當今社會有人才就是硬實力，有技術就是話語權。互聯網更不例外。

一場沒有硝煙的互聯網搶人大戰正在暗中打響，只要你是人才，都可能成為被大廠爭奪的對象。

大到國家，小到企業都對人才有著強烈的渴望，畢竟千軍易得一將難求，只有有了強大的人才庫才能在當今時代立于不敗之地，才能讓自己的企業實現良性的發展。

美團創始人王興說：企業成功的關鍵在于，強大的人才觀與組織能力。要成事，必先有人。

知乎創始人周源曾回憶：自己第一次創業時，曾身兼數職，并且印了一堆不同職務的名片。

但王興告訴他：“這是不對的，正確的做法應該是去找到能夠勝任這些職務的人。”

在美團的獨特人才培養和管理方面，最近一本講述美團的新書《長期有耐心》一書中總結了以下4點秘訣。

在美團的人才實踐中，王慧文對于人才的成長有一些非常好的方法論。

他說：有擔當的管理者一個重要的責任，就是把下屬從愚昧之巔推向絕望之谷，至于能否爬上開悟之坡，看個人造化。

這句話的核心詞是“擔當”。為什么不是責任？因為如果是責任的話，你還可以逃避責任，有擔當才不會逃避責任。

人才的成長大概有三段：

第一段：最開始上到愚昧之巔。

第二段：從愚昧之巔掉到絕望之谷。

第三段：從絕望之谷走到大師這條路上，即開悟之坡。

如果大部分人最后都沒有走上大師這條路，那他到底在什么地方遇到障礙了呢？哪一段他沒有搞定呢？

結合我自己過去的個人經歷，我認為大部分人沒有完成的是從愚昧之巔到絕望之谷這個過程，大部分人在這一段遇到了困難。

困難在于，你處在愚昧之巔時，不知道你在愚昧之巔，甚至可能覺得自己在絕望之谷或者開悟之坡。

那么怎么解決這個問題呢？

根據我的觀察，雖然大部分人不知道自己在愚昧之巔，但是大部分人都知道別人在愚昧之巔。這就產生了非常大的信息不對稱。

為什么身在愚昧之巔而不自知，就是因為每一個人在自己成長的過程中，沒有得到有效反饋，沒有人告訴他，“你現在在愚昧之巔”。

所以，每一個人得到自己在愚昧之巔的有效反饋就變得非常重要和稀缺了。

校內網融資的時候，投資人問王興他們：校內網怎么賺錢？他們也沒有想清楚，回答含糊：網站跟地理位置有關，可以做廣告投放。

當時，誰能想得到SNS網站可以靠游戲賺錢呢？王興他們沒有想到，所以他們的回答，別說投資人，連他們自己都不滿意。

對于投資人的這個問題，王慧文當時的感覺是很不屑，校內網在快速增長，如果擁有大量用戶，將來賺錢的辦法一定會有，沒必要討論這個問題。

投資人問他打算怎么推廣，他們的答案是學生快放假了，準備做點活動吧。投資人回答，好吧，那你們回去做吧。談到價錢的時候，他們開出了數百萬美元的價格。

投資人說，你們這價錢開得不低啊。他們回答，再等段時間，我們就更高了。

上面的這些溝通過程，如果復盤來看，肯定是失敗的。

后來，王興也做了反思，企業家精神的本質是對機會的追求，暫時無視自己現在控制多少資源，但光有企業家精神是不夠的，還要有獲取資源的能力以及經營能力。

王興認為，CEO的職責有三件：

第一，設定公司目標和總體戰略，并確保傳達給相關執行者；

第二，招募并留住最優秀的人才；

第三，確保公司有足夠現金。其他事情都應該找最專業的、最好的人來做。

校內網不能算成功，融資不順，最終賣給了千橡，但創業團隊的每個人都拿到了不少錢，也不能算失敗。

后來飯否被關停的時候，王興的團隊居然都沒有散，只走了兩個人：一個獨立開發者回老家了；另一個是張一鳴，去尋找其他的創業機會，后來創辦了現在赫赫有名的今日頭條、抖音。

