我國加入WTO后，隨著國內競爭國際化，國際競爭國內化，企業競爭主要為人力資源競爭。國有大中型企業如此，勞動密集型的農業中小企業更是如此。得才則興，失才則衰。由于自然地理的特殊性和農業行業的制約性，農業企業求才若渴卻往往招不來人，招來人才卻可能水土不服并引發內部矛盾，繼而導致人才大量流失、企業發展面臨人才斷流的困境。要想獲取人才競爭優勢，農業企業就必須在求才、用才、育才、激才、留才注意以下幾點：

一、選才：要維才唯能，忌唯學歷論

動輒有農業企業在公司簡介中提到“現有員工×人、其中大中專以上學歷×人，博士、高級職稱×人，碩士、中級職稱×人，各類科研技術人員×人”、“擁有×名中高級技術職稱者，甚至以×萬元的年薪聘請了博士×人”。這雖然是公司形象和實力的象征，但很明顯不少農業企業都走入了“唯學歷論”的極端。人才“高消費”、“提前消費”，除了增加人力成本，造成人才浪費，還會引發人才沖突，打擊員工積極性。據報道，1999年3月，農學博士后肖某被深圳科技工業園總公司張榜宣布下崗。他是高級人才，怎么會下崗?肖博士是專家，農學博士后的耀眼光環下，企業老總以偏概全，忽視了他在其他方面的局限性，指派他為總公司下屬深圳高新科技創業中心經理。其結果是，創業中心關門大吉，肖博士被“請”出單位另謀出路。學歷崇拜產生的主要原因是多方面的：

第一，管理者自身原因。他們自身文化素質和管理素質偏低，高歌“知識就是力量”，繼而相互攀比盲目招募高層次專業技術人員和管理人才，以提高企業的人力基礎，提高企業的競爭力。出發點是對的，只是沒有結合企業自身實力。

第二，企業沒有工作分析。每項工作用誰做?做什么?何時做?哪里做?如何做?為何做?為誰做?每個崗位的職責、權限、內容、資格到底是什么，不清不楚不明不白。

第三，成本觀念單薄。人力是資源，也是成本。一味引進高素質人才的同時，帶給企業的也有節節攀升的經營成本。不若敞開大門、放低門檻，打破年齡、性別、學歷、地域、身份的限制，讓對農業公司發展有興趣的人士均可進入招聘市場。

總之，企業識別人才時，不能只看學歷、看文憑，要注重德才兼備，量才而用;在人才配置時，要注重不同年齡、不同性別、不同學歷、不同專業員工的合理搭配，以優化企業人力資源的層次結構;要用人不疑，疑人不用，實現人才與職位的“門當戶對”;做到“賢者治”，選擇賢者擔任領導職務;做到“能者上”，起用能人，為能人搭建施展才華的舞臺;做到“智者策”，吸收有專長、有頭腦的人進入參謀部積極參與決策，人盡其才，物盡其用，形成優勢互補，減少人力成本，提高工作績效。

二、用才：要適當放權，忌大權獨攬

在每個企業中，管理者都是賦予企業生命、注入活力的要素。管理者一般分為3個層次，即高層管理者、中層管理者和基層管理者。高層管理者是企業管理者的最高層次。現代人力資源管理應該是企業最高領導者的責任，他的本職工作就是選人、用人。農業企業家就是農業企業的最高層管理者，國內外農業發展的歷史表明任何國家的農業企業發展的關鍵在于農業企業家。然而，我國農業企業家的整體素質不容樂觀，多數起步于作坊或村辦企業的農業企業，之所以能夠僥幸成功，僅因為撞上了行業大運及付出了“愚公移山”的敬業精神。但隨著農業國際競爭、行業競爭的不斷升級，農業企業家的管理理念陷入“瓶頸”，他們信誓旦旦地致力于打造“家天下”的個人王朝，對權利極度渴望，控制欲強烈，對員工百般挑剔，疑神疑鬼，整天臆想他人謀權篡位。

人力資源管理部門經理呢?它作為企業的中層管理者，是高層管理者和基層管理者之間的橋梁，上傳下達，應該具體負責人力資源的規劃、雇傭與招募、培訓與開發、薪酬、福利、雇員援助、員工關系與社區關系、健康與安全、人事記錄等核心工作。他們掌控員工生死，難道不應該是企業的王牌?而事實上，人力資源被邊緣化了。

