處于藍(lán)海競爭階段。企業(yè)想要在市場“內(nèi)卷”中脫穎而出，就必須建立產(chǎn)品、供應(yīng)鏈和渠道三大硬實(shí)力，構(gòu)筑競爭壁壘。

新品研發(fā)、產(chǎn)品廣度、技術(shù)工藝。首先，企業(yè)需要擁有持續(xù)創(chuàng)新能力，滿足大客戶的定向研發(fā)需求，及時(shí)挖掘市場熱點(diǎn)、捕捉市場趨勢，不斷推出核心爆品。例如在中餐健康化、中西餐合璧等趨勢下尋求產(chǎn)品創(chuàng)新。其次，在控制品類復(fù)雜度、保證產(chǎn)能利用率的同時(shí)，提供多元化的產(chǎn)品組合，以滿足 B 端客戶和 C 端消費(fèi)者的一站式需求。最后，技術(shù)工藝也是核心壁壘，如何確保運(yùn)輸和儲(chǔ)存過程中的口感和食品安全是關(guān)鍵。

采購成本、源頭控制、產(chǎn)能布局、生產(chǎn)成本。首先，采購成本高度影響成本競爭力，能否與上游食材供應(yīng)商建立大宗商品的價(jià)格風(fēng)控機(jī)制是關(guān)鍵。其次，企業(yè)需要建立對關(guān)鍵原材料的掌控力以保障供應(yīng)的穩(wěn)定性，這一點(diǎn)對于原材料季節(jié)性強(qiáng)、優(yōu)質(zhì)原材料稀缺的細(xì)分賽道尤為重要。再次，考慮到成本、品質(zhì)等因素帶來的運(yùn)輸半徑限制，產(chǎn)能布局需靠近終端市場、原料產(chǎn)地或進(jìn)口港，且產(chǎn)能布局越廣則覆蓋市場越廣。最后，生產(chǎn)成本也是成本競爭力的關(guān)鍵 —— 相較人工生產(chǎn)，機(jī)械化生產(chǎn)有著顯著的成本優(yōu)勢；同時(shí)，品相復(fù)雜度管理、生產(chǎn)流程模塊化等策略也相當(dāng)重要。

用戶營銷、客戶渠道、增值服務(wù)。面向 C 端消費(fèi)者，企業(yè)需要建立用戶心智和品牌認(rèn)知，通過場景化營銷精準(zhǔn)打動(dòng)特定的消費(fèi)群體，并抓住社區(qū)團(tuán)購等新興渠道快速切入。面向 B 端消費(fèi)者，結(jié)合企業(yè)自身情況，可以綜合運(yùn)用直營和分銷渠道，在掌控關(guān)鍵大客戶資源的同時(shí)，建立強(qiáng)有力的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)以覆蓋廣大中小型客戶。無論是面向個(gè)人消費(fèi)者、直營大客戶還是中小型客戶，增值服務(wù)在“內(nèi)卷”時(shí)代都越來越重要。

在多個(gè)賽道步入存量時(shí)代的背景下，高速增長的預(yù)制菜成為消費(fèi)和餐飲領(lǐng)域不可多得的優(yōu)質(zhì)標(biāo)的，也吸引了大量的資本和玩家跑步進(jìn)場。基于科爾尼的觀察，對于以下兩類投資人，需要采取差異化的投資策略：

看準(zhǔn)細(xì)分賽道，選準(zhǔn)領(lǐng)先企業(yè)。雖然預(yù)制菜的整體增長一騎絕塵。但正如前文分析，中餐由于其特殊性，并非每個(gè)細(xì)分菜系在短期內(nèi)都能成功地被預(yù)制化、商業(yè)化。因此，作為財(cái)務(wù)投資人需要首先錨定那些潛在市場規(guī)模大、增速快、技術(shù)相對成熟的細(xì)分賽道，然后聚焦其中具有核心競爭力的頭部企業(yè)，或者具備高成長性、在某些方面具備相對競爭優(yōu)勢的新興企業(yè)。

