受國內電商環境不斷優化、消費者需求升級等積極因素的影響，生鮮電商萬億的市場空間正在不斷釋放。不過作為電商領域尚還存在的一片藍海，要想撬動這萬億級市場，生鮮電商在經歷由爆發期過渡為理性發展期的同時，還需要直面標準化、成本和損耗、如何保鮮等多重問題。

生鮮電商開啟新一輪搶灘大戰

生鮮電商的市場空間一直處于不斷釋放的過程，隨著面向定向群體的區域化生鮮電商進入，2012年普遍被視為該行業新一輪的發展元年，其單年復合增長達到285%。在隨后的兩年時間，生鮮電商進入爆發增長期。中國電子商務研究中心監測數據顯示，2014年全國生鮮電商交易規模達到260億元，2015年此項數據達到560億，預計2018年將達1283億。

巨大商機引來互聯網巨頭的覬覦，上半年，京東宣布斥資100億打造生鮮配送一體化網絡；天貓生鮮建立先行賠付機制，用戶“壞果包賠”最高授信額度達1萬元；與此同時，生鮮垂直電商也紛紛受到資本青睞，易果生鮮和本來生活先后完成共計2億美元和1.17億美元的融資。生鮮電商市場已經準備好新一輪搶灘大戰。然而，4月7日，頂著亞馬遜合作伙伴的美味七七，宣布因資金鏈斷裂暫停營業，揭開了生鮮電商行業“死拼資本粗放運營”的冰山一角。

“七七之死”令人唏噓，業內人士告訴農業行業觀察，如果生鮮電商找不到有效的盈利路徑，一旦資金燒光將面臨倒閉可能。與“標準化程度”極高的傳統電商相比，生鮮電商在管理和運營方面差異極大，如何既盈利又增長，需要全新的思考邏輯。　　

生鮮電商為何是“死海”

其實在業內，也有人不叫生鮮電商是藍海或硬骨頭，而叫它“死海”，跳下去很難淹死的那種。理由很簡單，較之常規品類的電子商務，生鮮電商天生就有幾道難過的門檻：

第一道門檻是標準化問題。和圖書、電器、美妝等標準化產品相比，生鮮產品大多難以標準化。天天果園創始人王偉曾對媒體稱：“過去我們的智利車厘子賣得很好，但上個星期我們決定不賣了，原因就是最新的車厘子口感達不到我們的要求。”這段話的背景其實指向去年打得如火如荼的車厘子電商大戰。而在那場大戰中，一個消費者反映最多的情況則是在網上看到的圖片與最后到手的貨物“長得好像差了那么點意思”。

與消費者在傳統賣場自行選購生鮮相比，僅僅靠圖片卻難以標準化的生鮮電商，除了難以獲得滿意的口碑外，還有一個退貨率居高不下的問題，沱沱工社遇到過明明是原生態的黃瓜，但用戶認為品相不好而退貨造成損耗現象。而這都會直接作用到第二個門檻——冷鏈物流的成本上。

第二道門檻是損耗和成本。根據資料統計，生鮮電商的物流損耗普遍在5%―8%，有的甚至超過10%，而在配送成本上，基本上都超過20%。需要知道的是，冷鏈物流比起傳統物流更加費錢。也因此，擁有母公司強大冷鏈物流支持的順豐優選，也沒能把生鮮電商的成本降下來。

第三道門檻是凌駕于標準化與冷鏈之上的“最后一公里”，如何以“保鮮”模式送到消費者手中。可以設想一個這樣常見的送貨場景：快遞來了，主人不在家，門衛代收。大到冰箱彩電，小到芝麻綠豆，都不是問題，可到了生鮮這塊就是大問題了。冷鏈能保證路上不臭，可到了家門口，吃了閉門羹，門衛那里可沒標配冰柜。

這其實也是個物流成本。蘇寧超市公司總經理萬明就坦言：到目前為止，沒有任何一家生鮮電商敢宣稱自己贏利了，因為它的履單成本太高，高到是普通物流成本的4倍以上。

農業行業觀察認為，三大難題解決不了，生鮮電商這檔子事，其實就是燒錢也燒不出個所以然來。

但眾多的商家蜂擁而至，必然是有一個核心理由的。答案并不僅僅是千億市場規模，更因為生鮮產品相比于其他品類，客戶黏性高、日常消費頻率高，這恰恰是電子商務最崇拜的一個目標——高黏合度。

因此，不管贏利問題，用心去燒錢，先把場子撐起來，成為生鮮電商當下的主旋律。中國零售業生鮮研究中心李長明在一次接受媒體采訪時透露，中國目前涉農電子商務平臺超3萬家，其中農產品電商達3000家，但99%都在虧損。

不同破解角度均為“防臭”

生鮮電商分野成三大類型，其實是有著它的必然性的，即從不同角度來破解“防臭”迷局。

第一道門檻的破法大同小異。無論是偏重于全品類的平臺電商，還是偏重于小品類的垂直電商和有本地門店基礎的O2O們，在無法實現生鮮標準化的大前提下，均采取優選優質產品源頭的方法。畢竟農產品的標準化涉及從生產、采收到存儲、包裝、運輸的整個流通鏈條，靠一家電商或一個企業，幾無完成可能。

