在市場交易流通中，多數產品都具有時效性，時效性影響了產品的價值。在農產品中，時效性更為直觀明顯，因為多數農產品會因為溫度、濕度等一些外部因素，導致其變質腐爛，進而影響其本身的使用價值，自身的營養物質也會發生質變。

生鮮農產品因受氣候、土壤、水、溫度、時間等不同因素的影響而千差萬別，故不能標準化生產。

我國是農業大國，生鮮農產品種類繁雜多變，不同地質環境培育出的農產品也千差萬別。在不考慮外部因素對農產品的生長影響外，農產品自身生長周期也有很大差異，所以農產品的季節性特征十分明顯。例如在北方農產品成熟時節，冷鏈物流的剛需會增大，南方受季節影響冷鏈物流剛需則更大。

在批發市場主導模式下，生鮮農產品企業供應鏈鏈條上的主體自上而下分別為生鮮農產品的供應商、生產者、產地批發市場、批發商、銷地批發市場、銷售商、消費者。

其中生鮮農產品的產地和銷地的批發市場，在我國大多由大型公司進行壟斷，它們負責將分散生產的生鮮農產品和分散的消費者需求聯系起來，屬于供應鏈條中的核心企業。該種模式在某種程度上并未照顧到農戶的利益。

在農業合作社主導模式下，專業合作社處于核心地位，集中為農戶提供種子、化肥、飼料等生產原料和資源，同時對農戶在種植或養殖技術上進行指導和培訓，對產品質量進行管理和監督，最后集中完成生鮮農產品的銷售。

農業合作社主導的生鮮農產品供應鏈模式具有兩點優勢，①是將分散的農戶組織集中起來，產生規模效益，②是農戶自主自愿加入專業合作社，能夠更好地站在生產者的角度考慮利益問題。

同時由于加入專業合作社的農戶較少，對供應鏈的現代管理知識的學習較少，這種模式下通常不能夠解決生鮮農產品企業，供應鏈上遇到的各種問題。

在生產加工企業主導模式下，生鮮農產品并不直接進入市場流通，而是進一步深加工，以獲取更高的產品附加值，如果蔬經過烘干處理能變成果干、蜜餞，從而使得生鮮農產品也能長久保存。

但是同樣也存在局限性，一是對生鮮農產品的種類、質量有著非常嚴格的標準，有很多初級生鮮農產品并不能達到要求。二是經過深加工的生鮮農產品，雖然能夠給企業帶來更多的收益，但是市場容量也隨之減少，可能存在市場難以消化產量巨大的深加工生鮮農產品等問題。

在“農超對接”模式中生產合作組織和農業合作社，起到關鍵的橋梁與紐帶作用。

首先，農產品企業合作社和農產品供應鏈下游的產品需求企業，或經銷商簽訂供貨協議；然后成立生產合作組織，負責集中地域上分散的中小農戶生產的生鮮農產品，然后集中供貨大型商家，或者由生產合作組織負責與農產品需求商對接，中小農戶直接向商家進行供貨。

這種供應鏈模式實現了產地到超市的源頭直接供貨，省去了繁瑣的中間環節，最大程度地保證了銷售商家引進生鮮農產品新鮮、優質的產品質量。

同時，在“農超對接”供應鏈模式中，由于銷售端需求變得集中，因而生產規模得以擴大，相應的物流運輸環節得以精簡。

“農超對接”模式不僅減少了生鮮農產品供應鏈上較多的環節、加速了整個鏈條上信息的流動、有效地保障了中小農戶和消費者的實際利益；同時，農產品食品安全質量在一定程度上也有所提高，從而成為中小農業企業和銷售商青睞的一種模式。

遠距離運輸需要較完善的基礎設施，國內在冷庫及冷藏車等基礎設施方面存在較大的不足，導致生鮮農產品運輸半徑小（一般為1-20公里），本地化消費占多數，而在需求比較旺盛的區域，存在供給不足的情況，產品價格較高，同時在運輸過程中存在較大的損耗，供給與需求存在失衡。

“小規模生產式”的生鮮農產品供應鏈體系決定了供應鏈的不穩定性，采購的分散化導致報稅比較困難，上游難以形成企業化的運營模式。同時分散化的供應鏈體系難以形成標準化的管理體系，而在前端的損耗控制以及產品結構上不穩定性較高，導致整體產品的新鮮度以及損耗率難以有效保證。

國內生鮮農產品整體損耗率水平較高，相較于歐美日等成熟國家60%以上的產品保鮮化比率，整體水平提升空間大。

生鮮業務毛利率普遍偏低，大多在20%以下，其主要原因為：①生鮮作為農產品，加價空間有限；②生鮮農產品產品同質化嚴重，不同渠道之間主要依靠價格競爭，難以維持高毛利水平；③超市將生鮮農產品作為聚客流量入口，會主動控制毛利率，保持價格競爭力。由于生鮮農產品毛利率低，也不利于生鮮產品的品牌建設，同質化嚴重。

各地都有互聯網操盤的推送的公司，在每個縣市都建了冷鏈物流基地，但核心問題是，流量成本非常高，每個縣域做農產品頂多是把頁面做出來之后放到淘寶上，放到京東的旗艦店上，但是在這種海量商品沉淀的地域，流量幾乎沒有。

B2B渠道壓縮主要參與者是來自流通環節的經銷商，他們通過整合上游的生產商、品牌商與下游的零售渠道，將流通渠道縮短，提升利潤空間。

這種模式單純的整合了經銷商體系，他們成功的關鍵在于通過線上或者線下的渠道整合，匹配上游與下游的需求，由于不參與到產地環節，對產品的把控度不強。因此，唯有做好產品周轉速度（物流效率，信息流，資金流整合），提高產品性價比，減少產品的損耗率才能提升利潤空間。

隨著終端零售商渠道的增多，企業對上游日趨強勢，部分零售企業不滿足零售渠道的利潤，向上進行延伸，在生鮮領域的表現為：①進入到產地通過買手取代過去農貿經紀人的角色；②和產地合作發布自有生鮮品牌。

自采直營比B2B渠道壓縮更進一步，深入到產地和零售終端，這樣做的好處是，可以更高效的處理上游供應和下游需求，但是由于下游直面零售業態的租金和人工成本，關鍵在于提高零售端的規模，增強品牌調性，增加坪效，當然對自營的物流體系也提出的更高的要求。

外賣平臺的興起，讓O2O變得尋常。在生鮮領域，通過前置倉代替門店也因為即時配送的成熟變得可能。

這種模式在自采直營的基礎上利用了移動支付的普及，節省了下游零售端的業態租金，取而代之的是即時配送的到家服務。由于考慮到消費者對于生鮮品質的憂慮，一般而言，這種商業模式會和產地合作，打造生鮮品牌，增強產品品控，提升產品溢價空間。