生鮮創(chuàng)業(yè)一直以來都是一個活躍指數(shù)非常高的創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域。創(chuàng)業(yè)項目死傷無數(shù)，但是創(chuàng)業(yè)者們前赴后繼。成功的創(chuàng)業(yè)項目都有著相似的輝煌，失敗的項目卻有各自的失敗原因。小編整理了生鮮創(chuàng)業(yè)的一些失敗原因，這些皆為后來者的前車之鑒。

消費者的假需求

實際案例：青年菜君、小農(nóng)女

曾經(jīng)有個生鮮品牌叫做青年菜君，專賣半成品凈菜，用戶線上預(yù)訂，線下提貨，去年因為資金斷裂死掉了。有一位同領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)者——小農(nóng)女，做了6個月最后失敗，其創(chuàng)始人總結(jié)道，這種模式本身的缺陷明顯。

這個項目最大的缺陷是商業(yè)模式上，消費者需求一定程度上是偽需求，目標(biāo)客戶的客單價低、購買頻次低、配送成本高，復(fù)制難度大、沒有規(guī)模效應(yīng)。

“我們目標(biāo)人群定位在那些非常繁忙、想自己做飯吃又沒時間買菜的城市白領(lǐng)。

So，我們實際上并沒有解決完他們要自己做飯吃這個事情上的所有環(huán)節(jié)，只解決了其中一個環(huán)節(jié)，那基本上就等于沒解決這個問題。“

然后，如果針對的是本身就經(jīng)常在家做飯的人，這個需求成立么?答案依然是否定的。本身自己就是經(jīng)常去超市買菜的人，大部分更不會為我們這個服務(wù)買單，這個可以直接從超市里面的切好配好的菜品的銷量VS新鮮蔬菜的銷量情況可以看出來，經(jīng)常買菜的人、一定更愿意低價格買到新鮮菜品而不是你幫他切好配好收更高的價格。

最終這幫需求非常強烈的顧客，最多也就是1周2次左右。為何？事情多、天天忙、朋友聚會多、不想洗碗、工作累了懶，原因很多。任何一個環(huán)節(jié)的原因都會導(dǎo)致不下單，畢竟買我們的服務(wù)、再怎么也沒有隨便出去吃一頓方便啊。

所以,這種創(chuàng)業(yè)模式從一開始就不成立。

沒有電商基因，跨界很難辦

實際案例：順豐優(yōu)選、中通優(yōu)選、EMS極速鮮

2016年3月初，順豐優(yōu)選第四任CEO連志軍離職。順豐優(yōu)選上線不滿四年，已經(jīng)四度換帥。很顯然，王衛(wèi)對順豐優(yōu)選的發(fā)展并不滿意。事實上，順豐優(yōu)選這幾年的發(fā)展確實不如其它幾家垂直生鮮電商平臺。核心原因在于，電商和快遞的業(yè)務(wù)結(jié)合雖然緊密，但實際上是組織結(jié)構(gòu)、管理方式和企業(yè)文化相差甚遠(yuǎn)的兩類公司。

順豐優(yōu)選、中通優(yōu)選、EMS極速鮮手機商城主頁，選品和設(shè)計都有很多硬傷。EMS中國郵政在2016年創(chuàng)立生鮮電商項目極速鮮，一年下來，極速鮮已經(jīng)失去了初創(chuàng)時期的活力。目前極速鮮上的產(chǎn)品已經(jīng)很少，除了茶葉外，生鮮品類只有幾十個SKU了，而產(chǎn)品的設(shè)計明顯是從自己的資源出發(fā)，而非面向消費者的設(shè)計。快遞跨界做生鮮電商，發(fā)展都不順利。

隔行如隔山，即便擁有“資源”優(yōu)勢，但是缺少電商基因，跨界很難成功。

最后一公里的物流配送

實際案例：優(yōu)菜網(wǎng)、誼萬家

物流配送的問題，在所有生鮮O2O企業(yè)都是一個關(guān)乎生死的問題，甚至這是整個O2O領(lǐng)域都面臨的困境。O2O行業(yè)若是想把概念做成現(xiàn)實中的成功模式，物流配送商很重要。