獐子島在海鮮領域的玩法則就有說服力：該公司在加拿大收購了一家當地公司，整合了4家工廠，專門從事龍蝦進口滿足國內的業務。從當地漁民手中直接采購龍蝦，通過飛機運抵上海，暫養后直接快遞至買家。

第二道門檻的破法則有了一些差異。

一是冷鏈物流較完善的小范圍地區試水全品類。“蘇鮮生”最先以上海、杭州為試點，產品涉及蔬菜、水果、海鮮、禽蛋、肉類等，幾乎覆蓋了線下超市的所有生鮮品類。同時，依托上海冷倉，在上海和杭州全境實現蘇寧物流全程冷鏈配送。相似的還有專注于上海的美味七七、覆蓋華東的飛牛網等。

這其實是亞馬遜走過的路。2007年亞馬遜進入生鮮電商之時，只覆蓋西雅圖一個城市，而時至今日，亞馬遜的生鮮覆蓋城市名單也僅僅多了一個洛杉磯。

這種路徑的選擇多為平臺電商或有一定實力想平臺化的垂直電商，特點多為財大氣粗、產品豐富。同時，以實體超市為依托的O2O電商們，因為實體店和附屬的自建冷鏈地域限制，亦可歸于此類。

二是以“爆款”之名做相對保鮮的小品類產品。早前，天天果園曾對外表示，水果的物流是所有物流種類中門檻最高的。但實際上，相對于海鮮、蔬菜等食材，水果雖然時令性較強，但保鮮難度在生鮮里相對較低，甚至于無須冷鏈，也是生鮮電商較容易突破的缺口。

做小門類中的爆款，則是缺口中的突破口。去年夏天，順豐、京東、天天果園和本來生活等電商已圍繞美國車厘子打了一場海外直采大戰，和超市、水果店七八十元的高價相比，網上每500克不到30元的低價，引得消費者紛紛搶購。

爆款的作用還有很多，天貓電商平臺喵鮮生負責人樂覺就表示，生鮮電商花精力去推1—2款主打商品，是從帶來關注度的角度考慮，基于價格和體驗度，消費者會主動傳播，就能為網站帶來新的用戶。

這種路徑的選擇者大多是在品類上更為專注的垂直電商。但同時，平臺電商和O2O電商也時不時用爆款方式來進行拉客。

第三道門檻則是整個生鮮電商破局的關鍵所在，而各家電商的嘗試破法則基本趨同，且留有嚴重的隱患尾巴。

高調進入生鮮電商的步步高是個中代表，其在2015年計劃將自營和加盟雙管齊下，在湖南開出1萬家便利店。而到2020年，便利店的規模目標數是10萬家。這一布局，其實恰恰也是步步高生鮮的基本路徑——自提點模式。

在離居民最近的地區，建立輻射效果極好的自提點(超市、門店)，破解“主人不在家”這“最后一公里”的難題，看似一個極佳的解法，且對規模不同、服務區域不同的各類生鮮電商均適用，而且大多都已經開始嘗試。

華潤萬家進入生鮮電商的底牌是拿下樂購中國后，其在全國擁有的4000家門店，京東在2014年9月已經擁有自提點及自提柜數量達到1045個，天貓的社區服務網點亦在去年開始從原先的自營連鎖店擴張到收費加盟模式，并在北京、上海、東莞、嘉興、武漢、杭州等超過20個城市與接近3000家便利店、社區物業合作。即使是小規模的垂直電商，也在謀劃類似計劃，如半成品生鮮電商青年菜君在拿到風投后，亦在北京建立了幾十家社區自提點，并計劃在6月底至少覆蓋到20個社區。

當然也有沒做自提點的，比如飛牛網，它的解法是為每一個客戶免費借用一個保鮮箱。有點另類，且麻煩。

如此一來，到最后三大生鮮電商形態都將歸結為O2O模式。但這樣做的隱患也顯而易見，即龐大的店面系統造成的管理難度和成本將成為沉重的負擔，并最終作用于價格上。在看似破解難題的同時，反而增加了新的難題。

畢竟生鮮電商最終還是要贏利的，錢不能永遠燒。

中國生鮮電商網(www.100ec.cn/zt/sxds)企業數據庫監測顯示，目前在生鮮電商市場包括五大類：1）大型綜合平臺：阿里巴巴的天貓和淘寶、京東生鮮、1號店生鮮、沃爾瑪生鮮、蘇寧云商(蘇寧易購)；2）垂直電商：順豐優選、中糧我買網、菜管家、美味七七等；3）O2O電商：廚易時代、豆果網、訂菜網、本來生活、青年菜君、調果師、我廚、五百家、果果噠、每日優鮮、天天果園等；4）一畝田、鏈農、鮮易網等；5)傳統企業“觸網”：永輝超市、沃爾瑪、樂購等。