在流通渠道層面,由于生鮮農產品具有較強的區域特性及季節特性,長期以來,我們的生鮮農產品供應鏈形成了以多級批發市場為主的生鮮流通體系,即在產地供應鏈,生鮮農產品等多需要經由大量經紀人收購,后運輸至產地批發市場,再由銷地批發市場、二級批發商等分銷至零售端農貿市場、超市等,然后到達終端消費者。供應鏈冗長,損耗巨大,流通效率不高。

供應鏈之所以稱之為供應鏈,少不了整個價值鏈上原料供貨商、供應商、制造商、倉儲商、運輸商、分銷商、零售商以及終端消費者等多個主題的參與。供應鏈的建設與發展,缺少其中的任何一環,都將無以為繼。在面對突發情況時,在政策允許的情況下,這就要求企業調動各種供應鏈要素,綜合統籌,各業務環節全力配合,才能夠保證供應鏈的正常運轉。

（一）基礎設施不足、需求與供給呈現區域不對稱。遠距離運輸需要較完善的基礎設施，國內在冷庫及冷藏車等基礎設施方面存在較大的不足，導致生鮮運輸半徑小（一般為1-20公里），本地化消費占多數，而在需求比較旺盛的區域，存在供給不足的情況，產品價格較高，同時在運輸過程中存在較大的損耗，供給與需求存在失衡。

（二）生產端產品質量缺乏標準、產品安全難以有效控制。“小規模生產式”的生鮮供應鏈體系決定了供應鏈的不穩定性，采購的分散化導致報稅比較困難，上游難以形成企業化的運營模式。同時分散化的供應鏈體系難以形成標準化的管理體系，而在前端的損耗控制以及產品結構上不穩定性較高，導致整體產品的新鮮度以及損耗率難以有效保證。

（三）流通環節多，流通鏈條長，產品損耗大。國內生鮮整體損耗率水平較高，相較于歐美日等成熟國家60%以上的產品保鮮化比率，整體水平提升空間大。

（四）產品同質化嚴重，終端毛利率低。生鮮業務毛利率普遍偏低，大多在20%以下，其主要原因為：

（1）生鮮作為農產品，加價空間有限；

（2）生鮮產品同質化嚴重，不同渠道之間主要依靠價格競爭，難以維持高毛利水平；

（3）超市將生鮮作為聚客流量入口，會主動控制毛利率，保持價格競爭力。由于生鮮毛利率低，也不利于生鮮產品的品牌建設，同質化嚴重。

（五）流量成本非常高：各地都有這樣的互聯網操盤的推送的公司，政府其實也很給力了，在每個縣市都建了冷鏈物流基地，但核心問題是，流量成本非常高，現在每個縣域做農產品頂多是把頁面做出來之后放到淘寶上，放到京東的旗艦店上，但是在這種海量商品沉淀的地域，流量幾乎不會到你那里去。

只把互聯網當成銷售渠道，而沒有從源頭、從產品的屬性上去改善，去鍛造屬于互聯網的這種農產品的話，那么這個產品我們還是叫農產品，而不是具有互聯網屬性的商品，或者說不是具有互聯網屬性的食品。因為不具有自然的傳播性，也不具有天然的品牌性。

縱觀美國生鮮電商的發展史，生鮮TO C領域，美國市場并沒有比中國市場有更有突破性。反觀生鮮TO B領域，美國的餐飲供應鏈體系完整、專業化程度高，呈現了顯著的龍頭集中趨勢，是中國生鮮TO B領域可以參考的對標市場。

美國生鮮B2B的成功得益于宏觀環境的標準化，其中包括上游農業的機械自動化和下游餐飲企業的規模化。以上游農產品源頭來看，美國的農業規模化、專業化、機械化程度高，種植地較為集中，單個農場的生產規模大。

規模化的農業產品對于生鮮B2B企業而言，可以大幅降低采購成本和運營成本。智能化的生鮮B2B還可以整合下游需求，以銷定產，指導上游農業生產周期和規模，減少滯銷風險。因此，農產品的產地、品類標準化能夠大幅促進智能生鮮B2B的發展。

1）B2B渠道壓縮

B2B渠道壓縮主要參與者是來自流通環節的經銷商，他們通過整合上游的生產商、品牌商與下游的零售渠道，將流通渠道縮短，提升利潤空間。這種模式單純的整合了經銷商體系，他們成功的關鍵在于通過線上或者線下的渠道整合，匹配上游與下游的需求，由于不參與到產地環節，對產品的把控度不強。因此，唯有做好產品周轉速度（物流效率，信息流，資金流整合），提高產品性價比，減少產品的損耗率才能提升利潤空間。

