今天看來，華為這種在正確假設(shè)支配下的方向感、思想與理論、創(chuàng)新戰(zhàn)略，以及對正確戰(zhàn)略的孤注一擲的堅持，無疑是華為崛起和階段性成功的核心要素之一。

成功是成功者的魔咒，能打敗華為的永遠是華為自己，而不是任何外部競爭對手。

黑天鵝、混沌、動蕩、非連續(xù)性、不確定性…… 類似的詞匯都是關(guān)于人類今天和未來的焦慮性描述，華為的未來三十年正是在這樣的背景下展開的，因循守成、拒絕變化將是死路一條，無選擇的出路只能是：變革與創(chuàng)新，以變革不斷激活組織，以創(chuàng)新征服未知。

——華為高級顧問田濤

20 世紀(jì)90 年代初，華為創(chuàng)始人就清醒地認識到，隨著國家經(jīng)濟建設(shè)高潮的到來，大規(guī)模發(fā)展通信基礎(chǔ)設(shè)施將是大勢所趨；而消除數(shù)字鴻溝，正是發(fā)展中國家擺脫貧困命運的重大路徑之一。一個寬闊而充滿想象力的主航道為華為呈現(xiàn)出了巨大的機遇，華為要乘勢而上。

在此一認知的牽引下，華為從幾十號人、幾千人到今天的十七萬人，以二十九年的資源集中度，持續(xù)、飽和地聚焦于固定通信、移動通信、光傳輸和數(shù)據(jù)通信等核心領(lǐng)域的通信管道的研究與開發(fā)，即使在2001 年全球IT 泡沫時期也毫不動搖。今天看來，這種在正確假設(shè)支配下的方向感、思想與理論、創(chuàng)新戰(zhàn)略，以及對正確戰(zhàn)略的孤注一擲的堅持，無疑是華為崛起和階段性成功的核心要素之一。三十年前，人類移動通信的普及率不足1%，三十年后超過了100%（全球移動終端擁有量）。

未來二三十年，人類將進入視頻時代、云化時代，這是華為過去五年的假定，今天它正在逼近現(xiàn)實，AT&T收購時代華納的舉措，其背后反映的正是美國的全球戰(zhàn)略野心和未來布局，任正非對此的感慨是，在美國面前，“華為還是小弟弟”，但美國企業(yè)所掀動的洶涌澎湃的數(shù)字洪流，包括人工智能和物聯(lián)網(wǎng)的蓬勃興起，將需要巨大容量的管道來承載。華為真正進入到了“藍海”，因此要充分利用自身的優(yōu)勢地位和優(yōu)勢資源，持續(xù)壓強于信息管道的方向，構(gòu)建面向未來的客戶戰(zhàn)略和技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略。

創(chuàng)新是需要理論前瞻的，沒有理論的創(chuàng)新是無源之水。創(chuàng)新同樣需要正確的價值導(dǎo)向，華為二十九年的技術(shù)與產(chǎn)品創(chuàng)新，始終奉行一個不變的準(zhǔn)則：以客戶為中心。無論是語音時代的模仿——追隨式創(chuàng)新，數(shù)字時代的追隨—— 引領(lǐng)式創(chuàng)新，從數(shù)字交換機、光傳輸、IP 路由器…… 到分布式基站、SingleRAN基站、IP 微波等等，一路走來，華為之所以很少有重大的創(chuàng)新失誤與戰(zhàn)略挫敗，究其根本，就是“大道至簡，簡單就是生產(chǎn)力”—— 一切的創(chuàng)新無不緊緊圍繞著客戶的顯性需求與隱性需求而展開。

顛覆常在，創(chuàng)新永恒。任何商業(yè)組織要想長期立于不敗之地，至簡至上的“大道”只能是：以客戶為上帝，擁抱顛覆，擁抱創(chuàng)新。

新晉諾貝爾文學(xué)獎獲得者、美國歌手鮑勃·迪倫在一首歌中唱道：“一個人要仰望多少次，才能看見天空？”聽到這首歌、看到這段哲言時，我正在審讀《厚積薄發(fā)》稿件，內(nèi)心掀起了強烈共鳴：這不就是在講華為嗎？

二十年前，在上海租住的一間簡陋民居中，任正非對華為上海研究所的十多位年輕的研發(fā)工程師們說，二十年后，我們要在上海建一座可容納一萬人的研發(fā)大樓。二十年不到，華為上研所不僅有一座亞洲最大的單體建筑，擁有上萬名科技專家、工程師和開發(fā)人員，而且是華為領(lǐng)先全球業(yè)界的無線產(chǎn)品大本營……今天，華為在全球有十六個研究所，二十八個能力中心，十九萬名員工中，有將近一半的人從事研究與開發(fā)，每年以銷售收入的10% 以上投入研發(fā)，過去十年，累計研發(fā)投入兩千四百億人民幣……

厚積薄發(fā)。三十年，集結(jié)和驅(qū)動全世界最大規(guī)模的研發(fā)團隊，緊緊圍繞通信管道的城墻口，咬住它，撕開它，飽和攻擊，華為終于從山腳下攻上了“上甘嶺”—— 他們的執(zhí)著與勇猛、寂寞與奮進，以及“最強大腦”間的相互撞擊，和在另一種“槍林彈雨”中的冒險與沖鋒……

