在新著《共演戰(zhàn)略：重新定義企業(yè)生命周期》中，北京大學光華管理學院組織與戰(zhàn)略管理系主任路江涌教授將企業(yè)生命周期分為創(chuàng)業(yè)階段（從0到1）、成長階段（從1到N）、擴張階段（從N到N+）和轉(zhuǎn)型/衰退階段（從N+到Z）。

在精益創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)要抓住哪些要點？路江涌教授給出了如下解讀。

共演戰(zhàn)略分析包含用戶、組織、產(chǎn)品、市場四個要素，并重點關(guān)注四要素中的12個分析要點，即用戶特征、用戶需求、用戶選擇、領(lǐng)導者、團隊員工、組織管理、產(chǎn)品開發(fā)、營銷推廣、商業(yè)模式、技術(shù)趨勢、資本資源、市場競合。在企業(yè)的不同發(fā)展階段，共演戰(zhàn)略關(guān)注的要點具體內(nèi)容也隨企業(yè)發(fā)展而變化。

根據(jù)精益創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)特點，精益創(chuàng)業(yè)階段的十二要點包括：天使用戶、爽痛點需求、現(xiàn)有競品、創(chuàng)始人、創(chuàng)業(yè)合伙人、扁平組織、MVP開發(fā)、口碑營銷、單點突破、創(chuàng)新性技術(shù)、初始資本、混沌市場。

▲  精益創(chuàng)業(yè)階段十二要點

百度百科對天使用戶的定義是：“天使用戶就是一個產(chǎn)品最早那批使用者中，最認同產(chǎn)品并希望更多人認同這個產(chǎn)品的人。對于創(chuàng)業(yè)者來說，他們就像天使投資一樣，對產(chǎn)品和企業(yè)有著至關(guān)重要的意義。”

天使用戶首先是用戶，也是企業(yè)發(fā)展整個生命周期中最早使用和認可企業(yè)產(chǎn)品的用戶。天使用戶之所以重要，不僅僅是因為天使用戶能吸引其他用戶。天使用戶還可以通過幫助創(chuàng)業(yè)企業(yè)抓住爽痛點需求，幫助創(chuàng)始人把握創(chuàng)業(yè)方向，幫助創(chuàng)業(yè)企業(yè)聚焦MVP功能，以及幫助創(chuàng)業(yè)企業(yè)獲得創(chuàng)新性技術(shù)等四個機制影響創(chuàng)業(yè)企業(yè)的發(fā)展。

▲  天使用戶的作用機制

第一，天使用戶能夠幫創(chuàng)業(yè)企業(yè)抓住用戶的需求爽痛點。

第二，公司創(chuàng)始人一定是天使用戶，而且天使用戶中很可能有創(chuàng)始團隊成員。有很多天才的創(chuàng)業(yè)想法是由用戶想出來的，這種用戶變身創(chuàng)業(yè)者現(xiàn)象有一個學術(shù)名詞叫“用戶創(chuàng)業(yè)者”（user entrepreneurship）。

第三，天使用戶的參與對創(chuàng)業(yè)企業(yè)MVP（最小可用產(chǎn)品）開發(fā)非常重要。用戶參與也有一個學術(shù)名詞叫“用戶社群”（user community）。

第四，天使用戶也可能是創(chuàng)業(yè)企業(yè)創(chuàng)新性技術(shù)和創(chuàng)意的來源，這也有一個學術(shù)名詞叫“用戶創(chuàng)新”（user innovation）。Shah和Tripsas（2007）的研究表明，很多高技術(shù)行業(yè)的創(chuàng)新中都有很大比例是由用戶發(fā)明的，例如：計算機行業(yè)（26%）、化學加工設備行業(yè)（70%）、科學儀器行業(yè)（76%）、半導體組裝設備行業(yè)（67%）。樂高玩具是全球領(lǐng)先的玩具制造企業(yè)，長期保持收入和盈利的快速增長。樂高保持創(chuàng)新活力的做法是激勵用戶參與創(chuàng)新。

創(chuàng)業(yè)者在選擇創(chuàng)業(yè)方向，確定要做的產(chǎn)品和服務之前，要問一個問題：用戶為何會買賬？人類商品經(jīng)濟的發(fā)展史也表明，人們通常把錢花在兩件事上：第一，對抗痛苦；第二，追求快樂。

痛苦和快樂是一個硬幣的兩面。《人類簡史》一書在討論快樂時做了如下總結(jié)：“雖然今日人類比先人所享有的財富要多得多，但‘我們是否真正的快樂了’是個沒有確定答案的問題。”一般對于快樂普遍接受的定義是“主觀感到幸福”。科學研究表明，雖然金錢可以帶來快樂，但超過限度后，效果就不那么明顯了；雖然疾病會降低人的幸福感，但除非病情不斷惡化，否則疾病并不會造成長期的痛苦感。綜合以往的科學研究，快樂并不是單獨由財富、健康之類的客觀條件決定的，而是取決于客觀條件和主觀期望之間是否相符。

