報告綜述

基于一斤蘋果看國內(nèi)生鮮產(chǎn)業(yè)鏈終端價格構成，映射效率問題，并由消費者最終買單。據(jù)中國產(chǎn)業(yè)信息網(wǎng)，國內(nèi)生鮮約 5 萬億規(guī)模，從產(chǎn)業(yè)鏈角度可分為生產(chǎn)端、流通端、消費端三段，本身兼具產(chǎn)品、品牌、渠道價值，即消費者最終支付價格應包括：

1）滿足生活必需品需求的產(chǎn)品價值；

2）基于品牌認知度的品牌溢價；

3）基于現(xiàn)有渠道滿足終端“多快好省”需求而產(chǎn)生的渠道替換成本。

國內(nèi)生鮮產(chǎn)業(yè)鏈現(xiàn)狀在于，在上下游分散、中游基礎設施、供應鏈解決方案發(fā)展不足前提 下，各級渠道商不愿橫向或縱向延伸，消費者最終買單花費金額較高，而上游產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)擁有者均不賺錢（以一斤在上海銷售的陜西蘋果為例，據(jù)草根數(shù)據(jù)估算，其流通成本 1.7 倍于生產(chǎn)端價格，且其中約 68%為包含渠道利潤、損耗在內(nèi)的可變成本）；高額流通成本映射產(chǎn)業(yè)鏈痛點、并加劇痛點形成，存在嚴重效率問題。

社區(qū)團購的爆發(fā)本質(zhì)是供給端互聯(lián)網(wǎng)巨頭流量入口訴求及需求端消費者變化的碰撞反應，其終端是迄今為止最容易跑通的生鮮電商 UE 模型。

1）一方面，低線城市存在對于“多快好省”中“省” 的特別需求（拼多多崛起即為印證），且在電商巨頭過去幾年培養(yǎng)及疫情集中刺激下，線上習慣迅速爆發(fā)；

2）另一方面，于互聯(lián)網(wǎng)巨頭而言，生鮮高頻、高復購率的特點以及競爭的存在使其成 為兵家必爭之地，而社區(qū)團購一則區(qū)域模型已有驗證，二則為迄今為止最有可能跑通的生鮮電商終端 UE 模型，巨頭頻頻加碼。

區(qū)域模型跑通需要品類運營、管理及密度支撐，貨單價、毛利率、團效、各環(huán)節(jié)員工效率是跟蹤指標。

各環(huán)節(jié)進入壁壘不強，但精耕需要時間，行業(yè)競爭或為區(qū)域戰(zhàn)、進化戰(zhàn)、持久戰(zhàn)。以外賣/網(wǎng)約車 /共享單車為例看以往互聯(lián)網(wǎng)大戰(zhàn)，其模式相對傳統(tǒng)模式為參與者創(chuàng)造的價值及替換成本、平臺用戶粘性及馬太效應、新入局者進入壁壘、標準化復制難度直接決定了其進程及結果不同（外賣市 場雙寡頭格局、網(wǎng)約車一家獨大、共享單車不穩(wěn)定且三分天下，發(fā)展時長大概都是 4 年）。

萬億市場空間可能，孕育生態(tài)機會。對應全國估算，“社區(qū)團購”模式未來對應零售空間約萬億， 且以更優(yōu)的終端模型及更有利的資本支撐迅速擴張起量，有望帶來 B 端變革；其過程中供應鏈、 倉配、跨區(qū)域均是需要一步步解決的問題。

1. 社區(qū)團購：經(jīng)歷四階段變革，2020 年疫情后再度爆發(fā)

社區(qū)團購：長沙紅星水果批發(fā)市場初現(xiàn)模型，其歷史發(fā)展大概分為四個階段。長沙紅星水果批發(fā)市場是社區(qū)團購起源地之一，其最初發(fā)起目的為讓顧客可以通過微信群了解當天可售水果、價位并方便購買；隨著用戶、微信群數(shù)量增加，用戶提出紅星水果批發(fā)市場處于長沙最南邊，地理位置不太方便的問題，由此微信群開始分化為東西南北四個分部，員工每晚下班時間為其居住小區(qū)附近的下單顧客配送商品，由顧客到配送地點自提， 以公司八個員工以家里寶媽為起點，逐步建立以小區(qū)為單位的微信群，并形成社區(qū)團購的最初雛形。在這個雛形中，“團長及用戶、供應鏈、物流倉儲配送、基礎工具”為四個基礎要素；從八個微信群開始，經(jīng)歷 2017/2019/2020 年為界限的四階段起伏變化，至最終引爆一二級市場，優(yōu)質(zhì)企業(yè)圍繞四大要素不斷進化，進而對國內(nèi)生鮮及非生鮮流通 方式帶來變革。

1.0 階段：爆品導向，小試牛刀。發(fā)展初期，社區(qū)團購主要模式以團長在微信群里發(fā)文字為主，當期團長主要以寶媽為主（其中一部分為微商主轉變而來），大家通過瀏覽文字接龍購買，顧客通過紅包轉賬付錢。在這一階段，團購涉及的 SKU 數(shù)相對有限，采用手工記賬的方式，單個企業(yè)形成購買的 GMV 也較少，這一定程度是受限于供應鏈、物流倉儲配送及其他基礎工具上的效率：舉例來說，如果 SKU 數(shù)目增加，在手工記賬的基礎上， 團長統(tǒng)計可能沒辦法在規(guī)定時間內(nèi)完成，且由于團長不清楚總部庫存，容易出現(xiàn)超賣現(xiàn) 象；此外，在爆品模式下，商品供應鏈的維系存在困難，廠家不可能持續(xù)給予平臺幾十 萬、上百萬份的爆品銷售，隨著平臺用戶規(guī)模逐步擴大，爆品開始難以滿足用戶需求， 劣質(zhì)商品開始流入，如果控制不好，可能導致用戶體驗下降、最終流失。在這一階段， 團購模式所滿足的特定用戶習慣、智能手機及移動支付的普及、團長模式對社會人口資 源的調(diào)動、品牌方處理尾貨及促進庫存周轉的需求共同推動了行業(yè)的興起，而基礎設施 及工具的缺乏使得行業(yè)整體發(fā)展尚處萌芽狀態(tài)。

2.0 階段：區(qū)域下沉、品類擴展、基礎設施及工具不斷完善，融資加速，行業(yè)井噴式發(fā)展。2017-2018 年開始，社區(qū)團購行業(yè)開始進入迅速發(fā)展期：

1）參與企業(yè)數(shù)不斷增加。僅以社區(qū)團購發(fā)源地長沙為例，據(jù)中新經(jīng)緯，至 2018 年，當?shù)貐⑴c社區(qū)團購公司總計達 200 多家，同時開始有線上巨頭及線下龍頭開始著手參與。

2）基礎設施及工具不斷豐富。小程序的普及及微信生態(tài)的日益豐富使得用戶屬性的信息、數(shù)據(jù)留存及平臺端的選品、開發(fā)、優(yōu)化成為可能，極大的提升了團購模式的效率；同時開展線下店模式，有供應鏈 的企業(yè)參與其中、備受青睞；優(yōu)質(zhì)企業(yè)不斷調(diào)動倉配模式，從網(wǎng)格倉豐富到中心倉，力 圖提升消費者體驗。