挖掘創(chuàng)造協(xié)同的機(jī)會(huì)，找準(zhǔn)切入市場的痛點(diǎn)。除了需要對預(yù)制菜細(xì)分賽道做出篩選外，戰(zhàn)略投資人還需要立足自身優(yōu)勢、創(chuàng)造協(xié)同機(jī)會(huì)。與此同時(shí)，戰(zhàn)略投資人還需要理性地平衡短期和長期回報(bào)，避免因一味追逐投資“熱點(diǎn)”而缺乏聚焦、盲目擴(kuò)大產(chǎn)能，最終不得不吞下產(chǎn)能利用率低的苦果。最后，完成投資或并購后，戰(zhàn)略投資人需要聚焦整合優(yōu)化，通過精益化管理實(shí)現(xiàn)運(yùn)營效率提升，進(jìn)一步創(chuàng)造成本競爭力。

結(jié)語：隨著疫情爆發(fā)、中美對峙、去全球化等趨勢，世界政治和經(jīng)濟(jì)格局面臨“百年大變局”。對中國而言，伴隨著經(jīng)濟(jì)增速放緩、行業(yè)競爭加劇，降本增效已經(jīng)成為企業(yè)不可忽視的核心議題。在此背景下，我們也看到了以預(yù)制菜為代表的系統(tǒng)性機(jī)會(huì)——供應(yīng)鏈模式轉(zhuǎn)型。

近年來，科爾尼在零售業(yè)已經(jīng)觀察到明顯的供應(yīng)鏈重塑趨勢；其中，最代表性的是各大頭部商超均在積極推進(jìn)的自有品牌建設(shè)。在消費(fèi)者主導(dǎo)的時(shí)代，渠道（線上、線下）和品牌（傳統(tǒng)、品牌）的競爭都趨于白熱化，面臨流量困境的商超不得不走出舒適區(qū)，通過與 OEM、ODM 合作，深度參與從產(chǎn)品創(chuàng)意、研發(fā)到最終上架的全流程。通過自有品牌的供應(yīng)鏈重塑，商超可以擺脫傳統(tǒng)的“貨架”定位，變身生活方式的“選品官”，從而創(chuàng)造差異化的產(chǎn)品組合，并顯著提升盈利性。其中，圍繞“吃”的 3R（RTC –ready to cook、RTH – ready to heat、RTE –ready to eat）就是商超自有品牌的典型代表。

從消費(fèi)者視角看，新中產(chǎn)和 Z 世代正持續(xù)引領(lǐng)生活方式轉(zhuǎn)型，推動(dòng)零售行業(yè)向“大眾化”和“小眾化”兩級發(fā)展：一方面，廣大年輕人在日益“內(nèi)卷”的職場中追求高效、簡單且經(jīng)濟(jì)的生活，這意味著極致性價(jià)比的商品將受到追捧——正如上文提到的商超自有品牌，以及活躍在拼多多、抖音等平臺(tái)的各類“白牌”。另一方面，順應(yīng)年輕人追求個(gè)性化、圈層化和極致體驗(yàn)的消費(fèi)需求，一系列小眾品牌相繼崛起；而這類品牌通常更擅長營銷而非產(chǎn)品，爆款背后隱藏的是營銷費(fèi)用居高不下和產(chǎn)品迭代乏力的風(fēng)險(xiǎn)。因此，如何在“品牌”背后建立有壁壘、可持續(xù)的供應(yīng)鏈競，正在成為新興品牌用心學(xué)習(xí)的課題。

總而言之，以預(yù)制菜為代表的中國供應(yīng)鏈體系重塑才剛剛拉開序幕。面對新消費(fèi)時(shí)代的大潮，企業(yè)如何抓住機(jī)遇、避免被邊緣化，將是繼“營收增長”后，圍繞“降本增效”展開的另一場戰(zhàn)役。

來源：預(yù)制菜運(yùn)營專家

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