人們對痛苦和快樂感受的復雜性為創(chuàng)業(yè)帶來了無窮的機會。創(chuàng)業(yè)者可以把眼光聚焦于減輕用戶痛苦，在用戶感到痛苦的地方找到切入點，也可以把眼光投向為用戶創(chuàng)造快樂。就痛點而言，創(chuàng)業(yè)者可以想想那些讓用戶感到不安、沮喪、緊急或難受的事情，聽聽那些讓用戶抱怨、吐槽、憤怒甚至罵街的事情。然后帶著這些清楚認識并銘記于心的痛苦，開發(fā)“治療”的產(chǎn)品和服務，并將開發(fā)的重點放在用戶的“康復痊愈”上，“讓痛苦消失”作為創(chuàng)業(yè)的指導。

就快樂而言，創(chuàng)業(yè)者可以設法幫助用戶創(chuàng)造或留住快樂。

針對爽痛點需求之所以重要，不僅僅是只有在產(chǎn)品抓住用戶的爽痛點時用戶才會買單，而且爽痛點需求還能幫助創(chuàng)業(yè)企業(yè)與競品區(qū)分開來，幫助創(chuàng)業(yè)企業(yè)集中組織力量辦大事，幫助創(chuàng)業(yè)企業(yè)實現(xiàn)產(chǎn)品的單點突破，并幫助創(chuàng)業(yè)企業(yè)在混沌市場中找到未來發(fā)展方向。

▲  爽痛點需求的作用機制

第一，  抓住爽痛點需求可以使創(chuàng)業(yè)項目和現(xiàn)有競品區(qū)分開來。

第二，  抓住爽痛點需求可以幫助創(chuàng)業(yè)企業(yè)集中組織力量辦大事。

第三，  抓住爽痛點需求可以幫助創(chuàng)業(yè)企業(yè)實現(xiàn)產(chǎn)品的單點突破。

第四，抓住爽痛點需求可以幫助創(chuàng)業(yè)企業(yè)在混沌的市場中找到未來的發(fā)展方向。

《從0到1》的作者彼得·蒂爾在書中表達了兩個核心觀點。第一個觀點是，人類社會進步有兩種方式：方式一是垂直進步，縱向發(fā)展，探索未知領(lǐng)域，從0到1；方式二是水平進步，橫向發(fā)展，照搬已有經(jīng)驗，從1到N。彼得·蒂爾所推崇的是從0到1的探索未知領(lǐng)域的方式，強調(diào)的是創(chuàng)新在創(chuàng)業(yè)中的作用。

彼得·蒂爾的第二個觀點和第一個觀點相關(guān)。他認為，企業(yè)競爭的最高形態(tài)就是壟斷。創(chuàng)業(yè)公司要實現(xiàn)壟斷必須從垂直市場開始，要關(guān)注的不是未來市場的規(guī)模有多大，而是在當前垂直領(lǐng)域里占據(jù)多少市場份額。彼得·蒂爾的《從0到1》一書之所以在創(chuàng)業(yè)者中，尤其是中國創(chuàng)業(yè)者中備受推崇，其主要原因不在于他關(guān)于創(chuàng)新的觀點，而是他關(guān)于競爭的觀點。

創(chuàng)業(yè)者可以從用戶重合度和需求重合度兩個維度來分析現(xiàn)有競品。那些和創(chuàng)業(yè)者產(chǎn)品的用戶重合度低且需求重合度也低的現(xiàn)有產(chǎn)品，與創(chuàng)業(yè)者產(chǎn)品之間只存在潛在的競爭關(guān)系；如果用戶重合度上升，那么現(xiàn)有競品和創(chuàng)業(yè)者產(chǎn)品競爭的就是用戶的不同需求，或者說用戶可供滿足不同需求的金錢和時間；如果需求重合度上升，那么現(xiàn)有競品和創(chuàng)業(yè)者產(chǎn)品競爭的就是具有相同需求的不同用戶；雖然創(chuàng)業(yè)者和競爭者可能暫時分別發(fā)展不同的用戶群體，但最終當用戶重合度和需求重合度都上升時，創(chuàng)業(yè)者和競爭者之間就存在雙重競爭關(guān)系。

創(chuàng)業(yè)從來都是競爭最激烈的領(lǐng)域，但競爭也是最容易被創(chuàng)業(yè)者忽略的因素，原因在于創(chuàng)業(yè)者往往被創(chuàng)業(yè)激情和輝煌夢想所激勵，而忽略了眼前的“敵人”。在中國的創(chuàng)業(yè)圈流傳著一些心靈雞湯，足以讓創(chuàng)業(yè)者產(chǎn)生藐視競爭，笑傲江湖的心態(tài)。例如，“天下武功，唯快不破”“在風口，豬都能飛起來”等。中國創(chuàng)業(yè)者所經(jīng)歷的歷史和面臨的現(xiàn)實是千團大戰(zhàn)、全民P2P、行行O2O、滿城單車等嚴酷的現(xiàn)實。

