稻盛先生說：

蕭條越是嚴(yán)重，我們越是要咬緊牙關(guān)，堅(jiān)韌不拔，下定決心無論如何也要闖過這道難關(guān)。決不悲觀，必須以積極開朗的態(tài)度應(yīng)對難局。

“蕭條是成長的機(jī)會”，企業(yè)就是應(yīng)該通過蕭條這樣一種逆境來謀取更大的發(fā)展。

櫻花在春天開，據(jù)說冬天越是嚴(yán)寒，春天越是櫻花爛漫。企業(yè)也好，個(gè)人也好，都要把逆境作為動(dòng)力，實(shí)現(xiàn)更大的飛躍。

本文精選了稻盛和夫著作《蕭條中飛躍的大智慧》、《活用人才》、《經(jīng)營十二條》、《賭在技術(shù)開發(fā)上》，希望本文能對您的人生與事業(yè)有所啟迪。

1、蕭條時(shí)期，全體員工都應(yīng)成為推銷員

蕭條時(shí)期，全體員工都應(yīng)成為推銷員。

員工平時(shí)有不同的崗位，平時(shí)都會有好的想法、創(chuàng)意、點(diǎn)子，這些東西在蕭條時(shí)期不可放置不用，可以拿到客戶那里，喚起他們的潛在需求，這件事全體員工都要做。

營銷、制造、開發(fā)部門不必說，間接部門也要參與，全體員工團(tuán)結(jié)一致，向客戶提案，創(chuàng)造商機(jī)，直到拿到訂單，向客戶交貨為止。

這樣做不僅讓客戶滿意，而且當(dāng)事人本人也能掌握整個(gè)商務(wù)流程。

不是陪著銷售人員跑客戶、當(dāng)助手，而是將自己平時(shí)好的想法、創(chuàng)意、點(diǎn)子結(jié)合到商品中向客戶推銷。蕭條時(shí)期這件事應(yīng)該讓全體員工都主動(dòng)思考。

京瓷遭遇石油危機(jī)大蕭條時(shí)就是這么做的。

京瓷平時(shí)研究、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售都分工明確，但當(dāng)石油危機(jī)使訂單大幅下降時(shí)，我就提出建議“讓我們實(shí)行全員營銷吧”，號召對營銷完全沒有經(jīng)驗(yàn)的現(xiàn)場生產(chǎn)人員去賣產(chǎn)品，過去向人打招呼都會臉紅，只會埋頭現(xiàn)場工作的人也要去拜訪客戶，帶著寒意又夾著汗水，努力向客戶提出建議“有活嗎？有什么可以讓我們干的嗎？我們什么都干”，這樣拼命爭取客戶的訂單。

這樣的做法產(chǎn)生了意想不到的成果，一般來說，生產(chǎn)和銷售往往是一種對立的關(guān)系，比如，訂單不多時(shí)生產(chǎn)會對銷售發(fā)牢騷“銷售賣得不好”，銷售反過來又怪生產(chǎn)“你們沒有生產(chǎn)出能暢銷的產(chǎn)品”，互相之間會爭吵起來。

但是如果生產(chǎn)人員也去賣東西，他們就會明白營銷不容易。

由于生產(chǎn)人員有了銷售的經(jīng)驗(yàn)，也就理解了銷售人員的辛苦，同時(shí)銷售人員也會感謝生產(chǎn)人員，這樣就會促進(jìn)兩者的和諧，有利于雙方更好地配合，更好地展開商務(wù)活動(dòng)。

