移動互聯網的即時化、碎片化特征給公司管理帶來哪些機遇和挑戰？推薦一篇羅輯思維聯合創始人脫不花的干貨分享，或許能帶給你一些新的思考。

揭秘！羅輯思維如何煉成的

請聽脫不花娓娓道來：

嘿，大家好，我是羅輯思維的脫不花。今天受命需要跟大家交流的課題是《玩公司》。

因為羅輯思維是個小公司，我們沒有大公司的招牌和那么誘人的薪酬福利，只能靠帶著小朋友們玩兒、讓員工開心來吸引人。

我首先和大家介紹一下羅輯思維的基本情況：

羅輯思維是一個基于微信的互聯網社群，目前我們有345萬訂閱用戶、66000名付費會員，同時也是微信生態中最大的一家電商。

當然，和各位的生意相比，我們只是個小賣部。我們通過接近2000個微信群來建立與會員以及熱心用戶的直接關系。

為了完成這個工作量，目前羅輯思維有40名員工。其中技術團隊10人，其他為內容運營和商品團隊。

每個人都是身兼數職。每個人的平均工作時間是每天15個小時左右，常年如此。

但是羅輯思維的員工活力非常強，所有與羅輯思維合作過的公司，都認為羅輯思維給他們帶來的最大價值，是看到如何用非常少的人，來完成非常大的項目。

我們這個公司的特點有幾個：

第一，沒有上班的起止時間、沒打卡機；

第二，除了創始人之外，沒有層級；

第三，除了財務部之外，沒有部門；

第四，除了技術部門之外，沒有年終獎。

同時，溝通風格非常簡單粗暴。

但是，羅輯思維的團隊穩定性、活力和創造力，都非常優秀，我個人王婆賣瓜，我認為我們的團隊是互聯網領域最優秀的創新型團隊。因為羅輯思維幾乎保持每天都上線一個新活動的頻率。

這個團隊的構成是兩端：70后和90后。90后為主。但是與70后的相處非常融洽，大家沒有代際感。

我們自己分析，可能比較有效的做法是以下幾點：

1、我們從來不管理員工的工作時間，全部自我管理。

為什么？很簡單，在移動互聯網時代，你可以通過刷卡機刷住他的進門和出門時間，但是只要他手上有個手機，你就根本不知道他在做什么。

所以，我們創始人一致認為，刷卡機是管理者的恥辱，因為依賴刷卡機，就意味著你沒有能力管住員工的注意力和情緒，你只能管住他的肉身。

與其這樣，不如讓他們自己管自己，只需要與他密切協同的小伙伴協調好時間就可以。

特別是對于年輕人，他們一定愛睡懶覺、晚上一定熬夜，與其逼著他早晨九點來，為什么不讓他中午來，然后晚上十點走呢？

而且在北京這種城市，這種時間安排會極大的提高小朋友的幸福感。所以，每天早晨是我們創始人開始值班，然后小朋友們大部分中午前到。

我們的辦公室也沒有固定座位，每個人都可以根據自己的喜好和項目的需要，隨時換座位。包括創始人在內，沒有任何人有獨立辦公室和特殊的辦公設備。

2、依靠自我管理，如果他們不自覺怎么辦？

很簡單，我們有“節操幣”制度。每個員工每個月可以獲得10張節操幣，每張相當于人民幣25元。他們可以用這張節操幣在我們周邊的咖啡廳和飯館隨便消費，還可以獲得打折和VIP待遇，公司月底統一與這些飯館結賬。

但是，節操幣不能自己使用，必須公開贈送給小伙伴，而且要在公司公示你為什么要把節操幣送給他，說明具體原因。節操幣成為了我們的硬通貨，每月公司會公示當月節操王。

每年收到節操幣最多的節操王，會獲得年底多發三個月薪的獎勵。所以，每個人都能看到一個公開的數字，這個節操幣的交易情況，反映了每個人與他人協作的水平。

很少收到節操幣的人，一定是協作水平和態度比較低的，而且是由全體員工每天的自然協作做出的評價，是一張張真實的選票。這種落后的人，會很快自覺改善，或者離開公司，他們會感受到強烈的壓力。