在種種浮躁心態(tài)的驅(qū)使下，很多創(chuàng)業(yè)者的目標并不是創(chuàng)造出有競爭力的產(chǎn)品，而是把目光投向政府、投資人的口袋。所做的事情既不是2B，也不是2C，而是2G或2VC。在這種情況下，難怪在資本寒冬來臨之際，很多投資人開始提醒創(chuàng)業(yè)者注意競爭的殘酷性。例如，晨興資本投資人劉芹在一次分享中指出：“我看到大量創(chuàng)業(yè)公司的戰(zhàn)略會上討論的全是怎么能夠快速地取得市場份額。如果你去5～10家同行業(yè)的董事會，聽到的都是類似的話，說明他們進入了同質(zhì)化的競爭。優(yōu)秀公司需要找到下一波的投資機會，擺脫這種同質(zhì)化競爭的辦法，因此差異化會是非常重要的一種要素。”

在精益創(chuàng)業(yè)階段充分考慮現(xiàn)有競品的差異，對于企業(yè)抓住爽痛點需求，打造有競爭力的創(chuàng)業(yè)團隊，開發(fā)MVP和運用創(chuàng)新性技術(shù)等都有重要影響。

▲  現(xiàn)有競品的作用機制

第一，  和現(xiàn)有競品的差異化，有助于創(chuàng)業(yè)者抓住用戶未被滿足的爽痛點需求。

第二，  了解有哪些現(xiàn)有競品以及競爭者團隊組成，有助于創(chuàng)業(yè)者組織更有競爭力的創(chuàng)業(yè)合伙人團隊。

第三，  參考現(xiàn)有競品的基本屬性進行創(chuàng)新，有助于創(chuàng)業(yè)者快速開發(fā)MVP。

第四，根據(jù)現(xiàn)有競品所采用的技術(shù)，創(chuàng)業(yè)者可以適當采用創(chuàng)新性技術(shù)獲得優(yōu)勢。

創(chuàng)始人是企業(yè)的第一發(fā)起人或創(chuàng)辦人。克里斯·祖克和詹姆斯·艾倫所著的《創(chuàng)始人精神》一書中指出，大多數(shù)卓越企業(yè)的成功都可以追溯到創(chuàng)始人在企業(yè)初創(chuàng)時期雄心勃勃的愿景。創(chuàng)始人精神在企業(yè)正常運營時期的作用不明顯，但當企業(yè)遇到超負荷、失速、自由下落三種重大危機時將發(fā)揮巨大作用。祖克和艾倫所說的創(chuàng)始人精神包括：強烈的使命感、主人翁精神、重視一線業(yè)務和具有戰(zhàn)略眼光。

▲  創(chuàng)始人的作用機制

創(chuàng)始人對于在精益創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)有決定性的作用。創(chuàng)業(yè)企業(yè)能否抓住爽痛點需求，能否以保持初始團隊和組織的高效運營，能否在混沌市場中開天辟地，能否實現(xiàn)單點突破等，都取決于創(chuàng)始人的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)能力。

創(chuàng)業(yè)，沒有核心創(chuàng)始人一定不行，但僅有核心創(chuàng)始人也不一定行。通常，一個創(chuàng)業(yè)團隊最好有“三駕馬車”，即具備三類人：第一類是具有發(fā)現(xiàn)問題和分析問題能力的人，這類人能幫助核心創(chuàng)始人把握企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略方向，企業(yè)做大后適合做首席戰(zhàn)略官；第二類是具有技術(shù)專長的人，這里的技術(shù)既包括科學技術(shù)（如大數(shù)據(jù)），也包括專業(yè)技術(shù)（如財務），這類人可以幫助核心創(chuàng)始人解決企業(yè)發(fā)展中的技術(shù)難題，企業(yè)做大后適合做首席技術(shù)官和首席財務官；第三類人是具有管理專長的人，這類人具有較高的人際關(guān)系技能，善于聆聽、反饋和解決沖突，企業(yè)做大后適合做首席執(zhí)行官。

《創(chuàng)業(yè)36條軍規(guī)》的作者孫陶然有類似的看法，他說：“創(chuàng)始團隊應該有3～5人。其中，第一類不能少的人是領(lǐng)軍人物，即核心創(chuàng)業(yè)者。第二類不能少的是銷售，企業(yè)要盈利，就得靠銷售。在創(chuàng)業(yè)階段，很多時候團隊的老大就是最大的銷售，尤其在IT科技行業(yè)。第三類不能少的就是技術(shù)人員。如果你的創(chuàng)始團隊中沒有一個技術(shù)權(quán)威，那你想在科技行業(yè)里創(chuàng)業(yè)幾乎是不可能成功的。”

從用戶、組織、產(chǎn)品和市場四要素看，創(chuàng)業(yè)需要具有用戶需求專長的合伙人（做CCO和CMO職位），具有內(nèi)部管理專長的合伙人（做CEO和CHO職位）、具有運營產(chǎn)品專長的合伙人（做COO和CTO職位）、具有信息融資專長的合伙人（做CIO和CFO職位）。雖然創(chuàng)業(yè)階段企業(yè)大多沒有這些“CXO”的正式職位，但合伙人是否能夠適合這些職位，也是能指導創(chuàng)始人尋找什么樣的創(chuàng)業(yè)合伙人的。