3）SKU 品類擴展。逐步形成生鮮引流、非生鮮品類優(yōu)化盈利模型的商品結構，從最初爆品模式發(fā)展到后來的千百只 SKU。4）區(qū)域下沉。長沙之所以成為社區(qū)團購發(fā)祥地，與當?shù)匾延袠I(yè)態(tài)布局（芙蓉興盛店面巔峰時期達近 1.4 萬家）、樂于消費的存儲習慣及較低的房價收入比有關；事實上，團購四要素中，由于低線城市消費習慣對于商品性價比追求更高、團長資源更加豐富，成為了擴區(qū)域的主要方向。整體而言， 行業(yè)訂單量及 GMV 迅速發(fā)展，融資事件不斷增加，行業(yè)進入井噴式發(fā)展階段。

3.0 階段：2019 年起，行業(yè)進入整合期，團長模式由寶媽逐步轉向店主。1）一方面， 與很多互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)展經(jīng)歷類似，大額融資、迅速發(fā)展的背景下，許多中小企業(yè)發(fā)展缺 乏供應鏈的精細建設及團長忠誠度建設，而生鮮品類本身又是供貨控損較難的品類，企 業(yè)間的運營差距逐步拉大（2019 年興盛優(yōu)選引入團長裂變模式）；2）另一方面，2019 年 中國整體創(chuàng)投市場遇冷，融資事件同比減少超 30%，融資金額也大幅下降，且向頭部企 業(yè)集中。在此背景下，行業(yè)開始進入整合期——眾多中小微團購企業(yè)因為資金鏈的斷裂 陷入倒閉、被兼并的境地：據(jù)各公司官網(wǎng)對照圖 2 統(tǒng)計，至 2020 年初，社區(qū)團購平臺倒逼/被收購/發(fā)展停滯比例超過 75%，僅部分企業(yè)（以興盛優(yōu)選、十薈團、同程生活等 為代表）通過各要素精耕得以存活。同時，在這一時期內(nèi)，優(yōu)勢企業(yè)開始發(fā)現(xiàn)寶媽模式 主導的團長模式容易出現(xiàn)節(jié)假日不工作影響銷量的現(xiàn)象（該時期反而是零售旺季），且在 團長數(shù)目增多、傭金下降后寶媽工作意愿不強，團長開發(fā)開始轉向店主為主導，寶媽團 長占比自超 70%下降至 30-40%。

4.0 階段：疫情催化消費習慣變化，疊加模型已獲驗證，巨頭入局，行業(yè)再度爆發(fā)。2020 年，疫情影響下，生鮮消費的線上滲透率大幅提升：據(jù)中華人民共和國商務部數(shù)據(jù)，疫 情期間生鮮電商、社區(qū)團購對人群滲透率分別從 15.5%、2.0%提至 33.1%、11.9%；且 據(jù)凱度咨詢數(shù)據(jù)，2020Q1 疫情期間消費者生鮮、包裝食品飲料類線上嘗試率分別增加 57%、46%，并在 2020Q2-Q3 期間留存率高達 53%。與此同時，經(jīng)歷多年發(fā)展及行業(yè) 整合，優(yōu)勢企業(yè)（以興盛優(yōu)選、十薈團等為代表的）在核心區(qū)域訂單規(guī)模快速增長，盈 利模型不斷優(yōu)化：據(jù)興盛優(yōu)選公開演講，至 2020 年 9 月，其在全國當前日訂單已達 800 萬單，且區(qū)域內(nèi)已實現(xiàn)盈利。消費習慣變革疊加模型已獲驗證，加之生鮮之于互聯(lián)網(wǎng)巨 頭而言“兵家必爭之地”的戰(zhàn)略地位，互聯(lián)網(wǎng)巨頭紛紛入局，行業(yè)再度風起云涌。與先 前模式不同：1）互聯(lián)網(wǎng)巨頭自帶流量，可通過自有平臺向團購業(yè)務，對團長引流依賴度 相比先前較低；2）巨大資本支撐下開啟巨額補貼模式，雖在人民日報發(fā)聲后有所減緩， 但其背后資金實力不容小覷，直接對原有優(yōu)勢社區(qū)團購企業(yè)建立的規(guī)模及壁壘帶來沖擊。

回歸理性：

1）如何理解社區(qū)團購對線下傳統(tǒng)生鮮渠道造成替代的原因？什么是模型跑通 的關鍵因素？

2）巨頭加入疊加政策要求，行業(yè)將向著什么樣的方向、以怎樣的進程發(fā)展， 并最終自上而下為生鮮及快消流通產(chǎn)業(yè)鏈帶來多大變革？

3）何為決戰(zhàn)因素？不同參與者基于已有優(yōu)勢，其布局、模式有何不同？各自具備什么優(yōu)勢、又可能遇到什么困難？

4）整個過程中可能衍生出哪些投資機會？本文主要對上述問題進行分析。

2. 縮減流通成本，平衡周轉時效，其模型獲資本加持，創(chuàng)造產(chǎn)業(yè)價值

2.1. 基于一斤蘋果看國內(nèi)生鮮產(chǎn)業(yè)鏈終端價格構成：在品牌價值極弱條件下，消費者卻要為高額流通成本買單

生鮮產(chǎn)業(yè)鏈可分為生產(chǎn)端、流通端、消費端三段，行業(yè)本身應兼具產(chǎn)品、品牌及渠道價值。生鮮行業(yè)從產(chǎn)業(yè)鏈構成來看，可大體分為三段，各環(huán)節(jié)功能側重有所不同：1）生產(chǎn) 端，即農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)者，負責初始品牌制造，主要盈利來源為產(chǎn)品及品牌制造價值及原材 料、人力及技術支出之差；2）流通端，包括生鮮從生產(chǎn)端到消費端流通所需經(jīng)過的所有 渠道商與基礎設施及解決方案提供者，主要盈利來源為品牌附加值及渠道價值（即渠道 所承擔功能的替換成本）與流通運營所需費用之差；3）消費端，為最終價格承擔方，按 類型可分為 B 端及 C 端兩類，但若以價格承擔角度將包括餐廳、商販在內(nèi)的 B 端商戶產(chǎn) 業(yè)鏈延長到末端，C 端仍然為消費端主流。整體來看，從生產(chǎn)端到消費端，生鮮行業(yè)兼 具產(chǎn)品、品牌、渠道價值，即消費者最終支付價格應包括：1）滿足生活必需品需求的產(chǎn) 品價值；2）基于品牌認知度的品牌溢價；3）基于現(xiàn)有渠道滿足終端“多快好省”需求 而產(chǎn)生的渠道替換成本。