2）自采直營

隨著終端零售商渠道的增多，企業對上游日趨強勢，部分零售企業不滿足零售渠道的利潤，向上進行延伸，在生鮮領域的表現為：

1.進入到產地通過買手取代過去農貿經紀人的角色；

2.和產地合作發布自有生鮮品牌。

自采直營比B2B渠道壓縮更進一步，深入到產地和零售終端，這樣做的好處是，可以更高效的處理上游供應和下游需求，但是由于下游直面零售業態的租金和人工成本，關鍵在于提高零售端的規模，增強品牌調性，增加坪效，當然對自營的物流體系也提出的更高的要求。

3）前置倉+即時物流

外賣平臺的興起，讓O2O變得尋常。在生鮮領域，通過前置倉代替門店也因為即時配送的成熟變得可能。

這種模式在自采直營的基礎上利用了移動支付的普及，節省了下游零售端的業態租金，取而代之的是即時配送的到家服務。由于考慮到消費者對于生鮮品質的憂慮，一般而言，這種商業模式會和產地合作，打造生鮮品牌，增強產品品控，提升產品溢價空間。

總結來看，對傳統的毛菜毛果的生鮮零售，菜市場已經將生鮮零售的運營效率做到了極致，在生鮮零售的賽道上，如果還是銷售毛菜毛果等食材的話，基本很難找到能超過菜市場效率的地方，生鮮電商必須要有新思路、新賽道，才能超越菜市場。

首先，我們要在“衣食住行”的社會化的邏輯上來理解生鮮零售。

例如對于“衣”的需求，原來是家家戶戶自己織布、縫衣；后來是織布社會化了，家里買布自己用縫紉機加工衣服；再后來是縫衣的小型社會化，裁縫鋪替代了縫紉機，家里買布到裁縫鋪加工衣服；現在是社會化大生產，家里都是直接買成衣，現代化服裝企業取代了布匹、縫紉機、裁縫鋪等，“衣”完全社會化，量體裁衣成為奢侈品。

那么，對于“食”來說，原來是自己種菜、自己做飯；后來種菜社會化，變成自己買菜、自己做飯；現在隨著外賣和快餐的崛起，現在是大部分自己買菜、自己做飯，小部分直接外賣和快餐，即“做飯”的小型社會化。

預計未來“做飯”也要社會化大生產，買菜做飯將成為歷史，食材將由社會化大工廠生產加工為預制菜或鮮食，由家庭或餐館簡單加熱即可食用，口味基本與現場加工相同。就像成衣零售替代了布匹和裁縫零售，預制菜和鮮食零售將替代毛菜毛果等生鮮食材零售。

其次，從生鮮供應鏈全鏈路效率來看，不解決非標短保問題，大規模經營生鮮就無法應對非標采購的道德風險問題和非標分級分選的激勵機制問題，因此，只有解決生鮮標品化問題，生鮮的規模化經營才能成為可能。

至于在生鮮供應鏈的哪個環節進行標品化，要根據具體品類特性和供應技術來定，對于有獨特價值的特色大品，可以選擇在供應鏈前段進行產地標品化，在產地完成分級分選和規格化包裝，提升后段供應鏈效率，但產地標品化往往需要ToB和ToC一體化，才能有足夠的規模，實現規模效應；

對于日常民生果蔬品類，則可以選擇后段銷地標準化，降低前段運營難度和成本，銷地標品化則需要央廚和工廠的深加工，所謂餐飲零售化，提升標品化深度和顆粒度。

再次，從價值創造來看，零售主要是靠解決信息不對稱和通過貨物的時空轉移來創造價值。生鮮品類的價值密度較低，單純時空轉移所創造的價值增量不夠，需要在時空轉移的基礎上，增加營銷和加工的深度，來提升生鮮品類的價值增量，為消費者創造更多價值，所謂制造型零售，自有品牌或聯合品牌（OEM/ODM）等。

生鮮電商未來發展要超越菜市場層面的低社會化競爭，要面向社會化大生產的“食”的社會化；線上和線下相結合，流量互用復用；ToB和ToC相結合，追求規模效用；產地標品化和銷地標品化相結合，提升供應鏈效率；制造型零售和餐飲零售化相結合，為廠商和消費者創造價值。