此外，創(chuàng)業(yè)合伙人在創(chuàng)業(yè)企業(yè)中發(fā)揮作用的機制至少有四種：（1）和創(chuàng)始人形成能力互補；（2）幫助創(chuàng)業(yè)企業(yè)達成和競品差異化的定位；（3）為創(chuàng)業(yè)企業(yè)獲得創(chuàng)新性技術(shù)；（4）幫助創(chuàng)業(yè)企業(yè)進行MVP開發(fā)。

▲  創(chuàng)業(yè)合伙人的作用機制

第一，創(chuàng)業(yè)合伙人的最主要作用是和核心創(chuàng)始人形成能力互補。

第二，創(chuàng)業(yè)合伙人也會幫助創(chuàng)業(yè)企業(yè)獲得和競品差異化的定位。

第三，創(chuàng)業(yè)合伙人還能幫助企業(yè)獲得創(chuàng)新性技術(shù)。

第四，創(chuàng)業(yè)合伙人在創(chuàng)業(yè)企業(yè)早期開發(fā)MVP（最小可用產(chǎn)品）過程中往往發(fā)揮重要作用。順為資本副總裁及入駐企業(yè)家孟醒曾分享道：“很多技術(shù)創(chuàng)新公司尋找合伙人的思路是從MVP倒推得出需要尋找什么樣的和幾個合伙人。比如將公司的MVP作為第一個產(chǎn)品里程碑，計算研發(fā)出這樣一個MVP產(chǎn)品需要哪些合伙人，然后按圖索驥去組建創(chuàng)業(yè)團隊。”從另一個角度看，不懂技術(shù)的創(chuàng)始人要想順利吸引到技術(shù)合伙人，可以先按自己的產(chǎn)品設想做一個MVP出來（忽略技術(shù)細節(jié)），然后用驗證了用戶需求的MVP來吸引技術(shù)合伙人。

與成熟企業(yè)的層級制組織形式不同，創(chuàng)業(yè)企業(yè)的組織形式通常是扁平的。羅輯思維CEO脫不花曾分享過羅輯思維是如何管理團隊的，分享的題目叫《玩公司》。脫不花在分享的開頭說：“目前羅輯思維有40名員工，其中技術(shù)團隊10人，其他為內(nèi)容運營和商品團隊。因為羅輯思維是個小公司，我們沒有大公司的招牌和那么誘人的薪酬福利，只能靠帶著小朋友們玩兒、讓員工開心來吸引人。”在羅輯思維推行扁平組織模式，不僅僅是因為它是小公司，也是在因為那里工作的員工都是“90后”。當三個“70后”聯(lián)合創(chuàng)始人帶領(lǐng)著一群“90后”員工創(chuàng)業(yè)時，扁平組織是唯一可能的選擇。

▲  扁平組織的作用機制

扁平組織可以幫助創(chuàng)業(yè)企業(yè)與天使用戶產(chǎn)生密切互動，可以減少創(chuàng)業(yè)團隊的管理負擔，可以使MVP開發(fā)更為順暢，還可以幫助創(chuàng)業(yè)企業(yè)在混沌市場中尋找機會。

扁平組織的一個重要特點是透明。這里說的透明不只是對公司內(nèi)部透明，也包括對公司外部（用戶）的透明。

最小可行產(chǎn)品（minimum viableproduct，MVP）是一種避免開發(fā)出用戶并不真正需要的產(chǎn)品的開發(fā)策略。該策略的基本想法是，快速地構(gòu)建出符合產(chǎn)品預期功能的最小功能集合，這個最小集合所包含的功能足以滿足產(chǎn)品部署的要求，并且能夠檢驗有關(guān)用戶與產(chǎn)品交互的關(guān)鍵假設。該概念由阿修·莫瑞亞（Ash Maurya）在其著作《精益創(chuàng)業(yè)實戰(zhàn)》中提出，即用最快、最簡明的方式建立一個可用的產(chǎn)品原型，這個原型要表達出產(chǎn)品最終想要的效果，然后通過迭代來完善細節(jié)。

精益創(chuàng)業(yè)的核心思想可以由下圖表示。精益創(chuàng)業(yè)的旅程開始于創(chuàng)業(yè)項目的“價值假

設”和“增長假設”，即創(chuàng)業(yè)項目可以為用戶創(chuàng)造價值，而且創(chuàng)業(yè)項目可以實現(xiàn)增長。一旦有了這兩個假設，第一步要做的就是“開發(fā)”一個最小可行“產(chǎn)品”。開發(fā)這個最小可行產(chǎn)品的目的不是為了投入市場，而是為了“測量數(shù)據(jù)”以檢驗假設，獲得測量數(shù)據(jù)的目的是“學習”和完善產(chǎn)品開發(fā)的相關(guān)“概念”。“開發(fā)”“測量”和“學習”是精益創(chuàng)業(yè)循環(huán)的核心動作，這些動作的對象是“產(chǎn)品”“數(shù)據(jù)”和“概念”。在實際操作中，也可以反向思考循環(huán)的順序，即為了“學習概念”，創(chuàng)業(yè)者“測量數(shù)據(jù)”，為得到數(shù)據(jù)，創(chuàng)業(yè)者“開發(fā)最小可行產(chǎn)品”。