基于一斤蘋果看國內(nèi)生鮮產(chǎn)業(yè)鏈終端價格構成：在品牌價值極弱條件下，消費者卻為高額流通成本買了單。國內(nèi)生鮮流通終端渠道當前仍以傳統(tǒng)模式為主體：據(jù)中國產(chǎn)業(yè)信息 網(wǎng)，2019 年，農(nóng)貿(mào)市場及個體菜販占比 58%（2010 年占比約 65%），大賣場及超市占 比 36%(2010 年占比約 34.4%)，電商占比約 6.3%（2010 年占比約 0.5%）。以一斤在 上海售賣的陜西蘋果為例（假設終端流通渠道為農(nóng)貿(mào)市場）去看生鮮終端價格構成：據(jù) 第三方數(shù)據(jù)及草根調(diào)研，陜西農(nóng)戶售價約 3.65 元/斤，同期上海終端農(nóng)貿(mào)市場售價約 9.8 元/斤，也就是說，這斤蘋果終端價格中的近 63%被流通成本所占據(jù)。這本身非常奇怪， 原因在于：從消費者角度來看，國內(nèi)生鮮產(chǎn)品及渠道本身都不具備稀缺性，在當前品牌 價值極弱條件下，替代性其實相對較高；但是，在充分競爭的市場條件下，消費者居然 最終愿意支付高額流通成本，而且即使以全程冷鏈運輸做假設，該項流通成本中的大部 分也不能被解釋。為此我們嘗試進一步分解這斤蘋果的產(chǎn)業(yè)鏈，并細拆其終端價格構成。

首先以農(nóng)貿(mào)市場為終端流通渠道，一斤蘋果從陜西農(nóng)戶賣出至上海消費者買入大致需經(jīng)過以下幾個渠道，各環(huán)節(jié)渠道商各司其職，功能有所不同，其中：1）農(nóng)產(chǎn)品經(jīng)紀人。負 責在產(chǎn)地經(jīng)銷商下單后與農(nóng)戶收貨，主要起到信息中介作用，因為更加熟練掌握個體農(nóng) 戶供需關系并與其具備信任基礎得以存在，根據(jù)農(nóng)產(chǎn)品季節(jié)屬性及下單數(shù)臨時雇傭工人 采購，資產(chǎn)相對較輕；2）產(chǎn)地批發(fā)商。負責生產(chǎn)端供應整合、產(chǎn)銷地供需關系確定、商 品包裝倉儲并銷往銷地，對于上下游的議價權主要在于庫存風險承擔及產(chǎn)銷地對應需求 掌握，加價率及費用支出均明顯高于農(nóng)產(chǎn)品經(jīng)紀人，盈利波動也更大；3）銷地批發(fā)商。一級銷地批發(fā)商功能與產(chǎn)地批發(fā)商較為對應，但需求及價格發(fā)現(xiàn)能力更強；注意到，由 于生鮮需求即時性及其他因素影響，產(chǎn)地和銷地可能存在多級分銷，但本例中我們簡化 為一個層級處理；4）農(nóng)貿(mào)市場或其余終端渠道。負責終端消費者需求感知及滿足，當前 農(nóng)貿(mào)市場大多為個體經(jīng)營，數(shù)字化程度低；其余終端渠道尚未形成高集中度格局，以超 市為例，中國 CR5 占比不足 30%。

產(chǎn)業(yè)鏈每一環(huán)節(jié)上下游亦敵亦友，但綜合來看，在上游分散前提下，越靠近終端議價權可能越強。在生鮮產(chǎn)業(yè)鏈上下游關系中，我們想著重強調(diào)以下兩點：1）產(chǎn)業(yè)鏈每一環(huán)節(jié) 上下游實際亦敵亦友。所謂“友”，不難理解，在生鮮低客單價、流通成本高、替代成本 又較低的基礎上，各級渠道商難以精準把握供需關系，需要上下游的存在，不求利益最 大化，而求風險收益權衡可以達到最優(yōu)：以美菜為例，據(jù)調(diào)研，上游因為看中其貨源大 且穩(wěn)定、且滯銷問題帶來的損耗問題可以解決，愿意為其降價 20%進而建立長期關系；以豬肉屠宰廠為例，據(jù)調(diào)研，豬肉價格波動大，但在極差環(huán)境下中間商也基本可以賺錢， 屠宰廠則承擔了從虧損 1 千萬至盈利幾千萬的大幅波動。所謂“敵”，仍以美菜為例，美 菜在想盡辦法與上游建立良好關系的同時，也會盡一切可能將其利潤壓致最低，據(jù)區(qū)域 專家調(diào)研，供應商給美菜的加價率僅有 10%，而供應商的損耗率也是 10%，這 10%的 加價，是美菜“試”出來的。2）在上游分散前提下，越靠近終端議價權可能越強。在生鮮 產(chǎn)業(yè)鏈中，合作與制衡貫穿始終；而由于生鮮為非標品、損耗高，上游分散前提下難以 把握供應量，下游需求又更多地掌握在終端渠道手中，因而，越靠近終端議價權可能越強。

量化指標：或為上述觀點印證。根據(jù)阿里巴巴、58 同城、淘寶網(wǎng)、艾瑞咨詢及第三方調(diào) 研數(shù)據(jù)，我們詳細拆分了這斤在上海銷售的陜西蘋果的產(chǎn)業(yè)鏈加價情況（圖中部分數(shù)據(jù) 為當前暫時不確定或不可得數(shù)據(jù)，但應不對趨勢性結論造成影響，后同）。在結果中，我 們定義：1）渠道價值為該渠道加價與渠道費用（包含人工、租金、倉儲、運輸?shù)龋┲睿?也就是該渠道的價值，在國內(nèi)生鮮品牌價值極弱條件下，也就是其作為渠道的替換成本；2）渠道參與者利潤為渠道價值及人工成本之和，也就是該環(huán)節(jié)參與者所獲利潤之和；3） 渠道凈利率為渠道參與者利潤及收入比例，也就是該環(huán)節(jié)參與者的盈利能力。我們注意 到：1）各級渠道商利潤獲取能力有所不同，主要體現(xiàn)在隨渠道向下游延伸，該級渠道參 與者利潤及渠道凈利率逐級提升，或為前文關于議價權論述印證；2）各渠道價值（即替 換成本）不同。農(nóng)產(chǎn)品經(jīng)紀人層級凈利率很低，但替換成本占據(jù)進貨價的 1.7%；農(nóng)貿(mào)市 場層級雖然凈利率很高，但若不考慮參與者勞動成本，渠道替換成本其實很低，這一點 我們會在后文繼續(xù)重點討論。