節操幣制度在羅輯思維的社群里有很多變形，很多公司都在嘗試，而且在千人規模的公司，也仍然是適用的。

我目前看到最好的節操幣的實踐，是阿芙的雕爺做出的，他們發行了一個內部貨幣，其他邏輯都與我們一樣，但是他們有一個重大創新：

他們選了一位公司的老員工，沒什么級別，但是處于協調性的崗位上，這個孩子叫波旬。他們把這個貨幣，命名為波旬幣，上面印著波旬的頭像。

他們的這個創新之所以牛逼，是因為他們突破了我們在節操幣制度方面最后一點中心化的障礙：

我們是公司發出的，而他們是一名代表性的員工發出的，這樣節操幣就徹底成為了一個去中心化的管理和激勵工具。員工也許不在乎這筆錢，但是非常在乎排名，因為這意味自己在其他人心目中的形象。

3、我們的組織，除了技術團隊和財務之外，全部是縱向編隊的戰斗小組。

舉個例子：一個戰斗小組，從買手選品、商務談判、策劃創意和文案撰寫、商品頁面制作、物流監控、全程客服、財務對賬，全部自己小組完成，打通從商品選擇到服務的全流程。

一個小組，基本配置是三個人。他們既要懂商品，也要懂創意和內容，還要懂服務；然后，公司從利潤中，直接與小組進行分紅，形成內部創業機制。

比如，我們有個90后小姑娘，很酷，對情趣用品很感興趣，所以就拼命說服我們賣一個很貴的跳蛋。然后真的就是用純文字開始銷售，目前已經成為這個級別的產品在電商領域最大的一個分銷商，然后因為這個產品毛利很高，這個小組就成了公司內的財主。

所以，這樣的小組，跟創業沒什么區別，這樣的小組非常有活力，而且他們的學習能力超出你的想象。

我們現在對小組不做專業性的限制，理論上任何小組都可以做任何品類，完全是鼓勵競爭，在競爭中形成定位和優勢，公司的控制點就是把公司所有的資源進行模擬定價。

也許有人會擔心，這樣不就成了諸侯割據了么？

我們的小組的LEADER，也不是管理者身份，通常是最優秀的買手，他找的另外兩個人，是他的搭檔，缺一不可，防止出現管理心態。

另外，我們的LEADER和其他人之間的關系，是師徒關系。只要在小組里工作過半年以上的徒弟，都可以自由選擇出師，單挑一個小組，只是對于新的小組來說，前半年的分紅中，要給師父分10%，這樣，會讓師父有足夠的動力推動徒弟出師。

每年評選孵化小組最多的師父，我們會把他們的照片放大，掛在公司里，命名為“一代宗師”，形成一個自動的人力資源市場，而且小組的LEADER會自動控制人員規模和嚴格提出人員的要求，是一個緊密的榮辱與共的戰斗小組。