▲  精益創(chuàng)業(yè)的“開發(fā)、測量、學習”循環(huán)

MVP是符合敏捷思想的產(chǎn)品迭代開發(fā)方法。MVP首先著眼于用戶的基本需求，快速構(gòu)建一個可滿足用戶需要的初步產(chǎn)品原型。部署之后，通過用戶反饋，逐步修正產(chǎn)品設計，最終實現(xiàn)完全滿足用戶需要。最關(guān)鍵的是，在各個迭代過程中，做出來的產(chǎn)品始終是可為用戶所用的產(chǎn)品，而不是有一部分功能不能使用的產(chǎn)品。

MVP適用于初創(chuàng)企業(yè)在市場不確定的情況下，通過設計實驗來快速檢驗產(chǎn)品或方向是否可行。如果相關(guān)假設得到了驗證，再投入資源大規(guī)模進入市場；如果沒有通過，那這就是一次快速試錯，盡快調(diào)整方向。創(chuàng)業(yè)企業(yè)可以通過做出MVP，精簡到不能再精簡，發(fā)布之后收集市場反應，逐步調(diào)整產(chǎn)品戰(zhàn)略，調(diào)整里程碑，盡快達成短期目標。MVP僅包含必要的功能，從而能從早期的用戶得到初始的資金和用戶反饋。僅包含必要的功能意味著最小成本，最能展現(xiàn)核心概念；MVP不一定是成品，也可以僅僅是理念。通常，構(gòu)建MVP僅需要數(shù)天或數(shù)周時間。

MVP開發(fā)是創(chuàng)業(yè)企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)的起點，對創(chuàng)業(yè)企業(yè)實現(xiàn)產(chǎn)品的單點突破，抓住用戶的爽痛點需求，形成扁平化組織結(jié)構(gòu)，在混沌市場中找到方向等都很重要。

▲  MVP開發(fā)的作用機制

第一，MVP開發(fā)有助于創(chuàng)業(yè)企業(yè)實現(xiàn)產(chǎn)品的單點突破。

第二，MVP開發(fā)有助于創(chuàng)業(yè)企業(yè)抓住用戶的爽痛點需求。

第二，MVP開發(fā)要求創(chuàng)業(yè)企業(yè)形成扁平化組織結(jié)構(gòu)。

第四，MVP開發(fā)有助于創(chuàng)業(yè)企業(yè)在混沌市場中找到方向。

當今社會的企業(yè)正面臨著一個新的營銷環(huán)境。信息傳播不再是單向的自上而下，而是變成了多點對多點的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)。每個人都能自由的傳播信息，你能聽到幾乎任何你想聽到的聲音，每個人都是獨立的“自媒體”，是影響他人和被他人影響的網(wǎng)絡節(jié)點。在這樣的傳播環(huán)境下，對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)而言，口碑營銷至關(guān)重要，口碑營銷對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)的作用可以分為三個方面：一是節(jié)約營銷成本；二是提高營銷效率；三是驗證產(chǎn)品和市場的匹配程度。

就節(jié)約營銷成本而言，創(chuàng)業(yè)企業(yè)用戶數(shù)量少，如果采用廣告模式，需要支付固定的廣告費用，這些費用攤銷到少量用戶身上，獲客成本會非常的高。就營銷效率而言，口碑營銷傳播的渠道是用戶的口口相傳，基于的是用戶之間的相互信任，因此口碑營銷傳播效率很高。因此，硅谷Y Combinator創(chuàng)始人保羅·格雷厄姆總結(jié)說：“對于一個新產(chǎn)品而言，有100個非常狂熱的‘粉絲’，比有10000個覺得你還可以的人好得多。”就驗證產(chǎn)品和市場的匹配程度而言，創(chuàng)業(yè)企業(yè)需要通過了解和研究“每一個”天使用戶獲得和使用產(chǎn)品的過程，提升產(chǎn)品和用戶需求水平，以及產(chǎn)品和市場的匹配程度。

沃頓商學院教授喬納·伯杰在其著作《瘋傳》中給出了一個通過口碑營銷讓企業(yè)的產(chǎn)品深入人心的方法，即STEPPS六原則。STEPPS六原則指的是：讓你的產(chǎn)品成為大家的社交貨幣（social currency）；找到讓用戶把你的產(chǎn)品和他們的基本需求聯(lián)系起來的誘因（triggers）；了解使用產(chǎn)品時的情緒（emotion）；利用產(chǎn)品的公共性（public），發(fā)揮產(chǎn)品的網(wǎng)絡效應；一定要提供有實用價值（practical value）的產(chǎn)品；要有一個好故事（story）幫助傳播。

如果把伯杰教授的口碑營銷六原則分為兩個維度，應該是用戶滿意度和用戶影響力。其中，為用戶提供有實用價值的產(chǎn)品，了解用戶使用產(chǎn)品時的情緒，以及把產(chǎn)品和用戶的基本需求聯(lián)系起來三個要素決定了用戶的滿意度，而其他三個要素決定了用戶的影響力。