2.2. 高額流通成本映射國內(nèi)生鮮產(chǎn)業(yè)鏈當前痛點，并加劇其痛點形成

高額流通成本中可變成本占據(jù)相當部分，蘋果并非個例，生鮮不同品類應只是權重不同。我們以一斤在上海銷售的陜西蘋果為例，拆分了其流通成本的構成，從結果來看，其流 通成本主要分為三部分：1）倉儲、運輸、租金成本。在所有流通成本中最為剛性，占比 32%；2）各級渠道參與者利潤之和。包括渠道價值及渠道商雇傭人工支付費用，占比 51%；3）生鮮損耗及包裝成本。占比 16%。我們指出：1）上述數(shù)據(jù)映射出可變成本的 存在，這遠比數(shù)據(jù)本身的精確度更加重要。本例中我們僅以蘋果個例計算，且部分假設 簡化處理，故而以上三部分流通成本比例可能并非精確，但是其存在至少說明——在蘋 果的高額流通成本中，可變成本占據(jù)相當不小的一部分；2）蘋果不只是個例，不同生鮮 品類流通成本構成或僅是權重有所區(qū)別。回過頭看這斤蘋果流通成本中可變成本存在原 因：是生鮮的品類特性（低客單價、易腐爛、地域性強、價格敏感度高）使得產(chǎn)業(yè)鏈上 的各級環(huán)節(jié)因供需發(fā)現(xiàn)功能及風險分擔功能而存在，在國內(nèi)上下游分散、中游基礎設施 及供應鏈解決方案發(fā)展不足的前提下，各級渠道商基于風險收益的權衡拉高了產(chǎn)業(yè)鏈的 流通成本。這些顯然是共性問題，故而，不小的可變成本可能在所有生鮮流通中均有存 在，僅是不同生鮮品類（比如豬肉相對而言客單價更高、價格波動更大但產(chǎn)業(yè)鏈更加規(guī) 模集約；菜的價格更低、地采比例更重、損耗率更高）權重側重可能有所不同。整體來 看，據(jù)《中國物流統(tǒng)計年鑒》，國內(nèi)生鮮流通保鮮量占總量比重僅 10%，相比美日約低 40pct；損耗率約 25-30%，高于美日 20%以上；流通環(huán)節(jié)一般在 5 個之上，高于美日；生鮮物流成本占總成本比例高于發(fā)達國家 10%。

在品牌附加值較低條件下，高額流通成本映射國內(nèi)生鮮產(chǎn)業(yè)鏈當前痛點，即效率低下；同時，其存在加劇了國內(nèi)生鮮產(chǎn)業(yè)鏈痛點的形成。高額流通成本（特別是其中可變成本） 的存在，是國內(nèi)生鮮產(chǎn)業(yè)鏈當前痛點的反應；而在品牌附加值較低條件下，渠道的效率 不足是主要原因。所謂渠道效率低下：1）從行業(yè)而言為渠道冗余過多；2）從企業(yè)而言 體現(xiàn)為受限于上下游情況，成本無法降低；3）從消費者而言體現(xiàn)在最終承擔較高價格、 且品質(zhì)無法保證。市場上對生鮮痛點的總結基本都可以歸納為以上三點，比較顯而易見。更重要的問題在于，高額流通成本的存在又加劇了這些痛點的形成，例如：高額流通成 本的存在使得流通半徑受限，產(chǎn)地菜賤傷農(nóng)及銷地生鮮價格上漲同時存在；損耗、周轉 次數(shù)的增加使得最終商品品質(zhì)無法保證；企業(yè)在成本無法降低的基礎上，流通成本（對 企業(yè)也就是費用）的承擔使得他們風險偏好度降低，并沒有保證最大化的生產(chǎn)者剩余。由此，我們認為，生鮮產(chǎn)業(yè)鏈衍變之路也非常明晰：一切都將向流通成本更低的方向變化。

2.3. 具備強生鮮供應鏈優(yōu)勢的規(guī)模化企業(yè)壓縮了流通成本，但仍有弊端

具備強生鮮供應鏈優(yōu)勢的規(guī)模化企業(yè)本質(zhì)上優(yōu)化了傳統(tǒng)流通模式——將人力、租金、損耗、物流等流通成本集約化。回到最初，看先前未討論的一項數(shù)據(jù)：從一斤跨省運輸?shù)?蘋果來看，終端農(nóng)貿(mào)市場加價了 40%，但“渠道價值（在我們定義下）”為 0。1）所謂 加價，2.8 元/斤加價中，73%被渠道參與者獲得，14%以租金形式給了物業(yè)方，4%為運 輸，10%為損耗；2）所謂渠道價值為 0，即：從供給端看，農(nóng)貿(mào)市場菜販并沒有通過提 供此渠道獲取超過平均工資的薪酬；從需求端來看，即消費者在終端渠道選擇過程中， 并沒有對農(nóng)貿(mào)市場支付超額溢價。再次強調(diào)，上述數(shù)據(jù)可能因為個例有所偏差，但趨勢 性問題的結論應該是值得參考的：很直觀，中國農(nóng)貿(mào)市場的菜販沒有比超市企業(yè)的員工 富有很多。在此基礎上，我們將超市及農(nóng)貿(mào)市場放在產(chǎn)業(yè)鏈的同一層級來看，超市企業(yè) 由于企業(yè)化運作，隨著產(chǎn)業(yè)鏈的橫向及縱向整合，優(yōu)勢企業(yè)的人力、租金、物流等流通 成本都會受益而更加集約，本質(zhì)上是傳統(tǒng)流通模式的優(yōu)化。

具體的，拿農(nóng)貿(mào)市場攤位數(shù)據(jù)及強生鮮供應鏈企業(yè)（永輝超市為例）來對照：據(jù)草根調(diào)研及公司公告，農(nóng)貿(mào)市場 8-10 平方米攤位需要 1-2 名個體勞動者，而永輝大店的員工密度是 15 人/千平方米；水果攤、蔬菜攤的租售比分別在 3.5%以上，而永輝的租金費用率 是 3.5%，費用口徑是 3%以下，如果考慮轉租收入該比例僅有 1.7%（永輝超市是轉租 比例相對少的超市公司）；超市作為終端渠道環(huán)節(jié)的損耗率至少低 2%；終端環(huán)節(jié)的物流 我們忽略不計，對應一斤蘋果，以上環(huán)節(jié)一共節(jié)省了 1.65 元；但超市也會因為企業(yè)化運營增加后臺費用（占營收比重約 7%，對應一斤蘋果是 0.69 元），但很顯然，這里面不小 的部分可以通過規(guī)模化分攤。那么再對照農(nóng)貿(mào)市場菜販作為終端渠道的費用構成，基本 可以說明問題：在消費者不愿意對農(nóng)貿(mào)市場這一終端渠道支付渠道溢價的前提下，超市 相對于農(nóng)貿(mào)市場的流通集約（現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)鏈基礎，上述案例估算約占終端價 10%）使得渠 道替換為必然。