第一，人力資源管理被邊緣化。很多人混淆傳統人事管理和現代人力資源管理，認為兩者僅是“貓叫了一個咪”，“換湯不換藥”。

第二，人力資源管理部門被邊緣化。人力資源管理的開拓者戴夫·烏爾里克認為，人力資源管理部門應該扮演四個新角色，即戰旅執行伙伴、行政專家、員工后盾和變革推動者。但在現實生活中，人力資源管理部門聽起來很重要，忙起來不重要。很多農業公司沒有人力資源管理部門，就算有也只是沿襲過去出考勤、發工資，只是在干秘書的活。

第三，人力資源管理部門經理被邊緣化。

你有聽說在農業行業有哪個人力資源管理部門經理被提拔為總經理?答案是否定的。

筆者認為，農業企業家應當適當放權。術業有專攻，行行出人才。人才是企業的最珍貴的東西，就應該讓人才有施展能力、實現抱負、體現價值的機會。尊重人才的價值，讓人才一展抱負應該不是難事，也不應該是難事。隔行如隔山，如果領導言行一致，就應該讓人力資源部門及其領導履行應盡的職責和義務，切莫外行管內行。

三、育才：要筑巢引鳳，忌崇洋媚外

很多企業急功近利，在人才開發上，功利主義、實用主意導向明顯，不愿意投資培養，不愿意承擔成本和風險，認為培訓員工卻跳槽離職只是“為他人徒做嫁衣”、“買了鞭炮他人放”。總想著不勞而獲、坐享其成，從其他企業“移植”人才，實行人才“拿來主義”。由于自然地理的特殊性和農業行業的制約性，農業企業求才若渴卻往往心中所想難以實現。當“挖”或“覓”到MBA、海歸，或上市公司、知名企業的高級管理者時，企業家們總是對之格外青睞，高職、高薪。外來和尚真的好念經嗎?

企業如若一味外部引進人才而內部人才培養缺失，是很不劃算的。

第一，高級人才可遇不可求，企業以高額的代價外部引進人才，但外來者可能水土不服。還有一種情況就是，這些高薪引進的高級人才，也許早就是獵頭公司的目標。眾星捧月，恃寵而驕，一旦“氣不順”就可能調轉槍頭成對競爭對手的座上貴賓。此類人才，難道不該敬而遠之?

第二，人才引進可能導致內部人才因待遇差距而憤懣不平，人才曹營心在漢，一心尋找中介跳槽去別的公司被另眼相待，最終的結果只能是加大了企業的人才管理成本。

第三，沒有人才的深層次開發，企業容易產生人才匱乏的危機，不利于人才的可持續發展。蔡昉研究表明，我國目前正處于劉易斯拐點的進程中，這個頂點將出現在2015年，隨后勞動年齡人口比例就開始逐年下降;一些人預測在2013年前后。無論拐點是2013年還是之后，持續的“招工難”、“民工荒”、人工成本增加都反映我國已出現勞動力豐富轉向勞動力稀缺的趨勢，“后人口紅利”時代悄悄來臨。

如何應對悄然變化的外部環境，未雨綢繆，化解人力資源風險?在這方面，通用公司的做法值得學習和借鑒。韋爾奇及其注重員工的在職訓練和教育工作，使GE一直擁有引以為豪的人力資源;GE公司每年在員工培訓上投入巨大，并以培養高層管理人員著稱，以致GE被稱為盛產CEO的搖籃，并一致被公認為最受崇拜的公司之一。

我們要謹記，人是有巨大潛能的，人才是后天培養形成的。對企業而言，人才“輸血”不如人才“造血”，企業抱怨人才匱乏而迫不得已高薪外聘，實際上人才就在企業內部。

其一，農業企業要進行發展規劃，看哪個部門需要人?需要什么人?需要哪些人?什么時候需要人?

其二，依據發展規劃對針對性的培養開發內部人才，實行個人培訓與團體培訓結合，脫產培訓與在職培訓結合，崗前培訓與崗后培訓結合，構建終身培訓體系，進行專題講座、科研培訓、虛擬培訓、合作指導，對員工進行知識培訓、技能培訓和素質培訓，提高員工的學習能力、實踐能力、創新能力，實現員工個人成長、企業發展，真正實現員工個人與企業的雙贏。

四、激才：要激勵創新，忌方法單一

人的行動受思想支配，人的思想變化歸因于人的需求。馬斯洛認為，人的需求包括物質需求和精神需求(安全、歸屬與愛、尊重和自我實現)。大多企業激勵員工方法單一，通常盲從的進行物質刺激，沒有考慮員工較高層次需求，而農業企業因為行業的特殊性在進行物質刺激時顯然心有余而力不足。筆者認為，激勵員工方面企業任重而道遠：要承認并接受員工的不同需求，設法滿足員工不斷產生的且尚未滿足的特定需求。