通過全員營銷，大家就會產(chǎn)生一種同感：即使是最尖端技術(shù)的企業(yè)，賣東西、銷售產(chǎn)品仍然是企業(yè)經(jīng)營的根本。

名牌商學(xué)院畢業(yè)、擔(dān)任企業(yè)重要干部的人中間，有的人到客戶那里推銷產(chǎn)品卻不懂得要低聲下氣。

像小伙計(jì)一樣，低頭搓手道：“能不能請您下一點(diǎn)訂單呢？”必須低頭懇求，這是商業(yè)活動(dòng)的基礎(chǔ)。

我常對員工講，營銷的基本態(tài)度就是要當(dāng)“客戶的仆人”，只要是為了客戶，我們什么都干，完全像一個(gè)仆人。

缺乏為客戶盡心盡力的精神，想要在蕭條期獲得訂單是不可能的。讓缺乏這種經(jīng)歷的人當(dāng)企業(yè)的干部，企業(yè)很難經(jīng)營好。

不管是搞生產(chǎn)的還是當(dāng)會計(jì)的，任何部門的人，讓他們都經(jīng)歷在別人面前低頭討訂單的辛苦，這是非常重要的。

正是在蕭條期讓全體員工都懂得要訂單有多難，經(jīng)營企業(yè)有多難，特別是營銷部門以外的干部，讓他們有切膚般的體驗(yàn)是很重要的。

2、只有蕭條，才是企業(yè)徹底削減成本的唯一機(jī)會

蕭條時(shí)期競爭愈加激烈，眼看著訂單數(shù)量和單價(jià)不斷下降，這時(shí)仍要維持盈利，必須徹底削減成本，成本的下降程度要大于價(jià)格的下降才行。

但平時(shí)企業(yè)在削減成本方面已經(jīng)做過很大努力，再要大幅削減成本，一般人都認(rèn)為“太難了，不可能”，但這不對！

“從認(rèn)為不可能時(shí)重新開始！”看似干的毛巾還要再用力擰，要努力徹底削減成本。

人工費(fèi)不可能隨便降低，因此除了提高每個(gè)人的工作效率外，一切都要重新審視，各方面的費(fèi)用都必須徹底削減。

“現(xiàn)在的制造方法真的是最好的嗎？有沒有更便宜的材料？”對過去的做法從根本上進(jìn)行重新研究改進(jìn)，堅(jiān)決進(jìn)行全面性變革，這一點(diǎn)非常重要。

不僅是制造設(shè)備等硬件，在組織的統(tǒng)合、廢除等軟件方面也要?jiǎng)邮中g(shù)，徹底地合理化，堅(jiān)決削減成本。

蕭條時(shí)競爭激烈，價(jià)格不斷下降，在這種價(jià)格下仍要擠出利潤，必須徹底降低成本。

因?yàn)槭挆l不可能無限持續(xù)下去，如果能夠打造出在接近極限的低價(jià)格下仍能做出利潤的企業(yè)體質(zhì)，等到經(jīng)濟(jì)復(fù)原、訂單恢復(fù)時(shí)，利潤率將會迅速增長。

要努力通過降低產(chǎn)品的成本來降低整個(gè)企業(yè)的盈虧平衡點(diǎn)。

如能打造出即使銷售額減半仍能做出利潤的企業(yè)體質(zhì)，當(dāng)銷售額恢復(fù)或者上升時(shí)，就會實(shí)現(xiàn)比過去更高的利潤率。

也就是說，在蕭條期，企業(yè)在價(jià)格低、銷售額低的情況下仍能產(chǎn)生利潤，這種肌肉型的企業(yè)體質(zhì)一旦形成，當(dāng)經(jīng)濟(jì)復(fù)原、銷售額恢復(fù)時(shí)，就會成為高收益企業(yè)。蕭條期正是增強(qiáng)企業(yè)體質(zhì)的好機(jī)會。

經(jīng)濟(jì)好的時(shí)候訂單很多，為了完成這些訂單就要全力以赴。即使想要削減成本，員工也不會認(rèn)真實(shí)行，但到了蕭條期，全體員工都會非常認(rèn)真，努力降低成本。

從這個(gè)意義上說，只有蕭條才是企業(yè)徹底削減成本的唯一機(jī)會。

如果這樣思考問題，那么當(dāng)蕭條降臨，企業(yè)努力削減成本就不是迫不得已的、消極的對策，而是企業(yè)為了再次飛躍而采取的積極主動(dòng)改進(jìn)經(jīng)營的對策。

相反，如果企業(yè)認(rèn)為“因?yàn)槭鞘挆l，虧本也是沒辦法的事”，束手無策，不積極應(yīng)對，那么即使經(jīng)濟(jì)復(fù)原，也只能取得很少的利潤。