當然，不得不承認幾個問題：1）超市在企業(yè)制下的中游利益流出可能會更高，否則永輝 超市的凈利率至少預計是 7.5%而不是 3%；2）如果將上游渠道壓縮納入考慮，強生鮮 供應鏈的規(guī)模化企業(yè)（如永輝、家家悅）可以通過統(tǒng)采、直采方式減少上游環(huán)節(jié)，但并 非所有環(huán)節(jié)成本均可壓縮：上游環(huán)節(jié)剛性成本（倉儲、運輸、租金）轉由企業(yè)承擔，但 其中部分及各渠道參與者利潤可以規(guī)模化提升效率、經(jīng)銷商本身利潤可以被替代，對應 9.8 元/斤終端價，理論上可以壓縮到 7.36 元/斤（便宜 30-40%）。3）但并不是所有品類均適合統(tǒng)采直采，也并不是所有消費者都僅對價格敏感，且在上游分揀功能較差、下游 品類標準化不足的前提下，國內(nèi)消費者終端商品挑選可能并非同一規(guī)格之間比較（否則 生鮮強供應鏈企業(yè)可獲得的毛利率及凈利率均應該更高）。弊端由此暴露：1）區(qū)域型企 業(yè)可以通過地采打造供應鏈，沖擊優(yōu)勢企業(yè)的區(qū)域優(yōu)勢；2）此外，伴隨著部分消費者消 費習慣由單純的追求“便宜”向“方便”、“快速”轉移，電商企業(yè)在特定區(qū)域有了發(fā)展 契機。

2.4. 電商入局，成本及效率平衡是主要問題

生鮮類電商的發(fā)展本質(zhì)上反映了人們對于好和快的需求，但對于平臺而言，履約成本是主要問題。與國外不同，國內(nèi)的人口密度、移動化水平及互聯(lián)網(wǎng)使用習慣給了線上零售 發(fā)展的沃土；而在生鮮高頻高粘性屬性下，不少玩家開始開展生鮮電商業(yè)務，并獲資本 助力跑馬圈地。生鮮類電商的發(fā)展本質(zhì)上反映了人們對于好和快的需求，這個需求的轉 變某種角度弱化了生鮮優(yōu)勢企業(yè)對于價的把控能力（如福建省，樸樸的生鮮其實賣的比 永輝更貴，但因為消費習慣變化，造成對大賣場分流）；而對于平臺而言，履約成本是主 要問題：

1）純 B2C 模式最早興起，但發(fā)展并不經(jīng)濟。B2C 是最早的生鮮電商模式，2005 年，易 果生鮮作為首家生鮮電商于上海成立；隨后，多利農(nóng)場、莆田網(wǎng)、天天果園、中糧我買 網(wǎng)、本來生活等定位本地市場的生鮮電商相繼出現(xiàn)。正如之前所說，由于生鮮商品客單 價低，且因保存時間短、易變質(zhì)、易腐爛、易損壞，對于物流、儲存、配送、保鮮等都 有特殊要求，純 B2C 電商模式發(fā)展受到了限制。據(jù)中買網(wǎng)招股說明書，2016 年，在 B2C、 自建物流為主的模式下，公司平均客單價為 200 元左右，每單配送成本高達 20 元以上， 足見生鮮其屢單成本之高。正因如此，在經(jīng)歷 14-15 年資本助力下的高速發(fā)展后，16 年 開始，生鮮電商進入洗牌期：一方面，一大批中小型生鮮電商企業(yè)或倒閉或被并購；另 一方面，巨頭入局，不斷加碼冷鏈物流和生鮮供應鏈投資，擁有全產(chǎn)業(yè)鏈資源和全渠道 資源的企業(yè)將愈發(fā)具有優(yōu)勢。

2）前置倉模式：相比純電商模式效率更高，但屢單成本仍相對剛性，對單量及客單價均有要求，引流成本較高。純電商模式的不經(jīng)濟一定程度上推動了行業(yè)的雙線融合，前置 倉模式開始出現(xiàn)。所謂前置倉，一般設在社區(qū)周邊 3 公里以內(nèi)，消費者下單后由前置倉 送貨上門，一定程度上解決了配送效率及配送成本問題。以叮咚買菜為例，公司成立于 2017 年 5 月，自建社區(qū)前置倉，主打“0 起送費，0 配送費，最快 29 分鐘送達”的家庭 買菜業(yè)務；截至 2019 年底，據(jù) AI 財經(jīng)社，叮咚買菜共 550 個前置倉，服務上海、蘇州、 杭州大部分社區(qū)，其中上海有 250 個前置倉。但是，一方面，由于目前來看屢單成本仍 然相對剛性（即：無論多近、配送多快，屢單成本都不能無限降低，因而客單價有所要 求（據(jù)估算，單價低于 50 元就無法覆蓋）；另一方面，由于前置倉模式本身也有房租、 水電、倉內(nèi)最少配置人員（8-9 人）等剛性成本限制，單量也有要求（每日最少 600-700 單）；以及，無店支撐下，初期引流成本及推廣成本較高也是問題。以上決定：前置倉模 式的盈利條件仍然對區(qū)域、人群要求較高，也是該模式下沉較慢的主要原因

3）店+倉模式：到家到店結合，運作模式實際較“重”，定位中高端錯位競爭。前置倉 模式雖然解決了 B2C 模式的履約成本，但卻面臨獲客問題；而且在消費習慣培養(yǎng)過后， 其客單價及單數(shù)一定程度上存在矛盾。到店到家結合體應運而生，以盒馬為代表：線下設 4000-6000 平方米店鋪，也是前置倉，同時開展線上業(yè)務，擴大門店覆蓋范圍并提升 坪效；在阿里的人、財力、物力支撐下，據(jù)官網(wǎng)數(shù)據(jù)，截止 2021 年 1 月，盒馬已開設 261 家店鋪（不包含 mini 店、F2 等業(yè)態(tài)）。到店到家模式的結合一定程度上解決了單一 模式的問題，卻又有新的問題產(chǎn)生：比如，單純倉的模式的庫存管理更加容易精確，但 一旦線上線下結合，庫存快速調(diào)撥存在難度；再比如，盒馬模式本質(zhì)上并沒有解決線上 訂單履約成本過高的問題，在這一角度上，如何實現(xiàn)人的最合理調(diào)配就成為了關鍵；再 如，近 30 元的獲客成本對比約 100 元的客單價比例并不小，故而如何通過良好的配送 效率及服務質(zhì)量增強客戶黏性、保證復購率也是重中之重…這些都需要中后臺支持，運 作模式實際仍然較“重”，這一定程度上決定盒馬毛利率必須要高才能覆蓋成本，因而定 位中高端、錯位競爭或為大體趨勢，低線城市下沉短期困難。

2.5. 縮減流通成本，平衡周轉時效，模型獲資本加持，創(chuàng)造產(chǎn)業(yè)價值

預售+次日達+自提，社區(qū)團購是相比先前生鮮電商模式更好的 UE 模型。社區(qū)團購形成 完整鏈條的過程一般是：1）團長在自建微信群內(nèi)分享商品鏈接；2）群內(nèi)用戶在當日下 單（一般從 24 點-次日 23 點）點擊商品鏈接或直接通過平臺小程序下單，同時選擇自提 點；3）平臺當天收集訂單，完成供應商倉-共享/加工倉-中心倉-網(wǎng)格倉-團長-用戶交付鏈 條，這里供應商需要提前（一般是當日 8 點、也可能多次配送）對當日單量預判，預判 準確度影響其庫存及損耗控制。前置倉模式履約時效快、但履單成本過高；生鮮電商模 式履單成本略低、但履約時效慢；社區(qū)團購首先通過預售+次日達+自提模式，獲得了一 個比先前生鮮電商模式更好的 UE 模型。