第一，物質激勵——核心。

對于企業員工來講，待遇是一種很現實的東西。企業幻想員工賣命干活，卻不想付出合理的報酬，就像“想讓牛產奶，不給牛吃草”一樣，恐怕是難以實現的。員工和你并肩作戰，或許存在感情、友情和道義的因素，但當最根本的物質利益發生沖突時，感情和友情只會消失殆盡。薪酬方面，一是應該秉持“有所為，有所不為”的經營方略，實行差別性薪酬管理，有重點的給予核心人才更優厚的薪酬待遇，達到投入最少受益最大的目的。

可借鑒Tropman(2002)提出的整體薪酬分配方案，給予本企業前20%的核心骨干高于市場20%或者更多的薪酬，而對后20%支付低于市場10%～20%的薪酬;二是采用“宏觀+微觀”的績效考核實行多維性薪酬管理，考核范圍包括工作業績、工作能力、工作態度三個維度，并依據考評結果確定個人薪酬和職級升降，以體現個人價值;三是杜絕薪酬唯親論、唯老論，而秉持唯賢論，以能力論英雄，實行客觀性薪酬管理;四是隨著時間的推移員工的業績不斷的發生變化，或者好轉、或者更差，績效的時限性決定我們要以發展的眼光看待員工的績效，切忌主觀僵化，實行動態性薪酬管理。但要注意做到言必行、行必果。

承諾給員工的工資、津貼、獎勵一定要兌現。特別是對于突出貢獻者要舍得給票子，要做到錢發的眼紅，千萬不能吝嗇。不要讓人才受你空頭支票的吸引而如雨后春筍般紛紛涌現，又受你言而無信的打擊離你而去杳無蹤跡。

第二，精神激勵——保證。

其一，培養歸屬感。企業要想激勵員工，就必須首先肯定員工，培養員工的愛企之心、主人翁精神。韓國東洋制果公司的“好麗友家族會議”就是由企業的最高經營者直接聽取員工意見和建議的制度，而東洋水泥公司的“一起向前運動”則是由工會自發組織起來的經營革新運動。員工由“外人”變成“主人”，自然激勵力十足。

其二，榮譽。根據業績大小給予員工榮譽稱號，明星、紅旗手、標兵、模范個人等光環，并根據貢獻大小給予所在部門獎金、單位獎勵、政府獎勵，不僅肯定了員工的價值、提高了個人知名度，也激勵了員工，提高了企業的績效。但要注意，光榮榜上的員工要防止“歲歲年年花相似”，防止精神獎勵成為企業家拋頭露面的游戲，使員工激勵流于形式。

第三，尊重員工——核心。

其一，尊重員工的人格。我們可以借鑒日本企業界一位謙遜的社長，他對負責盡職的員工滿懷感激的說“真是太辛苦你了，請來喝杯茶吧”。端茶的譬喻不能被誤解，畢竟領導人是領導人，但領導如果謙遜的像個端茶的服務生，將成為整個企業的方向和指示燈。

其二，尊重員工的價值。一個員工價值8000元，你就不要支付給他7500元的價格，看似節省了500元，實際上涼透了員工的心，一旦有人為他開出8500元的價碼，他很可能毅然決然的扭頭就走。相反，你痛痛快快的為他付出10000元的價格，他會投入2倍的精力為你賣命干活，正所謂“士為知己者死”。尊重員工就會善待員工。力帆集團董事長尹明善概括的留人之道為：“八分人才，九分使用，十分善待”。

百勝全球餐飲集團董事局主席大衛·諾瓦克說過一句話：“如果你不善待你的員工，你就永遠別指望他會善待你的顧客”;日本企業會設置“發泄室”，員工可以在里面對“老板模型”拳打腳踢，發泄心中不滿與遠期，在一定程度上起到緩解員工工作壓力，協調上下級關系的作用。

五、留才：要動態管理，忌一潭死水

市場經濟條件下，人員的穩定是相對的，流動時絕對的，但流動應該有個合理的范圍(一般性企業年流動率為10%，高科技企業為10%左右)。人員流動是人力資源的一種淘汰形式，流走低效率的員工才有動力挖掘更多有用的人才，施加員工競爭壓力的同時帶給企業創新與活力，從這個角度看人員流失是企業在“換血”，對企業的發展未嘗不是一件好事。但企業如果人才頻繁流動，員工走馬觀花的離開公司，將帶給企業不小的損失。