這種企業(yè)的經(jīng)營只會像走鋼絲一樣不斷左右搖擺。抓住蕭條這個(gè)機(jī)會，花心血與員工共同努力，徹底削減成本：“把走廊里的燈關(guān)掉”“把廁所里的燈也關(guān)掉”，不斷采取切實(shí)的措施。

看起來似乎是小事，但是與員工一起一步一步、實(shí)實(shí)在在地削減經(jīng)費(fèi)，正是這種努力才是構(gòu)建高收益企業(yè)最切實(shí)有效的方法。

3、越難，領(lǐng)導(dǎo)者必須親臨一線

當(dāng)京瓷面臨蕭條時(shí)，訂單量直線下降，為取得訂單，我跑遍了全世界。就是說，在蕭條時(shí)期，領(lǐng)導(dǎo)者必須率先垂范，跑到營業(yè)一線，這絕對有必要。

不是只催促營業(yè)員加強(qiáng)銷售，而是領(lǐng)導(dǎo)者親自出馬，帶頭到一線，展開“高層外交”，爭取訂單。

我們經(jīng)常會聽到這么一種觀點(diǎn)：什么事情都大包大攬的老板培養(yǎng)不出有能力的員工。

管理咨詢專家們也全都認(rèn)為“要想培養(yǎng)員工，就必須讓他們擔(dān)負(fù)實(shí)際的工作"。

雖然這些論調(diào)讓人感到無所適從，但是我卻能夠斷言，他們的說法全都是在“無的放矢”。

說這些話的人都沒有實(shí)際經(jīng)營管理的經(jīng)驗(yàn)，而真正的經(jīng)營者絕對不會做出這種優(yōu)哉游哉的結(jié)論。

如果一家公司的經(jīng)營者自身懶惰、厭惡工作、什么事情都交由下屬，自己只圖享樂，那自然是另外一回事，并且這樣的經(jīng)營者也不值一提。

但是不管是中小企業(yè)，還是大型企業(yè)，經(jīng)營者都必須帶頭投身到工作之中。

經(jīng)營者雖然自身具備了相應(yīng)的工作能力，但是卻不將其運(yùn)用到具體工作之中，而一味將工作托付給那些并不足以信賴的下屬來承擔(dān)的做法算不上是真正在培養(yǎng)人才。

要讓自己公司在當(dāng)蕭條中保持生存，就必須要在營銷一線培養(yǎng)出能夠獨(dú)當(dāng)一面的得力干將。

為此，領(lǐng)導(dǎo)者必須親自在一線起到表率作用，通過自身的示范向手下員工們發(fā)出“跟我來！”的號令，這樣，還能培養(yǎng)出營銷能力不輸于自己的員工。

經(jīng)營者就必須身先士卒，到營銷一線去親自開展?fàn)I銷活動(dòng)，通過言傳身教的方式來訓(xùn)練培養(yǎng)手下的員工，要讓他們知道，不應(yīng)該依賴便宜的價(jià)格來推銷商品，而應(yīng)當(dāng)以適當(dāng)?shù)膬r(jià)格來推銷商品，這點(diǎn)也正是“定價(jià)即經(jīng)營”這句話的精髓。

此外，這里再提一句我經(jīng)常用來告誡自己的話：任何經(jīng)營者，只有當(dāng)甘愿把自己的一切都交給企業(yè)時(shí)，才真正配稱為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。

作為一名領(lǐng)導(dǎo)者， 天經(jīng)地義就應(yīng)該忙得沒有任何個(gè)人余暇。

4、越難，越要拉進(jìn)心與心之間的距離

蕭條是構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部良好人際關(guān)系的絕好機(jī)會。

蕭條來臨，勞資關(guān)系往往出現(xiàn)不和諧的聲音，景氣時(shí)彼此都可以說些冠冕堂皇的話，一旦面臨蕭條的嚴(yán)峻狀況，經(jīng)營者要求嚴(yán)格時(shí)，很快光說漂亮話就不管用了。

