1、華為從“軟補硬”的戰略

最近華為公司推出了鴻蒙操作系統，得到了各界的廣泛關注。該系統的面世，意味著華為將不再依賴于安卓系統。
此前在華為內部會議上，創始人任正非就特別強調華為需重視軟件開發，因為在該領域有較為穩定的基礎，未來的發展方可不受美國限制，華為才能有較大獨立自主權，可以"扎到根、捅破天"。

任正非認為華為要有自己的商業主張和技術主張，利用全球先進的科技力量，在根技術上擴大投資，以開源、開放應對美國的“閉關鎖國”，從而鞏固中國市場，使得歐洲市場也有了希望。

“當華為占領歐洲、亞太和非洲后，如果美國標準不與華為融合，華為去不了美國，美國也進不了華為的地盤。”

華為的這一步戰略部署代表著什么？

上世紀90年代初期，中國的改革開放打開了市場，形成了巨大的非連續性。而進入世界貿易組織，中國企業進入全球產業鏈，又是一個巨大的非連續性。
在此過程中，中國企業比他們的西方同行們面臨更多的政策、市場、技術和文化方面的急劇變化，也因此獲得了對資源、機會、能力，以及跳躍的獨特體驗。

中國企業家是善于學習的一群人。他們在創業精神的推動之下，各自尋找不同的適合自己的發展道路，在需求和好奇之間，他們不約而同地去研究究竟西方企業在市場經濟下是如何成功的？

管理科學是建立在實證研究上的，因此其可行性必定與它所處的環境或格局是相關的。當環境或格局改變的時候，具有“西方特色”的管理理論便有可能不完全適用。

當時很多中國企業家普遍有一個疑問：究竟他們的企業應該多元化還是聚焦？許多企業家認為這是他們要解決的最核心的戰略問題。

當時的咨詢公司都是國外來的，中國本土咨詢公司還未出現。

外來的咨詢公司一直給中國企業灌輸一種簡單二元的理念——戰略不是多元化就是聚焦，不存在其他選擇；

一般的外來咨詢公司都傾向于勸導企業家們應該聚焦，不要什么都做。這反映了他們源自于歐美當時主導戰略思想的慣性思維。

但在當時，受益于改革開放的紅利，中國市場的新機會不斷出現，而當企業家們面對市場繁多機會卻被告知他們應該選擇有限的時候，他們往往感到十分困惑。

與此同時它們往往看到在海外許多華人的企業，特別是那些家族型企業卻是在多元化經營，而不少也非常成功。

這樣的比較和外來咨詢公司給予他們建議的落差往往讓不少中國企業家甚為失落，不知如何是好。

同時，一個微妙的發展卻剛剛開始。
有一部分企業家們卻在不知道或者沒有受到這種簡單二元思想約束的情況下，逐漸發現他們其實在貌似只有兩種選擇之余是還有第三條路的。

我們稱這種戰略選項為一種適時、連續的跳躍戰略（見圖1）。

圖1 戰略第三條路圖片來源：高風分析

當企業創始時，它會選擇某種業務，也會建立它所需要的核心競爭力，這是一個機會和能力的組合。

但往往在同時，市場會出現新的機會，而這些機會往往是以非線性、S形狀的方式出現。

新來的機會可能是真實的，也可能是虛幻的；可能是龐大的，也可能是微小的；可能是現在的，也可能是過一段時間才會成熟的。

面對這些新的機會，企業家要做出判斷：在企業未具備所有新業務需要的核心競爭力的情況下，要不要從現在的業務跳躍到新的機會。

此時，企業家會碰上三種場景：

（1）跳過去，并成功地跳躍，在跳過去之余，盡快建立新能力和彌補能力的空缺；

（2）嘗試跳過去，卻跳不成功，并跌下來；

（3）不跳，停留在原位。

過去20多年的市場發展中，這三種場景都發生過，但總的來說，因為中國市場高速發展所帶來的機會，我們看到中國企業成功跳躍的概率相對比較高。而且某些企業進行了多次的適時跳躍，由小跳到大，到巨大。

換句話說，企業在跳躍的過程里，它同時在驅動機會的發展。這是企業的主動行為，而不是被動的。
在跳躍的過程中，企業在彌補能力空缺時一般會采取兩種方法：一是，自建；二是，透過構建生態系統來建立，這是“戰略第三條路”與“核心競爭力”理論最大的差異。