機會主義是創(chuàng)新的敵人。二十九年，華為拒絕資本化與多元化，即使在通信管道領(lǐng)域，也始終警惕力量與資源的分散，警惕短期利益的誘惑與干擾。“小靈通”——一種日本早就淘汰了的落后技術(shù)，曾經(jīng)在中國市場風(fēng)生水起，華為在當(dāng)年只需要投入幾十號人、兩千萬人民幣，就可以為公司帶來百億人民幣的年銷售收入，任正非堅決放棄這一“難得的機遇”，堅持將“賭注”押在面向未來的無線新制式WCDMA。作為最高決策者的他當(dāng)時面臨的內(nèi)外壓力是極其巨大的，2002年的某一日，任正非在與筆者喝茶時，多次重復(fù)一句話：我們是一家有理想的公司，我們是一家有理想的公司……

華為是從珠穆朗瑪峰的北坡登頂?shù)模鴤髦緦θA為的評價），北坡既陡又冷…… 但在理想主義旗幟和核心價值觀的牽引下，十七萬華為人合成一股鐵流，歷經(jīng)二十九年的孤獨奮戰(zhàn)，終于攀爬到了第一座山峰的山巔……

唯堅韌者始能遂其志（富蘭克林語）。

成功是成功者的魔咒。登上“珠峰”的華為是否會患上峰頂眩暈癥？是否會步入絕大多數(shù)組織從幼稚到成熟、從成熟到急劇衰落的怪圈？

華為其實面臨著諸多挑戰(zhàn)，必須進行深刻的變革。2009 年前后，華為已多多少少患上了大企業(yè)病，也正是從2009 年開始，針對已有的、可能發(fā)作的大企業(yè)病，華為從思想輿論、激勵制度、組織等方面進行了一系列的變革實驗。

能打敗華為的永遠是華為自己，而不是任何外部競爭對手。一個超穩(wěn)定結(jié)構(gòu)的組織，不可避免地將走向活力降低與喪失。華為要有思想與行動的警覺。

2016年10月28之夜，華為吹響了面向未來的盛大集結(jié)號：兩千位在研發(fā)體系奮斗了十五年、二十年的專家、研發(fā)高管“自帶降落傘”，即將奔赴市場一線……很顯然，這是一個巨大的組織動作。長期關(guān)注和研究華為的臺灣政治大學(xué)教授李瑞華評論道：這樣的舉措全球很難有哪一家大企業(yè)敢于做、可以做，唯有軍隊能夠做到……

組織管理的核心命題是：逆本能，即通過一系列的舉措，讓組織遠離舒適區(qū)，遠離熵增。華為三十年的組織建設(shè)，正是遵循了熱力學(xué)第二定律和耗散結(jié)構(gòu)理論而運行的。華為要想再創(chuàng)輝煌，自然亦應(yīng)循此而行。

兩千位研發(fā)專家、高管換位到一線，零距離感知客戶在技術(shù)轉(zhuǎn)型時期的現(xiàn)實需求，與客戶共同創(chuàng)造潛在需求，反過來倒逼研發(fā)更進一步貼近客戶；更重要的是，幾萬人的市場團隊如虎添翼，八萬人的研發(fā)組織被充分激活了。換血與輸血，使組織始終充滿青春氣息。而唯有內(nèi)生力量的生生不息，才可以擁抱顛覆和混亂。

近幾年，華為的管理語境中出現(xiàn)了一些新概念：一杯咖啡吸收宇宙能量、多路徑多梯次跨越上甘嶺并攻進“無人區(qū)”、炸開組織金字塔尖、拉法爾噴管、獲取分享制、模糊員工與非員工界限的利益共享生態(tài)圈等，很顯然，這些概念及其衍生出的一系列變革行為，背后表達的正是對大企業(yè)病的深刻認知，以及對未知和變化的主動探索。

黑天鵝、混沌、動蕩、非連續(xù)性、不確定性…… 類似的詞匯都是關(guān)于人類今天和未來的焦慮性描述，華為的未來三十年正是在這樣的背景下展開的，因循守成、拒絕變化將是死路一條，無選擇的出路只能是：變革與創(chuàng)新，以變革不斷激活組織，以創(chuàng)新征服未知。但創(chuàng)新的前提和歸宿依然是：客戶顯性需求的持續(xù)滿足與隱性需求的創(chuàng)造性開掘。創(chuàng)新的宗旨依然是：聚焦主航道，不在非戰(zhàn)略競爭點消耗戰(zhàn)略競爭力量。

《厚積薄發(fā)》講的是華為在語音時代、數(shù)據(jù)時代的創(chuàng)新故事，而過往時代，華為只是個一流的追隨者；放眼即將到來的圖像時代，華為能否如任正非所愿，成為人類“天氣預(yù)報”的一分子？成為行業(yè)的世界領(lǐng)導(dǎo)者？人們將拭目以待。

成功是成功者的魔咒。厚積才能薄發(fā)。