縮減流通成本，平衡周轉時效，模型獲資本加持，創(chuàng)造產(chǎn)業(yè)價值。與終端渠道為菜市場和個體超市的生鮮傳統(tǒng)流通模式相比，社區(qū)團購模式：1）降低采購成本（約 10-15%）。在達到一定體量后，可與一批商直接采購，且由于賬期較短（3 天，超市實際可能有 2 個 月），又集中品類、量大，可幫助一批商擴大規(guī)模、控制行情，采購成本比菜販及個體商戶便宜 15%左右；2）團長利用熟人關系集客+用戶自提，減少傳統(tǒng)業(yè)態(tài)運營成本、獲客成本及最后一公里履單費用（當前最優(yōu)合計約 18%）。永輝超市上述費用率合計約 17%， 前置倉、B2C 電商等則需 25%左右，菜販及個體超市上述費用率合計約 30%；注意這里是費用率概念，還沒考慮到終端價格的不同，如果考慮到，差別會更大。3）將損耗率將至極低（與退貨率合計約 1%）。傳統(tǒng)生鮮產(chǎn)業(yè)鏈的全部損耗率以價格傳導方式最終均由消費者承擔，由于社區(qū)團購按需訂貨，若運營突出，可將損耗率+退貨率將至極低（最優(yōu)目前已經(jīng)做到 1%）。但是如前所述，這與平臺口碑、運營能力及供應商的預估水平等等均相關。由于采購成本、運營成本、獲客成本、履約成本、損耗率的降低，最終社區(qū)團購模式終端價理論上可以降至比菜市場/個體商戶低 15-20%的水平；但相比直采、統(tǒng)采模式的強生鮮供應鏈超市，價格仍高 15-20%，不過如前所述，直采、統(tǒng)采模式的優(yōu)勢并不適用于所有品類、所有情況，社區(qū)團購平臺某些情況可以通過地采解決上述問題。此外，社區(qū)團購可以通過爆品模式促進引流，整體而言，一個區(qū)域社區(qū)團購行業(yè)總 SKU 數(shù)約 2000-3000 個（有些區(qū)域可能較少），每天在線 SKU 約幾百-1 千個，其中蔬菜、水果 SKU 占比約 30-40%，肉類凍品 SKU 占比約 20%，酒水、飲料 SKU 占比約 15-20%，米 面糧油 SKU 占比約 10%，日用品 SKU 占比約 15%，休閑食品 SKU 占比約 10%，其中 爆品 SKU 數(shù)目合計約占 20-30%。

這里我們指出：上文中的所有討論我們都選擇了成熟區(qū)社區(qū)團購模型作比較，而忽略了 從前期虧損到模型跑通所需要的虧損及資金投入（因為這些對于巨頭而言顯然都不是問 題）。也就是說，我們認為社區(qū)團購之所以值得重視，并不是因為其是一個極其優(yōu)越、跑 通毫無困難的模型（下文我們會重點分析其在發(fā)展不同過程中需要解決的問題），而是因 為在相對電商更優(yōu)的模型下，資本的加持將使得始終痛點多多的國內(nèi)生鮮產(chǎn)業(yè)鏈終端出 現(xiàn)迅速成長的企業(yè)（這是產(chǎn)業(yè)鏈痛點的根源之一），并逐步對上游分銷流通環(huán)節(jié)帶來變革 （短期虧損及波動反而可以承受、甚至由上游承擔）。

3. 區(qū)域模型跑通需要品類運營、管理及密度支撐，各環(huán)節(jié)進入壁壘不強，玩法因人而異

3.1. 以長沙為例，社區(qū)團購區(qū)域模型跑通需要品類運營、管理及密度支撐

3.1.1. 以長沙為例：興盛優(yōu)選的發(fā)展經(jīng)歷了團長、物流倉配、供應鏈等多方面升級

以長沙為例，從芙蓉興盛轉型，興盛優(yōu)選的發(fā)展經(jīng)歷了團長、物流倉配、供應鏈等多方面升級：

1）團長及用戶：由最初的熟人關系信任獲客逐步形成平臺品牌認知，團長裂變，用戶增 多。興盛優(yōu)選從 2016 年起，利用微信群進行生鮮售賣，利用原有門店（數(shù)千家）及團長 的熟人網(wǎng)絡及信任關系獲客，并逐步形成平臺品牌認知：據(jù)草根調(diào)研，一個長沙寶媽團 長每天現(xiàn)在承接 200 多單團購單量（對應客戶 40 人左右），其中興盛優(yōu)選單量占據(jù)大半， 雖然承接三個平臺業(yè)務，但其用戶已經(jīng)因為興盛平臺的品類多、穩(wěn)定送貨、以及商品質(zhì) 量形成平臺品牌認知。2019 年引入團長裂變模式后更是快速增長，且隨著用戶、密度增加，不斷優(yōu)化供應鏈及物流倉配。

2）供應鏈：擴充 SKU，生鮮品縮減上游渠道，部分品類已開始嘗試跨區(qū)域直采。一方 面，隨著更多團長及用戶的加入，小程序可以推廣的品類從之前每天 30-100 個到現(xiàn)在突 破 700 個 SKU。另一方面，生鮮品的采購方式也逐步縮減二批商環(huán)節(jié)——直接帶來的好 處是采購成本的降低及穩(wěn)定（由于一批商不承擔庫存及加工功能，需要自己設立倉庫分 揀加工），由此帶來的渠道加價減少了 10-15%，且極少受行情影響采購價大幅波動。此 外，興盛不斷引進非生鮮品類，增加 SKU 選擇：對于非生鮮品類而言，尾貨及小品類的 動銷能力以及進場費、后臺返點等多方面的節(jié)余是供應商選擇平臺銷售的原因，并可能 為平臺帶來相對生鮮更高的盈利能力。

3）物流及倉配：從兩段式到三段式再到兩段式，內(nèi)部自建共享倉/中心倉，保證供貨， 提升周轉及盈利。最初興盛在長沙倉配為兩段式，即：城市中心倉運輸?shù)骄W(wǎng)格倉再運輸 至團長，后來兩段式倉配結構不能保證貨物按時供應，于是省內(nèi)增加總倉，后來由于提 升效率，將城市倉環(huán)節(jié)去除，重新變成兩段式結構。從兩段式至三段式再到兩段式，與 規(guī)模擴張及管理能力提升息息相關。此外，社區(qū)團購鏈條中共享倉的出現(xiàn)主要為了解決 缺貨及加工問題，平臺的過去一批商品類少、量小，且需要承擔墊資功能，幾乎不做加 工場所（成本過高），現(xiàn)在開始在一批商環(huán)節(jié)出現(xiàn)加工功能，而興盛則將這部分自建、掌 握在內(nèi)部。