“核心競爭力”理論指出企業必須具有足夠的核心競爭力才能去經營某種業務；

“適時、連續跳躍”的理論卻認為企業在比較新的機會和風險之后，就算沒有足夠的能力也可跳過去，但必須在跳躍的同時建立所需的能力，可部分自建，可部分通過與合作伙伴合作發展新的能力（見圖2）。

“適時、連續跳躍”理論與“多元化”理論的最大區別則在于：多元化的集團往往缺乏核心，業務是多元的，沒有協同；而適時、連續跳躍的企業不管跳得多遠，還是有其原始的核心點。

戰略第三條路之所以可以出現或可行，其中一個重要原因是新科技，特別是移動互聯網的出現。

科技是背后的驅動因素，它讓遵循戰略第三條路打法的實踐者能夠有一平臺可以用來進行多次的跳躍。

其實，在中國企業之前，適時、連續跳躍的戰略已經就被美國領先的科技公司所應用，如谷歌、亞馬遜、和新CEO時代的微軟。透過適時、連續的跳躍，這些企業在今天也成為全球最大市值的公司。

圖2 跳躍的關鍵是彌補能力

空缺圖片來源：高風分析

許多成功的中國企業都在遵循著“戰略第三條路”的原則進行適時、連續跳躍。阿里巴巴、騰訊、小米、平安、吉利等都就是典型的案例。

華為亦是一早已經踏上了戰略的第三條路。

自從它創立以來，華為一直在動態調整其戰略來適應公司新的發展。

在發展的初期（1987年～1994年），華為從代理香港公司的電信設備，逐漸演變為自主開發產品的集中化戰略。

之后面對激烈的市場競爭和市場需求的多樣化，從1995年開始，華為集中化戰略轉向一體化、多元化和國際化，逐漸成為一個能提供全面通信解決方案的提供商和服務商，占據市場龍頭地位。

之后，華為借助電信網絡和終端的優勢，將其業務延伸至包含手機在內的消費電子領域與消費電子芯片領域。并在之后十年的深耕后取得了巨大的成就。2017年，華為手機在低端市場阻截小米，在高端市場狙擊蘋果和三星，最后手機銷量過億，成為國內手機銷量第一的廠商。2019年，華為手機銷量超越蘋果，成為了世界第二。

而隨著人們進入一個嶄新的數字世界，華為及時調整企業戰略，致力于構建起一個連接個人、家庭和組織的萬物互聯的世界，把自己打造成一個基于云、大數據、AI等多種技術為基礎的平臺公司。基于平臺的力量，華為更是打造了一個生機勃勃的生態系統，賦能智慧城市、智能制造、智能能源、智慧出行、教育等多個領域。在其強大的數字平臺之上，參與的行業和組織、甚至政府部門都變得更為敏捷、有效。