比如，經(jīng)營者剛提出要減少部分工資，平時(shí)被認(rèn)為圓滿的勞資關(guān)系立即變?yōu)榫o張的對立關(guān)系。

從這個(gè)意義上講，蕭條就是考驗(yàn)勞資關(guān)系的試金石。

在困難的局面之下，職場和企業(yè)的人際關(guān)系受到考驗(yàn)，同甘共苦的人際關(guān)系是否真的已經(jīng)建立，職場的風(fēng)氣、企業(yè)的風(fēng)氣從正面受到考驗(yàn)。

從這個(gè)意義上講，蕭條是調(diào)整和再建企業(yè)良好人際關(guān)系的絕好機(jī)會，經(jīng)營者應(yīng)趁此機(jī)會努力營造更優(yōu)良的企業(yè)風(fēng)氣，這一點(diǎn)十分重要。

我一貫強(qiáng)調(diào)，經(jīng)營企業(yè)最重要的事情就是經(jīng)營者與員工的關(guān)系問題。

經(jīng)營者要愛護(hù)員工，員工要體諒經(jīng)營者，互相幫助，互相扶持，必須建立這樣的關(guān)系。

不是資本家和勞動(dòng)者的對立關(guān)系，而是勞資雙方持有同樣的觀點(diǎn)，共同謀求企業(yè)的發(fā)展，應(yīng)該形成這樣的企業(yè)風(fēng)氣。

為此，我總是利用各種機(jī)會與員工談話，努力使大家具備相同的思維方式，并舉辦酒話會，與員工促膝而坐，在互相干杯之余進(jìn)行心對心的坦率交流，求得互相理解。

我總是盡可能制造這種與員工交談的機(jī)會。

因?yàn)槠綍r(shí)做了這樣的努力，一旦遭遇蕭條，不能光說好聽的話了，“要更多地干活，經(jīng)費(fèi)要一降再降，但工資不會加，獎(jiǎng)金發(fā)不出，請忍耐”等，對員工而言有點(diǎn)苛刻的話到時(shí)非說不可。

有的經(jīng)營者以為平時(shí)與員工已經(jīng)打成一片，員工理解企業(yè)的經(jīng)營，與自己同心協(xié)力，所以到蕭條期就要求員工更加努力，要求員工做出自我犧牲。

但想不到員工并不接受，出來抵制，企業(yè)內(nèi)良好的人際關(guān)系完全沒有形成，事實(shí)擺在面前，經(jīng)營者不禁愕然。

蕭條這種災(zāi)難到來時(shí)，本該齊心協(xié)力克服困難，但往往就在這時(shí)員工眾叛親離，導(dǎo)致公司分裂，甚至企業(yè)崩潰散伙，常有這樣的事情發(fā)生。

企業(yè)里這種人心混亂的征兆稍有顯現(xiàn)，經(jīng)營者就應(yīng)該認(rèn)真地反省。

與員工重新建立信賴關(guān)系該怎么做才好，要與員工坦率地交換意見，自己也要拼命思考這個(gè)問題，這一點(diǎn)很重要。

經(jīng)濟(jì)好的時(shí)候這些問題不會顯現(xiàn)出來，但患難時(shí)才見人心。

這時(shí)對企業(yè)內(nèi)的人際關(guān)系不能一味地嘆息，而是應(yīng)該徹底地思考如何改善，如何吸取教訓(xùn)把今后的事情做好。

5、始終以“利他之心”經(jīng)營企業(yè)，無論如何都要努力避免裁員

在盛和塾里，我反復(fù)向大家強(qiáng)調(diào)，要用利他之心去經(jīng)營企業(yè)。“利他之心”是一顆正確的心。要經(jīng)常思考“作為人，何謂正確”。