王興的創業團隊為什么一直沒有散？

穆榮均認為，有一個原因是，王興很努力，從不停止嘗試。

王慧文認為，王興這個人比較正直，這是非常重要的基礎，而且人也非常努力、聰明。

在創辦美團之前，王興的創業團隊已經歷了數年的磨合，彼此建立了很好的信任關系；在互聯網產品方面，他們也積累了一定的經驗。

這些，為后來美團獲得成功打下了很好的基礎。

與之前的創業項目相比，美團有非常明顯的區別。

以前的創業項目，比如校內網、飯否網，都是純粹的線上項目。只要把面向網民的網頁做好，并保證打開網頁的速度以及持續的穩定性即可。

這些工作，一群人在一個小房間里就可以全部完成。如果做美團，需要和線下的商家談合作，這就需要線下的能力了。

所以，從一開始，美團的創業之路就注定了困難重重。

從美團上線到2011年年底，這兩年左右的時間，外界一直在質疑美團的線下能力。

外界質疑的邏輯也很順理成章：王興的團隊此前一直在做網站，沒有線下做商務的基因。

基因，是個很有意思的詞。在互聯網產業沒有發展起來之前，評估一個企業很少用基因這個詞。

“基因”，成了互聯網企業發展的護城河，擋住了進攻者，但也容易成為阻止自身更進一步的鐵門檻。

至少從中國互聯網三巨頭BAT（百度、阿里巴巴、騰訊）的案例來看，“基因論”也不是沒有道理。

但是王慧文是不太相信“基因論”的。他認為，如果按照基因論的說法，美團連做互聯網的基因都沒有。

最開始王興拉我創業（校內網）時，我們兩個學的是電子工程，我畢業設計是焊衛星下行電路板，王興的研究生讀的是生物芯片，聽著是芯片，其實是生物學，后來他給我解釋之后我才知道主要是生物，而不是電子芯片、量子芯片，不是用來做計算的。

“芯片”的原意是非常小的單元組合在一起，并不一定要用來計算。所以，我們兩個的基因不是做互聯網的。

等我們開始做團購時，是業界里面最不被看好的團隊，因為我們失敗了好幾次，我們之前都是做社交的，沒做過電商，也沒管過大團隊。

所以，在當時看起來，我們這家公司應該沒有做 O2O 基因的，沒有多城市線下管理基因。

2010—2014年，行業對我們核心競爭力的判斷發生了非常根本性的變化。到 2014年，大家甚至覺得管理線下銷售團隊是我們的核心競爭力。

這四年里面到底發生了什么？

其實所有這些能力，人非生而知之，而是學而知之。

不管是搞產品、搞技術，還是管銷售、做管理，這些東西都有科學的方法可以學到，你只要沿著科學的方法學，一邊學一邊實踐，實踐后再學，在這個過程中把很多錯誤的實踐排除掉，把正確的方法放大，這個能力就會逐漸建設起來。

對于一家公司來說，我們不要用“核心競爭力”這種概念把自己束縛住，給自己設限。

最重要的只有兩個：

第一個是捕捉真正的行業機會的能力。

機會來的時候大家都容易出成果，這是一個時機問題。做商業也是一樣，大部分行業的大部分時間是沒有機會的，所以第一核心能力是發現行業機會。

第二個是發現行業機會之后，根據行業需要的能力快速學習，去建設這個能力。

如果非要說什么是核心競爭力，可能快速學習的能力是核心競爭力，這才會讓你的核心競爭力不局限在某一個特定的領域，使得你長期不斷進步，當需要新的能力的時候，能夠抓住新的機會。

如果沒有做成一件事情的基因，那就只有兩條路：第一，自己學；第二，請專業的人加入。

在創辦校內網的時候，沒有做互聯網的基因，王興的創業團隊是自己學。

在創辦美團的時候，沒有線下管理的基因，王興的創業團隊加入了一些專業人才。

從干嘉偉加入美團擔任COO之后，美團在團購市場排第一就非常穩固了，到 2012 年年底市場份額超過了30%。

早期，美團的銷售團隊是靠執行力強而奠定了市場份額擴張的基礎，并占據著第一梯隊的位置，也創造了一些非常好的業績，只是沒有明顯的領先優勢。

干嘉偉加入美團，在管理和組織建設方面更是拉開了與其他團購網站的差距，一年一個臺階，使美團成為“千團大戰”最后的贏家。

在戰略戰術上，干嘉偉也有獨到的思考，他認為：不要進行“戰略與執行”這樣的劃分，而是劃分成“戰略的執行”與“戰術的執行”。

很多時候，我們都把“戰略”當成一個名詞，但在企業經營中，“戰略”更應該被當成一個動詞，從企業誕生第一天一直貫穿到最后一天。

戰略本身是一個持續的過程，要根據目標、環境、競爭形勢、執行情況、個人認知的提升等，不斷進行重新思考與迭代。

因此我通常不會進行“戰略與執行”這樣的劃分，而是會分成“戰略的執行”與“戰術的執行”。

剛加入美團時，干嘉偉問過很多人，什么樣的人才能成為銷售冠軍？答案五花八門，沒有統一的方法論。

一個比較主流的答案是消費感要好。

大意是團購講究吃喝玩樂，比如三菜一湯、幾葷幾素的方案搭配得好，消費者才愿意買單，聽起來有道理，但消費感不太好識別，無法通過管理進行規模化復制。

銷售冠軍當然是值得研究的，但是，銷售冠軍不一定都能成為標桿來復制。

干嘉偉認為，有些銷售冠軍雖然業績很好，但很可能只是和當地的商家有關系，或者是入職的時間比較好，碰巧開發了一些高價值的客戶。這類銷售冠軍，可能只是在一個城市有效，換到另外一個城市工作就不行了。