公司每周每月做業績排名。在排名中是兩個因素：第一是銷售數字，第二是上新數量。但是不做KPI考核，因為他們是分紅制度。

所以，我們的員工是每個人都有個基本崗位，保證可以拿到基本工資，用這種方式把一些常規工作比如行政、前臺、人力、編輯等崗位扛起來。

但是主要收入來自商品分紅，只要個人愿意、有小組愿意，連財務都可以進項目組。

在我們最忙的時候，我們財務都加入了某個戰斗小組，然后拿到了分紅。這樣也解決了長期從事一類工作所導致的職業疲勞感。

這個模式，目前在我們的規模上來說是非常適用的，另外，韓都衣舍已經2000多人了，也用這個制度，同樣適用。OK，我們的基本管理辦法就是這些。

我介紹完畢，其實很粗暴的。

總結一下，羅輯思維公司的特點有四個：

第一，沒有上班的起止時間、沒有打卡機。

第二，除了創始人之外，沒有層級。

第三，除了財務部之外，沒有部門。

第四，除了技術部門之外，沒有年終獎。

羅輯思維公司塑造“最優秀的創新型團隊”上有效做法是以下幾點：

1、我們從來不管理員工的工作時間，全部自我管理。

2、如果他們不自覺怎么辦？很簡單，我們有“節操幣”制度。

3、我們的組織，除了技術團隊和財務之外，全部是縱向編隊的戰斗小組。

1、請問脫不花，第一個問題：為何你們團隊幾乎沒有80后？是刻意為之還是碰巧？第二個問題，請問你們怎么具體衡量每個員工的工作產出與績效？又是誰來衡量和反饋？

脫不花：碰巧了，基本上是兩頭。績效問題，我們不做評價。因為很簡單，都是戰斗小組，看得到數據，所有數據都是透明的。

2、你選人的標準是？

脫不花：有趣，有獨特的興趣和特長；有幽默感；長得好看（沒有一個員工愿意和一個丑八怪邋遢鬼一起工作。一個成年人，長得好看意味著他有基本的自我管理能力，有自制力，而且有良好的習慣。而且，長得好看的一批員工，對后續招聘非常重要。我們羅胖也不好看，但是他是創始人，他有腦子，他有趣，彌補了這個人生缺陷。）

3、節操幣制度會產生人際關系導向么？

脫不花：不會，因為需要公示。而且，管理者往往低估了員工對民主和公平的熱愛。他們手里有選票，他們對選票的認真程度超出我們的想象。

4、是特地去找了一批符合這種文化的人，還是說員工在這種機制和氛圍下就變成了這種人？

脫不花：因為整個公司的商業大邏輯是我們來設計的，而且除了制度本身，還有一個公司的整體文化，在這個文化中，懶人、妄人，活不下來，是個自然選擇的過程。

5、請問那么現在這種玩法下，你們在管理方面最大的挑戰是什么？目前這種管理體制下，你們最大的管理風險是什么？

脫不花：管理方面的挑戰就是對創始人的消耗比較嚴重，你得始終讓團隊感受到你的存在感。要花時間，要比一般的創業公司花更多的時間。但是不花這個時間，又干什么呢。

擴張期最大的管理挑戰就是如何盡量推遲中層、或者說管理者這個階層的出現。管理風險就是創始人的行為風險，讓大家失去對團隊的信任。

所以我們有意在建立一種非常簡單粗暴的溝通方式，有利于公開的交流。我們有黃牌制度。只有兩種情況會發黃牌：一是因責任心引發的用戶體驗事故；二是與團隊協同出現問題，特別是出現破壞團隊關系的行為。兩張黃牌立即滾蛋，無論是誰。沒有出現過重大小組沖突，因為這個市場是個增量市場，每個人苦惱的是市場機會太多而能力不夠。

6、請問羅輯思維是如何制定每一年的業務目標？按照你們的玩法，似乎難以分解給每一個員工，是這樣嗎？

脫不花：創始人團隊定大數，然后給小組一個大目標。但是實際上不做考核，會設個激勵階梯。我們是個自由主義大過天的團隊。

7、項目組的結構是怎樣的？

脫不花：我們沒有組織架構，除了財務部，沒有部門。項目組內是三人標準配置：LEADER是買手、也是創意的頭兒。一名負責商品頁面、客服和物流監控。一名負責對接商務、文案。小組內的分配由LEADER決定，CEO有干預權。通常問題是LEADER自己拿到的獎金太低。

8、新人是如何招進來？

脫不花：最重要的渠道是兩個：一是實習生，從實習生能留下來的都是好樣的；第二是朋友介紹。

9、這要考驗創始人的管理幅度了，但拖延的東西早晚會來，不能回避呀。

脫不花：管理幅度的問題，我們是這樣認為的：第一盡量推遲，哪怕是創始人承擔更大壓力，因為那個中層的階層一旦出現，公司的效率就進入拐點。第二，互聯網公司的好處是，有無數溝通手段可以保持信息對稱，比傳統公司要容易一些。

所以，我們的計劃是盡量推遲、不得不去做的時候，把這套制度做成分舵。在一個個的分舵里繼續用戰斗小組。然后分舵之間再進行自由競爭。

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