在做出決策時(shí)，經(jīng)營者要捫心自問：自己是否“動(dòng)機(jī)至善，私心了無”？作為一個(gè)人是不是應(yīng)該這么做？

這樣的問題，要反復(fù)自問，不要放過，在這基礎(chǔ)上做出各種決定。

滿腹私心，以滿足一己私利來思考問題、決定行動(dòng)，一定會給員工帶來傷害，對社會造成危害，最終對自己也不利。

經(jīng)營者要將“動(dòng)機(jī)至善，私心了無”作為判斷的標(biāo)準(zhǔn)，必須這樣去經(jīng)營企業(yè)。

長期以來，我一直不厭其煩地向大家闡述要堅(jiān)持做好事，要做對人有利的事情，以此取得商業(yè)上的成功。

當(dāng)前我們企業(yè)所處的環(huán)境非常嚴(yán)峻。有些企業(yè)因?yàn)闆Q算無法取得平衡而請求銀行放貸，銀行卻惜貸，結(jié)果使企業(yè)陷入困境。

不管遇到怎樣的困難，我們經(jīng)營者不能只考慮自己如何生存。我們要與員工風(fēng)雨同舟，互相提攜，共渡難關(guān)。

希望大家一定要這樣想、這樣做。

可悲的是，前些時(shí)候，有些大企業(yè)開始辭退臨時(shí)工，把他們從公司宿舍里趕出去。我聽到了臨時(shí)工們發(fā)出的吶喊：“總得讓我們平安地迎來新年吧？從宿舍被趕出來之后，我們只能流落街頭。”

近代的資本主義，總拿人工費(fèi)說事，把雇員成本歸入人工費(fèi)這一項(xiàng)，甚至把人當(dāng)成物品來處理。

一旦遭遇不景氣，沒有別的辦法，為了減少費(fèi)用，首先就是解雇員工。

如果經(jīng)營者把“利他之心”，關(guān)愛、慈悲之心放在經(jīng)營的核心位置，當(dāng)遇到蕭條、工作量減少、不再需要臨時(shí)工時(shí)，正式工——從總經(jīng)理到普通員工，都從自己每個(gè)月的工資中拿出一部分，將臨時(shí)工留下來。

一旦景氣恢復(fù)，比如一年后蕭條過去，那時(shí)臨時(shí)工就會說“公司真好”，他們會更加努力地工作。

我想企業(yè)應(yīng)該有辦法處理。

比如總經(jīng)理主動(dòng)減薪三成，董事會成員減薪兩成，一般干部員工減薪一成，用這部分錢將臨時(shí)工留住，當(dāng)然臨時(shí)工的工資也要相應(yīng)減一些。

“工資雖然降低了，但是我們要忍耐，在等待景氣恢復(fù)的這一年里，讓我們團(tuán)結(jié)一致，更加努力。”我想，應(yīng)該有人向工會提出這樣的建議。

這樣的話，工會的領(lǐng)導(dǎo)們也會認(rèn)真聽取接受。因?yàn)樾蝿輫?yán)峻，我想大家都愿意抱團(tuán)取暖、共同承受和應(yīng)對困難。

1973年，爆發(fā)了第一次石油危機(jī)，當(dāng)時(shí)我還處于不惑之年。從第二年，也就是1974年開始，景氣度急劇惡化。

以京瓷為例，1974年1月的客戶訂單為27.5億日元，僅僅過了6個(gè)月，也就是1974年7月，訂單減少至2.7億日元。工作量降到原來的1/10，九成員工無活可干。當(dāng)時(shí)我還年輕，第一次遇到這樣的危機(jī)。

由于我之前一直把“以員工為本”作為企業(yè)經(jīng)營的原則，因此在面對這樣的危機(jī)時(shí)，就愈發(fā)感到苦惱，在冥思苦想之后，我召集了全體員工，對他們說了以下這番話。

“可做的產(chǎn)品減少到原來的1/10，如果再有這么多人一起干，效率就會降低。因此，1/10的活讓1/10的人來干，剩下的人一起打掃工廠吧。”

就這樣，在我的指揮下，員工們以輪班制的方式工作，而大多數(shù)待工的人則清掃廠房、修繕庭院、打造花壇、整理操場。這樣的方式持續(xù)了好幾個(gè)月。

到了那一年的11月，我召集了企業(yè)干部，向他們傳達(dá)了我的決定——從社長到股長，全體管理層都要降薪。身為社長的我降薪30%，而其他人中，降薪幅度最低的為7%。