3.1.2. 對比興盛/美團，區(qū)域模型跑通需要品類運營、管理及密度支撐

從興盛優(yōu)選長沙已跑通的模型來看，構成如下：1）據(jù)草根調(diào)研，營收結構上，生鮮占比 約 27%（城鎮(zhèn)占比低），酒水飲料糧油休閑食品合計約 40%，日化日用品占比約 20%， 床上用品服裝電器家居占比約 10%左右。3）毛利率上，總計毛利率約 22%（平臺實際 定價分成約 32%，但分揀過程包含質(zhì)量損失），不同品類毛利率區(qū)別不大。4）團長傭金 率約 8.5%、倉儲租金費率約 3.5%（包含和倉相關的所有車輛、倉庫、人工、租金費用）、 總部人工費用率約 3%（包含 900 名客服人員、500-600 名商品編輯，合計人數(shù) 2000 人 左右）、管理費用約 1.5%（包含領導工資及辦公租金）、市場費用率約 1%（市場部開發(fā) 門店費用率）、其他費用率約 0.5%。

相比之下，美團與興盛利潤率主要差別來源在于毛利率/團長分傭率/物流倉配費用，其中：

毛利率及團長分傭率差別比較直觀：1）美團由于規(guī)模欠缺，仍從二批商進貨生鮮，采購 成本多出 10%左右，且品類構成的區(qū)別及運營能力的差距可能導致品類損耗更高（目前 由供應商承擔、未完全體現(xiàn)在平臺報表）；2）由于仍在市場拓展階段，團長分傭率相對 較高；而興盛優(yōu)選由于平臺用戶粘性及口碑已經(jīng)相對較好，傭金率相比最初有所下降。

物流倉配費用率與貨單價、訂單密度（團效）及管理運營能力相關：一個平臺的物流倉 配費用可根據(jù)倉配流程分為“網(wǎng)格倉”及“省倉/城市倉”兩部分，目前以長沙為例，不 同平臺兩方面?zhèn)}配占比差別不大（前者占 60-70%、后者占 30-40%），我們首先分析網(wǎng) 格倉的成本構成。1）在平臺模型中，美團、興盛優(yōu)選倉儲物流費用率分別為 12.5%、 3.5%，對應網(wǎng)格倉費用約 0.55 元/單、0.26 元/單，貨單價的區(qū)別首先是費用率區(qū)別的 一大主要原因（興盛由于多整箱銷售、很早就開始有意識降低生鮮占比、提升高客單價 銷售，貨單價較高）；2）實際上二者費用的差距其實更大，美團若以網(wǎng)格倉主角度考慮 問題，在0.55元/單的分傭下，網(wǎng)格倉老板并不盈利（實際的費用率區(qū)別為21.9%、2.3%）， 主要區(qū)別在于團效、租金、分揀人員數(shù)目三個指標。美團較低的用戶及下單密度降低了 司機的滿載率及配送效率，由于形式第三方承包、倉選址注重位置而忽略短期成本（平 臺補貼）極大地增加了租金費用率，由于倉內(nèi)培訓管理的不規(guī)范及外包形式的不穩(wěn)定提升了分揀費用。以上三點中，第一點為市占率決定、第二點及第三點解決并不是難事。

綜上，以長沙為例對比興盛/美團模型，社區(qū)團購區(qū)域模型跑通需要品類運營、管理及密度支撐。

3.2. 各環(huán)節(jié)進入壁壘不高，但精耕需要時間，玩法因人而異

各環(huán)節(jié)進入壁壘不高，但環(huán)環(huán)相扣，精耕需要時間。在社區(qū)團購平臺仍采取區(qū)域性采購 體系的背景下，團長/用戶-物流倉配-供應鏈是一般演進路徑；各環(huán)節(jié)進入壁壘不高，但 精耕需要時間，比如：1）團長/用戶環(huán)節(jié)，平臺可以通過更高的團長分傭及用戶補貼刺 激流量短期上升，但一旦配送能力不足或者 SKU 過度擴充后分揀能力跟不上，就容易出 現(xiàn)履約問題（從市場調(diào)研來看，橙興優(yōu)選在各地擴城初期都出現(xiàn)嚴重缺貨問題，并造成 用戶及團長資源流失）；2）物流倉配環(huán)節(jié)，目前省倉、中心倉、網(wǎng)格倉、車輛均不是稀 缺資源（縣城車輛可能是稀缺資源），僅是短期可能存在虧損；而長期來看，虧損的扭轉 需要貨單價、團效、管理運營水平提升，也涉及其他維度的問題；3）供應鏈環(huán)節(jié)，生鮮 環(huán)節(jié)供應商本身不是稀缺資源，以長沙為例，據(jù)供應商調(diào)研，生鮮供應商為萬級水平、 SKU 為千級水平，但規(guī)模及平臺穩(wěn)定決定了采購成本及渠道加價；標品一定程度存在先 發(fā)優(yōu)勢，由于多以核心單品配售尾貨、小品類銷售，平臺與供應商會簽訂排他合同。SKU 擴充是貨單價提升的基礎，也為物流分揀倉配環(huán)節(jié)帶來更大挑戰(zhàn)。

各展所長，玩法因人而異。1）興盛優(yōu)選是區(qū)域模型的優(yōu)等生代表，通過規(guī)模由一批采購、 內(nèi)置加工/共享倉，SKU 較為豐富，采銷一體，以團長裂變模式擴張；2）美團在互聯(lián)網(wǎng) 巨頭中進展最快，其自有地推、人才、同城配送、管理及運營能力是優(yōu)勢，相比興盛優(yōu) 選在訂單密度、供應鏈、倉配上都有提升空間；3）多多買菜平臺端流量端優(yōu)勢最強（社 區(qū)團購用戶當前 8 成為女性，且年齡段以 30-50 歲為主，下沉市場需求最旺盛），且已有 直采供應鏈積累（但目前還是分開運營）；4）橙心優(yōu)選多方面補貼最重、拓展最為激進， 但倉配供應鏈及用戶體驗的滿足頻頻暴露問題；5）阿里通過淘寶提供線上流量導入，通 過零售通和菜鳥驛站進行線下團長端的推廣，并欲整合超市（盒馬，大潤發(fā)），零售店（零 售通，菜鳥驛站），同城零售（天貓超市），本地生活服務（餐廳網(wǎng)絡）等多方面資源， 但當前進展仍慢，且缺少騰訊生態(tài)支持是較大問題；6）京東最初 2018 年即設立友家鋪 子平臺、2020 年末戰(zhàn)略投資興盛優(yōu)選、納入滴哩集市，并于 2021 年上線京喜拼拼，舉 措頻頻，但目前來看本地倉配體系強大，在下沉市場優(yōu)勢不大，生鮮供應鏈及倉配分揀 經(jīng)驗較弱；7）騰訊現(xiàn)階段主要通過投資和為社區(qū)團購體系提供場景支持；8）原有線下 龍頭公司同樣積極擁抱轉型，其原有寬品類、直采的供應鏈及人才體系是相較互聯(lián)網(wǎng)巨 頭目前仍不具備的優(yōu)勢，但是線上化的資金支持及雙線運營價格、品類體系設計是難題。

