6月4日，為期兩天的2020聯商網大會在杭州雷迪森鉑麗大飯店隆重啟幕。本屆大會以“商品的力量”為主題，致力于構建更高效和良性的零供關系，零供攜手，共同助力越來越多的好商品面世。

生鮮傳奇董事長王衛應邀出席，并作《商品是個動詞》的主題演講，他認為零售核心是兩個詞，一是專業，一是效率。商品是有角色的，要學會“表演”：第一個最重要的表演是通過商品表演豐富，其次表演銷售好，再一塊是表演便宜，最后是自有品牌。此外，他認為一定要做制造型零售，一定要有獨特的商品系統，一定要有獨特的商品壁壘，商業競爭到終極是消費者只能在這里買到他想要的東西。

以下是演講主要內容(有刪減)：

繞了一圈新零售也好、各種大數據也好，這么多年以來，我越來越體會到其實零售就兩個詞，第一個叫做專業，第二個叫做效率。一家企業能不能做好，一個企業能不能領先？其實歸根到底就是要把這兩個字做好。

什么是零售的專業呢？毫無疑問是商品，商品才是企業的終級，消費者為什么選你?一定是因為商品特別或者商品好，或者性價比高。

陳老師曾問我，他說你經歷過經濟危機嗎？去學習的這些日本超市，你覺得你做的有他們好嗎?我說肯定沒有這些日本超市好。學習的這些超市也非常痛苦，銷售一直在下滑，特別好的大榮超市，大概十年前就被永旺收購掉了，而且大榮超市倒閉的時候依然是日本第一。他說做零售這件事情，如果想做一家偉大的企業，長久的企業，第一要創造模式，第二要順應趨勢。

創造模式首先要順應趨勢，其中最重要一條就是經濟危機。當一個社會經濟受到沖擊，當一個社會老齡化，大家進入第一時代的時候，這樣過度的營銷，過度的服務，過度的裝修還有誰買單？客觀來講只有做出最有效率的商品，最有效率門店的陳列和運營才是最有價值的。

這么多年我一直在考慮這個商品怎么做？客觀講從入門開始就一直在做商品，但直到這兩年我越來越明白，以往把商品當成名詞，卻并不真正理解商品是個動詞。

張智強曾告訴我：生鮮傳奇的采購是有問題的，所謂的業務分析就是有問題的。從來沒有想過這個商品應該怎么賣？而歐洲所有的采購，采購的商品是要負責賣出去的，也就是說想怎么賣，才去怎么買。

這個事情后來促進生鮮傳奇的期貨改革，以前的部門都叫采購部，沒有叫商品部，很多企業采購部跟營運部是兩個矛盾體，但是采購部跟營運部是一個道理，就是所有采的人要想好這個商品怎么賣，如果不會賣采它沒有意義。

生鮮傳奇是100%自營的，貨架完全是固定下來的，如果缺貨就代表著沒銷售，如果進的貨大了，就代表損失，所以最重要的就是看庫存，所以有一句話叫定價定天下，定量定生死。

商品不僅僅從市場看到這個產品，而是一定要和企業的調性、陳列氛圍，地位密切相關。

二八原則使得我們拼命找到20%好賣的，把80%不好賣的剔除出去。

真正的品類管理是以場景來定位，比如鮮傳奇定位消費者一日三餐，這是整個商品場景。然后我在想這樣的商品這樣的場景下應該有哪些商品放進去，而跟好不好賣毫無關系。

真正要做的其實按新場景去思考商品如何搭建，生鮮傳奇第一次選品會是公司請了一幫一線的老太太員工，讓他們去想廚房要用什么，有哪些東西，然后緊接著我們的團隊不是采購團隊，是公司運營和店長去各個超市和網上把大家講的這些商品都買回來。

買回來以后把每個品類湊齊，當一個商品出現兩樣或三樣一模一樣的時候才查銷售，看看哪個賣的更好，就留下它。所以生鮮傳奇最早的選品策略很純樸的，一開始店經營就獲得了成功。

其實這種原始做有商業邏輯，叫做商品角色。商品可以從這五個角色去考慮，如果每天想的都是最好賣的產品放在那里，往往不會好賣，要做其實不是把20%產品選出來，要的是把100%的產品搭配好。

大家一定要知道一個賣場講到商品的時候不要簡單的用二八原則或者暢銷品的概念，我們公司沒有所謂的暢銷品、滯銷品，只有按照消費者決策樹研究它是轉深層，還是替換層。

張智強曾說：你經營的最大缺點就是不會表演。表演不是簡單的陳列。

當你開始思考這件事情，首先要表演什么？表演豐富。因為消費者之所以選擇你，特別是小店的時候你要裝的特別強大，這其實是一種表演。

零售第一個最重要的表演是通過商品表演豐富，包括環境動線，強制動線，情景陳列，燈光布局。以往為什么這么做？因為商品沒有力量，一個真正用商品自己可以說話的超市是不用任何裝飾的。