我對他們表明了我的宗旨——無論如何都要努力避免裁員。

雖然實(shí)施了降薪，但第二年基薪上調(diào)的時(shí)間迫在眉睫。我在1974年年末向京瓷工會提出了凍結(jié)加薪的請求。因?yàn)楣斫饩┐晒镜膭谫Y是一心同體的，所以接受了我1975年凍結(jié)加薪的要求。

當(dāng)時(shí)京瓷工會的上級團(tuán)體批判京瓷工會的決定，并施加壓力。但京瓷工會決不屈服，并毅然退出了上級團(tuán)體。

我衷心感謝工會，不久隨著經(jīng)濟(jì)恢復(fù)，企業(yè)業(yè)績上升，我不僅將定期獎(jiǎng)金大幅提高，而且支付了臨時(shí)獎(jiǎng)金。

在這之上，1976年我再將1975年凍結(jié)的部分加算進(jìn)去，支付了2年的22%加薪，以此來報(bào)答員工和工會對我的信任。

就這樣，通過蕭條的考驗(yàn)，勞資間牢固的信賴關(guān)系得到確認(rèn)，同時(shí)，在這期間的1975年9月，京瓷的股價(jià)超過了長期雄居日本首位的索尼，達(dá)到了日本第一。

我認(rèn)為這也是經(jīng)營者與員工齊心協(xié)力共同經(jīng)營所獲得的成果。

同時(shí)我堅(jiān)信，正是靠這種心與心結(jié)成的牢固人際關(guān)系才有企業(yè)后來的發(fā)展，才有了今日的京瓷。

6、將技術(shù)做到極致

在蕭條時(shí)期，我們必須深化自己的專業(yè)，就是要推進(jìn)企業(yè)的專業(yè)化。

為了推進(jìn)專業(yè)化，為了在自己的專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)生存下去，就要在專業(yè)化的道路上、在專業(yè)的領(lǐng)域內(nèi)深掘深挖，用銳角形的方式挖深挖透，在該專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)、在該專業(yè)技術(shù)上做到極致。

今后各類企業(yè)都要在各自的專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)做徹底，把技術(shù)做到極致，在本專業(yè)內(nèi)不亞于世界上任何國家的任何企業(yè)。

技術(shù)做到極致就會具備自信，在這種具備自信的技術(shù)的基礎(chǔ)之上，再將技術(shù)改良改善。

一些人不擅長建立長期計(jì)劃，但是現(xiàn)在正在做的工作再向前推進(jìn)一步，一步接一步地前行，這種步伐卻非常踏實(shí)堅(jiān)定。

所以在現(xiàn)有技術(shù)的基礎(chǔ)之上，一步一步不斷改良改善，我認(rèn)為就是企業(yè)今后應(yīng)走的道路。

雖說是一步一步，而且在邁開某一步時(shí)，或許處于非常狹隘的專業(yè)范圍之內(nèi)，但這是以所持有的優(yōu)秀技術(shù)為基礎(chǔ)的，為了適應(yīng)當(dāng)時(shí)的市場需求。

而在這種需求中，有許多超越常規(guī)的東西，要把這些東西納入進(jìn)來，以所持有的技術(shù)為基軸一步一步展開。

企業(yè)將這一步一步的積累持續(xù)下去，經(jīng)過若干階段以后，再回過頭來看，結(jié)果就如同進(jìn)行了很大的技術(shù)革新一樣，成果顯著。

我之所以強(qiáng)調(diào)專業(yè)化，是因?yàn)槿说哪芰κ怯邢薅鹊模鞣N技術(shù)要同時(shí)做到極致是非常困難的。

為了具備不亞于世界上任何人的自信，首先要專業(yè)化，用尖銳的銳角形深挖下去。

同時(shí)，必須要有清醒的意識，“只有依靠專業(yè)，才有生存之路”。

請大家務(wù)必銘記：

必須在各自的專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)努力，才有出路。而且，現(xiàn)有的技術(shù)水平要進(jìn)一步鉆研、提升，達(dá)到不亞于世界上任何人的水平。

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