目前所謂最好的解決方式——不斷的擴充店面或是線下自提點，似乎能夠解決這個問題，但這除了提高生鮮O2O企業(yè)的運營成本，令創(chuàng)業(yè)者很難與電商網(wǎng)站、傳統(tǒng)企業(yè)在競爭中有優(yōu)勢，還會拖慢自己的成長速度，并不會根本解決物流問題。

優(yōu)菜網(wǎng)創(chuàng)始人丁景濤此前稱，生鮮電商最核心的思路是解決生鮮的物流問題，希望通過“像送牛奶一樣送菜”讓低成本生鮮物流成為可能。但是恰巧是在物流等Offline 環(huán)節(jié)上，因為其沒有社區(qū)渠道，不能解決物流成本高的問題，使得像優(yōu)菜網(wǎng)、誼萬家等先行者們在這個環(huán)節(jié)上耗費了太多的資本，而最終走向了死亡，誼萬家甚至僅僅成立了半年就夭折了。

目前幾乎所有的生鮮O2O創(chuàng)業(yè)者依然都沒有解決好物流配送和成本等的綜合性問題。相對于普通商品來說，生鮮食品對于配送的要求極高，要保證食品干凈新鮮，對配送時間，配送中保鮮盒、配送車等都是有嚴(yán)格要求的。但生鮮O2O的創(chuàng)業(yè)者，面對這個不可逃避的現(xiàn)實，也只能無奈地通過自己的方式來解決這個問題，但結(jié)果往往不如人意。

品控問題

實際案例：菜到啦

本來農(nóng)產(chǎn)品就并未實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，談品控的確很難。同時，消費者對農(nóng)產(chǎn)品的安全或質(zhì)量又特別看中。作為生鮮電商平臺來說如果加大品控管理就必須要投入更多資源與錢。

然而，生鮮O2O平臺的品控更是難上加難。如果品控出問題，平臺客戶就會流失。

融資之后，“菜到啦”決定自建物流團隊上門配送，收取商戶返點，負(fù)責(zé)物流的人員一共有60來個。每筆訂單提高返點費用，商戶又會漲菜價。而且做為平臺對產(chǎn)品的品質(zhì)和價格難以把控，但品控其實是做生鮮的的生命線。最終平臺模式的“菜到啦”以一個月虧損五六十萬元的結(jié)局告終。

專家指出，我國農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)分散，也讓生鮮電商缺乏在上游的控制力。為避免投訴，生鮮電商不得不在購買貨品后自行分揀選貨，這必然帶來貨損的進(jìn)一步提高，加之生鮮電商的貨源渠道和線下實體區(qū)別不大，議價能力并不高。

因此，如何在品控上發(fā)力，需要生鮮創(chuàng)業(yè)者去創(chuàng)造出一套更新的模式。

成本控制問題

實際案例：天天果園線下門店業(yè)務(wù)

拿天天果園為例，此前天天果園 CEO 王偉一度堅持認(rèn)為線下門店是業(yè)務(wù)核心，但他很快發(fā)現(xiàn)，試圖將門店規(guī)模化的后果就是成本居高不下。

“門店之前每天支撐 2~300 單，而倉庫能支撐的量可以達(dá)到 500 單。靜安寺一個 30 平米的門店月租是 4.5 萬，這個價格現(xiàn)在可以租三個倉庫，成本相對降低了三分之二。” 最終天天果園難以承擔(dān)高企的門店規(guī)模化成本，徹底關(guān)閉了線下門店。

有監(jiān)測數(shù)據(jù)顯示，全國 4000 多家生鮮電商實現(xiàn)盈利的只有 1%，基本持平的有 4%，有 88% 略虧，剩下 7% 則處于巨虧狀態(tài)。

從未涉獵過生鮮領(lǐng)域電商的百度也參與跟投了中糧我買網(wǎng)的 C 輪 2.2 億美元融資；騰訊則在前年底與浙商創(chuàng)投聯(lián)合投資“每日優(yōu)鮮” B 輪 2 億元人民幣。

即便如此，上面這些獲得融資生鮮電商也更像拿錢續(xù)命，一兩億砸在耗資巨大的生鮮市場里，簡直就是杯水車薪。