創(chuàng)業(yè)企業(yè)利用口碑營銷，一定要考慮口碑影響力的方向和程度。當用戶滿意度低且用戶影響力也低的時候，用戶口碑傳達的是一種低程度的負相影響力，這種情況雖然對企業(yè)有負面影響，但影響程度不大。但是，如果不滿意的用戶有高的影響力，這些用戶的負面口碑就會對企業(yè)產(chǎn)生高程度的負向影響。只有當用戶滿意度高的時候，用戶的口碑才會發(fā)揮正向作用，而當具有高滿意度的用戶自身的影響力高的時候，口碑營銷就能發(fā)揮出最好的效果。所以，在使用用戶口碑策略時，應該著重消除具有高影響力用戶的負面口碑和提升他們的正面口碑。

在精益創(chuàng)業(yè)階段，產(chǎn)品的運營應該是需求驅(qū)動和通過口碑營銷實現(xiàn)的。需求驅(qū)動和口碑營銷對實現(xiàn)產(chǎn)品的單點突破，抓住用戶的爽痛點需求，幫助企業(yè)建立扁平組織，以及使企業(yè)在混沌市場中獲得清晰的定位都很重要。

▲  口碑營銷的作用機制

第一，  需求驅(qū)動和口碑營銷可以幫助企業(yè)識別用戶的爽痛點需求。

第二，需求驅(qū)動和口碑營銷可以幫助企業(yè)實現(xiàn)單點突破。

第二，  需求驅(qū)動和口碑營銷可以幫助企業(yè)建立扁平組織。

第四，需求驅(qū)動產(chǎn)品增長和口碑營銷能幫助企業(yè)在混沌市場中獲得清晰的定位。

“單點突破”是精一天使公社合伙人張本偉、趙鑫和鑄夢堂科技董事長楊琰華合著書籍《單點突破》的主題。幾位作者認為，創(chuàng)業(yè)者必須選擇單點突破，即聚焦單點，全力突破，快速壟斷一個細分市場，在巨頭進入前結(jié)束戰(zhàn)斗，構(gòu)建強大的競爭壁壘。

為實現(xiàn)單點突破，創(chuàng)業(yè)者可以進行一個思想實驗，問自己幾個關(guān)于“一”的問題：如果你只能選擇一個人作為客戶，這個人會是誰，為什么？如果你只能滿足這個人的一個需求，這個需求是什么，為什么？如果你只有一次說服這個人的機會，你會選擇什么方式，為什么？為了滿足用戶需求，如果你的產(chǎn)品只能有一個功能，這個功能是什么，為什么？前三個問題有關(guān)共演戰(zhàn)略中的“用戶特征”“用戶需求”和“用戶選擇”，而第四個問題有關(guān)共演戰(zhàn)略中的“產(chǎn)品”。

在精益創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)的產(chǎn)品商業(yè)模式應該以單點突破為特點，力爭畢其功于一役。單點突破對實現(xiàn)產(chǎn)品的口碑營銷，抓住用戶的爽痛點需求，提高組織資源的利用效率，以及應對混沌的市場環(huán)境都很重要。

   ▲  單點突破的作用機制

第一，  在產(chǎn)品商業(yè)模式上做到單點突破有助于產(chǎn)品的口碑營銷。

第二，在產(chǎn)品商業(yè)模式上做到單點突破有助于抓住用戶的爽痛點需求。

第三，在產(chǎn)品商業(yè)模式上做到單點突破有利于提高組織資源的利用效率。

第四，在產(chǎn)品商業(yè)模式上做到單點突破有助于創(chuàng)業(yè)企業(yè)應對混沌的市場環(huán)境。

暢銷科普書作者吳軍博士曾在“硅谷來信”欄目中分享了一個觀察：硅谷并沒發(fā)明什么基礎科學技術(shù)，但硅谷把全世界的創(chuàng)新性技術(shù)和創(chuàng)業(yè)熱情與風險投資結(jié)合了起來，成為全球科技企業(yè)創(chuàng)新的搖籃。

以無人駕駛汽車為例。在谷歌開始開發(fā)這個產(chǎn)品之前，卡內(nèi)基梅隆大學已經(jīng)做了幾十年，但是技術(shù)非常不成熟，沒有人能夠看到實用的前景（混沌市場）。谷歌之所以接手做這件事情，并非它有更好的技術(shù)，只是它需要用無人駕駛汽車顛覆現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)。為此，它將卡內(nèi)基梅隆大學整個的團隊招了進來，并給予他們充分授權(quán)和足夠的資源（扁平組織）。

除了叛逆精神和顛覆現(xiàn)有秩序的欲望，硅谷另一個成功的條件是它常常在扮演新技術(shù)試驗場（天使用戶）的角色。谷歌無人駕駛汽車在沒有許可的情況下就上路了。在警察睜一只眼、閉一只眼的情況下，谷歌的無人駕駛汽車在路上完成了大量測試。據(jù)英國《衛(wèi)報》2017年4月5日報道，來自一家分析公司的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，谷歌公司的無人車Waymo平均行駛5128英里才被人工接管一次（最差的Uber無人車每一英里就被人工接管一次），并且在過去12個月內(nèi)測試里程超過了50萬英里，成為測試表現(xiàn)最好的無人車，也是全球離商用最近的無人車（單點突破）。