Costco是擁有會員制所以成功，是真正做出高品質的產品，極高的性價比，極高的商業運營，所以Costco才不用任何裝飾。

那可不是一天促成的，不是一個學習的過程，是一個沉淀的過程，不是顛覆的過程，是一個創造的過程。

首先是表演豐富，中國的區域非常廣大，口語差異非常大，所以很多人就說商品差異很大。但真正的口味區域完全是調料上的變化，在生鮮傳奇的門店有12種辣椒。

其次表演銷售好，生鮮傳奇五代店調整，在目的性品類的陳列上花了很多功夫，消費者一進去就感覺是一家賣菜的店，也感覺生意很好，這跟陳列的量感，所有生鮮傳奇有強勢陳列法，有映射陳列法，所以研究了一些小技巧，總體來講是要表演生意好。

接著是表演便宜，消費者對于品質的認知能力沒有想象的那么高，所以生鮮傳奇在第五代做了很多策略性調整，也使這樣的店在同店同比平均下激增了30%多。有時技術才是零售的根本，光靠激情是沒有價值的。

我發現Costco表演便宜，牌價卡都是黃色牌價卡，而且牌價卡都大大粗粗的，所以那個店面感覺什么都在打折，所以這是一部分生鮮傳奇第六代店，這個還沒鋪開，還在研究。

再一個就是自由品牌，自由品牌從來是一個企業意志的考驗，自由品牌從來是投資的過程，如果自由品牌從一開始就想著賺錢那就不要做。

生鮮傳奇干這個事情已經四年，自由品牌的利潤大概會比常規商品高50%，但是價格要比正常同類產品還要低20-30%。我們有信心未來會跟阿迪比肩做這件事情。

自有品牌在我們看來其實是一個企業長期戰略和長期策略，它不是方法而是戰略。這些做起來再開始考慮的不是收獲，而是投入。這個是全新的包裝，整個生鮮傳奇的全系列會換成國潮風。

用一個事情就可以跟大家證明生鮮傳奇的自有品牌是不是成功，周轉的好不好。以電子價簽為例，今年年底就會實現第一家真正意義上沒有價簽的超市，因為所有的商品上都會有價簽，所有的產品都是包裝起來的。

有人會問，如果有價格波動怎么辦？對于生鮮傳奇來講任何一個價格波動周期，我們已經完成了這個銷售的波次，也就是定量。

生鮮傳奇現在大概是十幾億規模的企業，但只有2000個單品，你們可以知道我們百萬級的單品有多少。一個50億級的超市在商品的效率上也沒有我們高，自有品牌從一開始定位就嚴格的控制品種，長遠來看這就是商品的力量，而自有品牌才是真正忠誠度的城墻，生鮮傳奇只賣生鮮傳奇商品，傳奇商品只在傳奇賣。我特別反對商業什么都想干，以為什么都能干，我認為一輩子能把一件事情做好特別不易。

其實根據對消費者的調研，消費者對于自有品牌第一歡迎的，98%的顧客會接受自有品牌，只有2%的顧客不接受。另外最受度最高的是蔬菜，其次是水果，再就是肉制品、豆類，生鮮傳奇已經完成了10大系列的生鮮品類開發，所以生鮮品的自有品牌遠遠多于常規商品，而且它帶來的效益和領先優勢是非常明顯的。

其實很多人不太清楚，把產品包起來賣，從商品的包裝技術開始到包裝商品供應鏈效率，再到展示方式、員工配套營銷方式以及客群最后的篩選和沉淀需要非常長的時間。

你想做一件事情，想讓一個商品真正完成，而不是來自一時的沖動。其實把一條魚殺好很容易，把一個店看好很容易。但是當一個系統在免維護的情況下依然保持正常狀態，是需要非常大的沉淀。

現在我們再開發自由品牌就會發現，它就是很簡單的一件事情，我們的數字正在加快，我們甚至在干一件事情，就是所有的商品包裝全部更快，所有的商品包裝上都有價格都有編號，未來員工根本不要看商品品名上貨，按數字順序上貨，我相信在全世界我們會第一個完成這件事情，因為門店是高度標準化，高度一致化，所有商品都在控制之下。未來大家會發現生鮮傳奇在成本節約上面，在毛利率的遞增上面會產生質的飛躍。

認為一定要做制造型零售，一定要有獨特的商品系統，一定要有獨特的商品付出，商業競爭到終極是消費者只能在這里買到他想要的東西。

我們說說終極的商品銷售，其實每次售后都是下一次銷售的開始。

我們有自己的APP和小程序，這些東西在APP上就可以解決，我們現在每個月退額大概是2萬多塊錢，就是你買了我的商品，回家不好吃不滿意無條件退款，我們不審核，但是會信用累計。

來源：聯商網(www.linkshop.com)

整理：聯商網編輯部

圖片：聯商圖庫