4. 萬億規(guī)模待挖掘，行業(yè)競爭或為區(qū)域戰(zhàn)、進化戰(zhàn)、持久戰(zhàn)、孕育生態(tài)機會

4.1. 資本帶動，產(chǎn)業(yè)鏈自下而上整合，萬億規(guī)模待挖掘

以長沙測算，當前社區(qū)團購生鮮滲透率約 10%。1）據(jù)國家統(tǒng)計局、湖南統(tǒng)計局及中國 產(chǎn)業(yè)信息網(wǎng)，長沙 2019 年總常住人口約 839 萬人，城鎮(zhèn)化率約 80%，由此估算城鎮(zhèn)人口數(shù)約 668 萬人；長沙市人均年消費支出 3.95 萬元/年，食品支出占比 30%，生鮮支出 占食品支出比重約 50%，由此估算長沙市生鮮市場規(guī)模約 395.9 億元/年，食品消費市 場規(guī)模約 791.7 億元/年。2）據(jù)公司公開演講，興盛優(yōu)選 2020 年化 GMV 約 400 億，假 設長沙作為重點城市占全國單量比重為 10%、貨單價略高于全國平均水平，估算長沙社 區(qū)團購對生鮮滲透率約 10%左右。

由此估算，社區(qū)團購中長期市場空間約萬億（尚未考慮 B 端情況）。1）以 14 億人口， 對應 4.67 戶，戶均全年 8.42 萬元消費、30%食品消費占比、食品中 50%生鮮占比估算， 對應全國生鮮零售消費約 5.9 萬億元；其中假設社區(qū)團購滲透率約 10%（同長沙），估 算社區(qū)團購中長期市場空間約 6000 億元；假設社區(qū)團購生鮮占比約 30%，對應社區(qū)團 購總規(guī)模約 2 萬億。2）以上估算尚未考慮 B 端情況。在生鮮產(chǎn)業(yè)鏈向流通成本降低的 行業(yè)趨勢下，下游大企業(yè)向上整合產(chǎn)業(yè)鏈是趨勢（只是程度問題），目前已經(jīng)出現(xiàn)社區(qū)團 購帶動生鮮、快消供應鏈向上整合，并從 B 端消化產(chǎn)品的跡象。事實上，社區(qū)團購某種 程度上是資本帶動終端平臺迅速起量，從而自下而上整合、優(yōu)化效率的模式，而其本身 整合同樣需要時間。

4.2. 行業(yè)競爭或為區(qū)域戰(zhàn)、進化戰(zhàn)、持久戰(zhàn)，孕育生態(tài)機會

外賣/網(wǎng)約車/共享單車，從歷史三次互聯(lián)網(wǎng)大戰(zhàn)看進程及結果不同。社區(qū)團購已不是第 一次巨頭紛紛入局的互聯(lián)網(wǎng)大戰(zhàn)，以外賣/網(wǎng)約車/共享單車為例：1）從結果而言，外賣 市場美團、餓了么雙寡頭格局（據(jù) trustdata，合計達約 95%），網(wǎng)約車滴滴一家獨大（市 占率超 90%），共享單車則三分天下(各占 30%左右)；2）從進程來看，外賣/網(wǎng)約車都 經(jīng)歷過入局-巨頭補貼價格戰(zhàn)快速集中-格局穩(wěn)定階段，共享單車則存在行業(yè)龍頭大幅洗 牌。其模式相對傳統(tǒng)模式為參與者創(chuàng)造的價值及替換成本、平臺用戶粘性及馬太效應、 新入局者進入壁壘、標準化復制難度決定了以上進程及格局的不同。從時長來看，從互 聯(lián)網(wǎng)巨頭入局或補貼模式開始，基本經(jīng)歷 4-5 年時間形成相對穩(wěn)定的市占率格局。

社區(qū)團購區(qū)域模型決定其行業(yè)競爭或為區(qū)域戰(zhàn)、進化戰(zhàn)、持久戰(zhàn)。一方面，社區(qū)團購上 游生鮮供應鏈的結構、團長的非排他性、消費者于平臺之間的轉換成本決定其馬太效應 相對外賣、網(wǎng)約車均較弱；另一方面，商品銷售的本質(zhì)仍然是品質(zhì)、成本、消費者服務 的比拼，非標的商品特性以及跨區(qū)域消費者習慣的差異使得行業(yè)供應鏈區(qū)域復制相對較 難，加上目前其供應鏈多停留在地采階段，一旦規(guī)模逐步擴大，同樣需要解決跨區(qū)域型 倉配及供應鏈問題（和傳統(tǒng)零售本質(zhì)沒有區(qū)別），而現(xiàn)有模型隨著 SKU、跨區(qū)域供應鏈的 打破，也會有所變化。其行業(yè)競爭極有可能是以區(qū)域割據(jù)戰(zhàn)為開始，并逐步跨區(qū)域進化、 向上游延伸的進化戰(zhàn)、持久戰(zhàn)（目前行業(yè)已全國鋪點、但興盛湖南湖北較強、美團廣東 北京較強、橙興成都較強、多多江西廣東較強）。行業(yè)競爭選手間本質(zhì)比拼的仍然是零售 端的成本、效率、體驗，同時也需要人才及組織能力的不斷迭代（未來可能看到巨頭斥 巨資招聘傳統(tǒng)企業(yè)生鮮買手及運營等等）。

孕育生態(tài)機會。國內(nèi)生鮮產(chǎn)業(yè)鏈上下游的結構特征及生鮮非標、費用率高、風險波動大 的品類特征使得原有產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)較多、結構冗余；隨著下游集中及上游的專業(yè)集約化（下 游更快），產(chǎn)業(yè)鏈自下而上整合或為趨勢；社區(qū)團購某種程度上是以更優(yōu)的終端模型及更 有利的資本支撐迅速擴張起量，完成傳統(tǒng)企業(yè) 10-15 年才能完成的事情，但本質(zhì)并沒有 很大不同，其過程中供應鏈、倉配、跨區(qū)域均是需要一步步解決的問題。行業(yè)進化機遇 挑戰(zhàn)并存，同時孕育生態(tài)機會：1）供應商。開始可以通過橫向及縱向整合在風險平和同 時提升受益，同時標品小品牌存在借平臺發(fā)展起量機會；2）團長。整合可能也是趨勢， 即使傭金率下降，團長可通過提升周轉及日銷賺取利潤，短期取締可能性不大（沒有必 要）；3）倉配物流。從倉的角度看，目前其實仍處虧損狀態(tài)（很多成本計算并沒有計算 固定成本的分攤），隨單量提升，平均每單成本會下降；同時生鮮行業(yè)的發(fā)展及消費者需 求的滿足可能帶動相關冷鏈、設備發(fā)展。4）平臺本身。生鮮聚集流量、差異化選品增強 盈利能力，并為整體電商業(yè)態(tài)輸送用戶、保持客戶粘性。

5. 投資建議(詳見報告原文)

報告出品方/作者：國盛證券，杜玥瑩，本文僅供參考，不代表我們的任何投資建議

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