除大公司外，小公司也是推動創(chuàng)新性技術(shù)商業(yè)化的主力軍。同為“得到”專欄主講人的王煜全曾分享過創(chuàng)新性技術(shù)在小公司普遍應用的原因。以美國的科學研發(fā)為例，20世紀80年代，70%以上研發(fā)費用來自20000多人的超大型公司。不過，到了2000年以后，超大型公司占比由70%下降到了35%，而那些人數(shù)少于500人的小公司，卻迅速崛起，成為科技創(chuàng)新的主力軍。出現(xiàn)這樣的反轉(zhuǎn)主要有兩個原因。一是，先進的科技之前都掌握在高校手里，它們不愿意賣給商家，因為賣了自己就沒辦法繼續(xù)研究了。20世紀80年代，美國通過的《拜杜法案》規(guī)定，專利轉(zhuǎn)讓的只是商業(yè)使用權(quán)，所有權(quán)還歸高校。這樣一來，學校賣了專利，還可以繼續(xù)搞研究，這就大大推動了專利的商業(yè)化。二是，由于只轉(zhuǎn)讓商業(yè)使用權(quán)，所以專利就變得便宜得多了，一般不超過100萬美元，小公司完全承受得起。于是，以創(chuàng)新性技術(shù)應用為突破口的創(chuàng)業(yè)項目越來越多。

在精益創(chuàng)業(yè)階段，創(chuàng)業(yè)企業(yè)采用創(chuàng)新性技術(shù)，對于企業(yè)率先走出混沌市場，抓住創(chuàng)新性用戶的需求，采取扁平組織結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)單點突破都有重要影響。

▲  創(chuàng)新性技術(shù)的作用機制

第一，采用創(chuàng)新性技術(shù)能幫助創(chuàng)業(yè)企業(yè)走出混沌市場。

第二，采用創(chuàng)新性技術(shù)可以幫助創(chuàng)業(yè)企業(yè)抓住創(chuàng)新性用戶的需求。

第二，  采用創(chuàng)新性技術(shù)一般要求企業(yè)采取扁平組織結(jié)構(gòu)。

第四，采用創(chuàng)新性技術(shù)有助于創(chuàng)業(yè)企業(yè)實現(xiàn)單點突破。

“全球創(chuàng)業(yè)觀察”是一個全球性的創(chuàng)業(yè)研究項目。2015年，有62個國家參加了第17次全球創(chuàng)業(yè)觀察的調(diào)查。在《全球創(chuàng)業(yè)觀察2015/2016》中，中國的“創(chuàng)業(yè)金融”環(huán)境得分4.86，在參與調(diào)查的62個國家中排名第14位。據(jù)專注于中國創(chuàng)業(yè)情況的《全球創(chuàng)業(yè)觀察2015/2016（中國報告）》稱，中國創(chuàng)業(yè)者資金來源的第一位是家庭（中國創(chuàng)業(yè)者91.3%的資金都來源于自有資金），第二位是朋友，第三位是風險投資，第四位是眾籌。此外，中國創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)辦企業(yè)平均所需資金為16263美元（約合人民幣11.3萬元），美國為17500美元（約合人民幣12.2萬元），在中國創(chuàng)業(yè)所需的初始資本不比在美國創(chuàng)業(yè)少多少。

如果把創(chuàng)業(yè)的初始資本按照資本的來源和資本的風險承受程度兩個維度進行劃分，可以得出以下情況：

初始資本的可能來自內(nèi)部和外部。來自創(chuàng)始團隊內(nèi)部的資金既包括個人儲蓄，也包括個人借款。相對于個人儲蓄而言，創(chuàng)始團隊的個人借款風險承受程度較低，如果一個創(chuàng)始團隊的大部分初始資本來自團隊的個人借款，就會埋下高風險的種子。來自創(chuàng)始團隊外部的資本包括商業(yè)風險投資和政府資金。相對于商業(yè)風險投資來說，政府資金（包括政府背景風險投資機構(gòu)）對風險的承受程度比較低。如果創(chuàng)業(yè)企業(yè)要吸納來自政府資金的入股，可能需要考慮政府資金對風險的承受程度。

在企業(yè)的精益創(chuàng)業(yè)階段，初始資本的不同來源可以幫助企業(yè)獲得創(chuàng)新性技術(shù)，抓住用戶的爽痛點需求，吸引創(chuàng)業(yè)合伙人，以及約束企業(yè)聚焦MVP開發(fā)。

▲  初始資本的作用機制

第一，初始資本可以幫助初創(chuàng)企業(yè)獲得創(chuàng)新性技術(shù)。

第二，初始資本可以幫助初創(chuàng)企業(yè)抓住用戶的爽痛點需求。

第三，初始資本可以幫助初創(chuàng)企業(yè)吸引創(chuàng)業(yè)合伙人。

第四，初始資本可以約束初創(chuàng)企業(yè)聚焦MVP開發(fā)。

“混沌”一詞衍生自希臘語，原意為某種深不可測的、破裂的東西——空間的虛空。在古代的宇宙起源論中的創(chuàng)世紀故事里，這個空白和虛無是所有生成之物（becoming）的基礎，是宇宙的根本起源。混沌和宇宙，無形的存在和有序的結(jié)構(gòu)，因而就緊密地聯(lián)系在一起了。