干嘉偉發現，上單數量與業績高低的相關系數最高。

于是， 他將“戰略執行”定義為“聚焦供給，先有再好”，將“戰術執行”定義為“狂拜訪、狂上單”。

此前，美團模仿 Groupon 的模式，即把流量引導到有限的團購項目里，打造爆款，靠爆款拿到超低的折扣吸引消費者，每天上幾單、每個單子上幾天都嚴格控制。而增加供給是電商的長尾邏輯，需要隨時隨地都有豐富的供給。

最終美團內部達成共識：從營銷平臺向電商平臺轉變，放開供給。Groupon 每天只提供一單商品，但中國用戶更喜歡品類豐富的信息，美團可以從“一日一團”轉為“一日多團”，吸引更多消費者參與團購。

在戰術執行上，干嘉偉總結出六個字—“狂拜訪、狂上單”，2012年就做這一件事。

這六個字相當重要。

第一，它足夠簡單、有穿透力，對大團隊進行管理，復雜的計劃注定會失敗；

第二，它是關鍵的過程指標，拜訪、上單都是動詞。

干嘉偉認為，管理者的價值就在于，把關鍵過程定義出來讓團隊去落地。

“兩狂”（狂拜訪、狂上單）也引發過不同的聲音，美團也曾經有個別銷售冠軍不認同“兩狂”而選擇了離職。

但是，“兩狂”最大的價值是把遠低于平均水平的員工快速拉升到了85分的水平，效果立竿見影。

2012年六、七月份時，美團的市場份額已穩居第一。

在干嘉偉看來，“很多方法不是別人不知道，只是你比別人更堅持、更用心”，看起來非常簡單的“早啟動、晚分享”是他感覺最靠譜的管理方法。

每天早上，團隊啟動一下，明確方向；每天晚上，團隊抽時間分享一下，最簡單的分享就是你今天做的一件很牛的事和一件很傻的事。

如果員工每天連這兩點都說不出，說明他沒有用腦子干活。

即便是編也是在逼他動腦筋，這樣每個人都可以從同事那里獲得營養，組織才真正能夠發揮人才培養的作用。

很多企業的員工都處于放養狀態，并不是他們拿了你幾年工資，你就是在培養他。

早啟動、晚分享，2015 年我還在自己抓這件事，抓一陣好一陣，因為這是一件反人性的事。

一方面，管理是用制度激發人，順著人性跑；另一方面，管理也要死磕反人性的東西。

美團在各地的執行力很強，這一點是整個互聯網行業的共識。我到重慶出差一個星期，處理一起比較嚴重的線下糾紛。

當時一位名叫董小平的同事被競爭對手的員工打傷了頭部，在我們從派出所回來的途中，在他頭上還裹著醫用紗布的情況下，董小平還與城市經理商量著希望次日去商圈做推廣，并提了一些自己的見解，當然，他被城市經理強制要求休息一段時間。

從團購業務開始，到后來的貓眼電影、外賣、酒旅、買菜等新業務，美團的線下團隊都保持著強大的戰斗力。

干嘉偉認為，美團的人才培養體系的成功之處，不僅在于獲得了團購的勝利，更在于支持了多項業務。

為什么說美團的線下地推體系是一個好體系？

一個證明就是我們不僅贏了團購這場仗，更重要的是能系統地把一個處于平均水平甚至低于平均水平的人培養成一個高于平均水平的人，輸出大量人才。

美團的貓眼、酒旅、外賣等業務獨立出來，所有線下團隊都有從團購業務中輸出的人才。

很多企業發展到一定階段，常常是一個銷售負責一個渠道和多條產品線。單獨把一塊業務拎出來，對管理人員的要求很高，在效率上會有一些犧牲，但因為構建了一個端到端的閉環，有人負責，能快速響應，反而效能更好。

以上我們其實可以看出美團從一家本身并不具備互聯網基因的初創團隊，成長為如今國內第三大互聯網上市公司，其關鍵就在于后天的長期努力以及不設限的人才管理模式。

美團在千團大戰的獲勝，不僅僅在于取得了團購的勝利，更在于在這場硬仗中收獲了一批人才鐵軍，并支持了其他多項業務的發展。

本文摘編自中信出版社出版書籍《長期有耐心》