第一，直接損失。

其一，人才成本，指人才在成長期內公司為其付出的人工成本、培訓費用等各項成本之和。一般來說，培養一個合格的員工需要大約6個月的時間才能讓其真正的融入企業。而在人才培養期間，企業一般都是純成本投入，回報率幾乎為零。如果離職員工對企業的貢獻小于企業為其付出的成本，那么企業基本上只是純粹的成本投入，就會造成人才成本的損失。

其二，人才重置成本。

一是，招聘成本增加。人才走了，就是把工作帶走了。那么這工作誰干呢?美國《財富》雜志報道，企業的一個員工離職之后，從招聘新人到他獨當一面，僅替換成本就高達離職員工薪水的1.5倍;如果是管理人員離職，代價會更大。企業通過內部選拔或外部招聘來擇優錄取員工，但都會產生不小的招聘成本。對于內部招聘，營私舞弊的現象可能導致員工間不團結、員工缺少創新的思想觀念影響企業的競爭活力，這些都需要人事管理者重新對員工進行定位和協調各部門之間的關系，無形之中也增加了人事管理成本。

相比而言，外部招聘的成本更高，企業要支付高額的招聘費用、選錯員工被耽誤的時間可能會導致企業失去發展的良機、新員工融入企業的適應期直接影響工作的進展等。

二是，培訓費用增加。無論內部招聘還是外部招聘，都需要對“菜鳥”員工進行崗前培訓，使他們更快的適應工作。培訓部門就必須按照公司的培訓流程為其制定培訓計劃、實施方案，這都需要時間和費用。

第二，間接損失。

其一，可計算的間接損失。

人才流失和商業機密泄露是一對孿生姐妹。企業的核心人才掌握企業核心技術、忠實客戶等商業機密，一旦他們一旦另起爐灶或被挖墻腳跳槽到競爭企業，都會對原有企業帶來致命打擊。公司市場份額大幅縮水、開拓市場舉步維艱、市場格局改天換地。

其二，不可計算的間接損失。

一是，員工士氣低落，產生多米諾骨牌效應。一個核心員工走了，受到多米諾骨牌效應的影響，將導致團隊員工“人在曹營心在漢”，大有集體跳槽的潛在趨勢，使原本軍心渙散的企業雪上加霜。

二是，企業形象受損，產生破窗效應。大家普遍不以為然的認為人才流失和企業聲望沒有關聯。其實不然!企業人才大量流失，在老百姓不清楚真實原因的情況下，會產生諸多莫名的猜忌和傳言，再經過媒體網絡和道聽途說者的恣意渲染，一旦企業有了“破窗”式的負面消息，就會對企業的形象帶來致命的打擊。流水不腐，戶樞不蠹。要鼓勵員工在企業內部的合理流動，但在企業“換血”的同時也要不斷“造血”，防止人員斷流。

第一，人才預警，動態防范人才流失。

研究表明，員工在一個企業任職的最初3個月、1年左右、2年左右容易出現流動率高峰，在此之后隨著工作時間的延長勞動率逐漸下降。農業企業可將人才分為三六九等，設定0-3月、10-14月、22-26月為核心人才高度預警，一般人才中度預警;4-9月、15-21月、26及以上為核心人才中度預警、一般人才一般預警。在人才流失風險尚未出現或初顯端倪時，采取措施將風險消滅于萌芽之中。對于有離職傾向的員工，要與之迅速溝通，疏導不滿情緒，打消他的離職想法;對于決心離職的員工，搜集他對企業制度、文化、環境等的真實看法，以利于企業以后工作的開展;對于已經離職的員工，與他們保持聯系，鼓勵人才回流。

第二，“黃金降落傘”，用保護制度拴住人才。

就是通過簽訂一種特殊的雇傭契約，當企業主權更替時，核心人才可獲取數目可觀的退休金和其他恩惠，不受經濟損失并可另謀高就。

第三，實行分享，用金手鏈扣住人才。

分享是積極心態的重要表現，企業與員工個人分享的越多，得到的越多。企業凝聚力的產生重要的在于給員工以發展的空間，使員工看到未來和希望，帶來員工更大的發展空間，激勵員工努力奮斗。

如廣東溫氏食品集團發行企業內部股票，規定只有本場員工才能購買;同時為了保證新來員工均能持有股份，稱為公司股東，溫氏集團相機幾次實行增資擴股，實現了總公司員工和分公司員工均持有股票的態勢。持股員工是企業的資產所有者，是企業真正的主人，員工的工作積極性得到極大的調動，形成了強有力的激勵機制。人才持股也是很多國家挽留人才的“金手銬”，減少人才流失的絕招。

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