弗里德里希·克拉默在《混沌與秩序》一書中指出：“自然中不斷重現(xiàn)的有序性一直令我們著迷。生命系統(tǒng)中，按照遺傳法則所傳遞的組織方案，來構(gòu)造高度復雜的有序結(jié)構(gòu)。我們對是分子生物學領(lǐng)域的探索越深入，我們對這些組織方案就越了解，我們會由此認為有序在自然界中總是能得以維持。然而，有序通常是某種靜態(tài)的東西。現(xiàn)實中，生命乃是從運動變化中創(chuàng)生的有序，并永遠與走向混亂、無序的衰敗相伴隨。從某種意義上講，生命就是衰敗，秩序就是混沌。”

混沌和秩序在中國企業(yè)管理實踐中也有應用。“混序部落”創(chuàng)始人李文和苗青在《觸變》一書中講道：“‘混序’是兼容的。混即混沌，代表了道家思想，強調(diào)天道；序即秩序，代表了儒家思想，強調(diào)人道。因此，混序是中國傳統(tǒng)文化的天人合一。混沌和秩序的融合，在控制和失控之間，在秩序和自由之間，在理性和人性之間，在確定和不確定之間，在一致與多元之間，是簡單性和復雜性的共生存在狀態(tài)，它既代表了一種組織結(jié)構(gòu)，又代表了一種管理理論，既是一種世界觀，又是一種方法論。”。

如果我們按復雜性和動態(tài)性兩個維度分析事物，會有這幾種情況：當復雜性和動態(tài)性都低的時候，事物表現(xiàn)出一種秩序狀態(tài)；當復雜性上升或動態(tài)性上升的時候，事物處于秩序和混沌之間的狀態(tài)，即混序狀態(tài)；當復雜性和動態(tài)性都高的時候，事物處于混沌狀態(tài)。因此，從混沌狀態(tài)到秩序狀態(tài)有兩條路徑：一條是降低復雜性；另一條是降低動態(tài)性。

突破混沌市場，在混沌中找到秩序，是創(chuàng)業(yè)企業(yè)實現(xiàn)從0到1的重要途徑。對于處在精益創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)而言，混沌市場對于企業(yè)尋找到創(chuàng)新性技術(shù)，抓住用戶爽痛點需求，打造扁平化組織，以及實現(xiàn)產(chǎn)品的單點突破等方面，都有重要意義。

▲  混沌市場的作用機制

第一，在混沌市場中尋找到創(chuàng)新性技術(shù)非常重要。在市場尚處于混沌狀態(tài)時，沒有競品，甚至沒有天使用戶。在混沌市場中如何創(chuàng)新？王煜全和薛兆豐在《全球風口》一書中強調(diào)的積木式創(chuàng)新，指出了創(chuàng)業(yè)者獲得創(chuàng)新性技術(shù)的途徑。積木式創(chuàng)新有三個特點：第一是以了解市場的創(chuàng)業(yè)者為核心。創(chuàng)業(yè)者通過找到最新科技，針對市場中的核心問題，推出革命性的產(chǎn)品或服務，找到撬動世界的支點。第二是擁有產(chǎn)品或服務的最長板。創(chuàng)業(yè)者利用最先進的科技，打造自己的產(chǎn)品或服務的最長板，然后與其他企業(yè)的最長板合作，迅速達到一個大企業(yè)所需的所有功能，并和大企業(yè)形成競爭。第三是具有打閃電戰(zhàn)的能力。當創(chuàng)業(yè)者具備了以上要素后，就要開始迅速地奔跑，以最快的速度占領(lǐng)市場。

第二，當市場處于混沌狀態(tài)時，抓住用戶的爽痛點需求非常關(guān)鍵。喬布斯領(lǐng)導下的蘋果公司曾經(jīng)“創(chuàng)新定義了”在線音樂行業(yè)、手機行業(yè)、平板電腦行業(yè)，甚至是整個互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)。喬布斯視野的出發(fā)點是對用戶體驗的癡迷關(guān)注，他認為從用戶的體驗中可以抓住他們的爽痛點需求。

第三，扁平化組織結(jié)構(gòu)是適合混沌市場中創(chuàng)業(yè)企業(yè)的組織形式。以谷歌為例。《重新定義公司：谷歌是如何運營的》一書第6章的標題就是：“創(chuàng)新：締造原始的混沌”。谷歌創(chuàng)始人布林說：創(chuàng)新不可把握，也不能事先安排，有創(chuàng)意的人不需要事先安排工作，而是需要有人提供空間。在谷歌，員工20%的時間可以辦自己的事情，沒有任何人干擾。

第四，混沌市場狀態(tài)下只有單點突破，創(chuàng)業(yè)企業(yè)才有活路。

作者：路江涌，北京大學光華管理學院組織與戰(zhàn)略管理系教授，系主任。