隨著大數據時代由“數字”到“數智”的演變，傳統經濟未來將走向算法經濟，華為抓住這一變化趨勢，大力發展軟件業務，建設軟件生態，從而獲得企業新的競爭優勢。

可以看到華為今日的成功并非一蹴而就，而是通過多次適時、連續跳躍而達到（見圖3）。

圖3 華為1987-2021年跳躍詳解示意圖    圖片來源：高風分析

戰略第三條路”彌補了原來“戰略第一條路”和“戰略第二條路”兩者之間的空白，它將原來隱藏著的戰略思考維度突顯了出來，讓企業決策者有更完整的選擇方案。

適時、連續跳躍并不代表企業不需要將業務做得“極致”。在今天競爭激烈的狀態下，不專注、不做到極致是很難成功的。

與“戰略第三條路”對比，“戰略第二條路”最大的分別是將自我將邊界過分的界定。“核心競爭力”的概念其實更正確的演繹是“邊界的固定”，而不是“專注”的意思。

無論企業選擇走上哪一條戰略道路，在競爭面前，企業要成功，它必須要做到專注和極致才行。

1、邊界 = 機會 vs. 能力

上述戰略的各種道路的差異本質在于如何看待機會和能力之間的對比（見圖4）。

更具體來說，企業的邊界是企業在機會和可獲取能力之間的選擇和博弈之后得出的結果。

而這種選擇和博弈，是可在企業發展歷程中多次出現的，所以企業的邊界也是可不斷的調整的。

圖4 邊界 = 機會 vs. 能力    圖片來源：高風分析

“戰略第三條路”的一個核心理念是：企業的業務邊界是可移動的，而移動的方式是可規劃的。

邊界的移動與否取決于企業在面對新的機會時決定是否跳躍。

企業不應盲目延伸自身的業務邊界，否則就會變成“多元化”，但也應考慮是否讓自己的業務邊界在無論外界發生什么改變的情況下都一成不變或只做稍微調整，即聚焦“核心競爭力”。

在面臨是否跳躍與選擇其方向和時機之時，企業戰略是動態的，企業必須要對自己的核心和邊緣業務有著明確的判斷。

企業如果選擇跳躍，從原有業務跳到新的業務，那么其邊界就會發生改變；如果企業選擇多次跳躍，則其業務邊界就會隨之不斷延伸。

當企業通過自建、并購或借助生態系統等多種方式成功跳躍后，它會在新的領域不斷地重塑業務邊界，不斷地進行動態調整。在這動態調整的過程中，企業的邊界會擴張、膨脹，也有可能收縮。

企業業務的邊界是企業在機會和可獲取能力之間對比和博弈之后得出的結果。因此邊界從本質來講也是動態的，理論上不可能是絕對無限的，但也不可能是絕對有限的。

無限與有限之間的動態平衡與調整就是現代動態戰略的最核心理念。

“戰略第三條路”的思考在2000年代初期開始醞釀，2010年代初期形成雛形，至2014年正式提出。在2020年8月出版的由我和黃昱合撰的《競爭新邊界》的一書中，我們對“戰略第三條路：適時、連續跳躍的戰略思考”和框架作了詳細和條理性的介紹。

2、新發展格局下的戰略第三條路

在過去，機會的出現于正常情況中是自然有機會出現的。故此，“邊界 = 機會 vs. 能力”的規律一般而言是正常發生的。

不過過去幾年在全球格局中的巨大變化，特別在地緣政治方面，讓上述規律受到了人為的干預。地緣政治或其他相關因素為企業戰略提供了兩個新條件。

第一是約束因素，地緣政治可以約束新的機會的出現或把原有的機會減少甚至取替（見圖5）。

圖5 邊界 = 機會 vs. 能力（+約束因素）   圖片來源：高風分析

第二是機會的出現可以是被動（非主動）而產生的。換句話說，機會是可以被迫出來的。

華為進入軟件的戰略決定很明顯是由于美國政府對它的硬件，特別是核心零部件供應的制裁，令華為不得不考慮尋找下一個機會，亦將其業務邊界重整。

任正非說得好：

“克勞塞維茨在《戰爭論》中講過：‘偉大的將軍們，是在茫茫黑暗中，把自己的心拿出來點燃，用微光照亮隊伍前行。’

什么叫戰略？就是能力要與目標匹配。我司歷經三十幾年的戰略假設是：‘依托全球化平臺，聚焦一切力量，攻擊一個‘城墻口’，實施戰略突破。’”

可以說，他所說背后代表就是戰略第三條路的思考方式：在約束條件下，憑對新發展大局深邃的預判，尋找新的機會，找到后盡快跳躍和重點執行，建立能力（包括通過全球資源平臺的組建和生態系統），進行成功跳躍。

從華為作為一家公司和任正非作為一領導人來看，在新時代格局中所需要的領導者并非如某些人所推崇的《君主論》中的馬基雅維利，抑非另一些人所講的溫文儒雅的“好人”，每件事都以“利他”為依歸。

主導戰略第三條路的領導者，不應有害人之心，但亦不可不懷防人之意。

他一方面永遠都心懷憂患，無時無刻都在想能不能“活下去”，不會片刻安逸下來；

另一方面卻不斷尋找下一個能或被逼必須要跳越過去的機會。這種能力必須透過深厚的知識、預判能力和全球視野才能有機地產生出來并能于組織內轉化為組織的恒常能力。

在“百年未有的大變局”中，企業家們應該如何應變？在新格局下所衍生的戰略第三條路會給予企業家們參考的作用。

來源：謝祖墀EdwardTse