“戰略決定組織結構，組織結構服從戰略。”當一個公司制定了詳實的中長期戰略規劃、或者宣布執行某項重大戰略調整時，我們很難驗證最終是否真正落實的該項戰略。但是組織結構是公司業務發展的一面鏡子，當公司決定調整某項業務時，組織結構就會相應的調整，人、財、物等資源調配也會調整。因此，組織結構不會撒謊，其演變歷程可以說就是公司發展的歷程，是戰略執行路徑的體現。

1999年，馬云組建18羅漢創立了阿里巴巴，至今已走過了20年的風風風雨雨，成為當之無愧的商業巨頭。2018年7月19日，《財富》世界500強排名300位，比2017年462位足足提升了162位。

阿里巴巴成立之初，定位于“中國中小企業貿易服務商”，布局B2B業務；2003-2004年開始布局C2C業務與在線支付業務；2008年啟動“大淘寶”戰略，將淘寶網從一個網店平臺向電子商務基礎設施平臺轉變；2011年進一步升級為“大阿里”戰略，馬云將這一主動性的戰略調整解釋為：“為了更好適應今天行業的快速發展，集團決定提升‘大淘寶’戰略為‘大阿里’戰略。”

通過內部競爭犧牲的是短期的資源使用效率，換來的是在一個正確的戰略軌道上，不斷地向一個更加振奮人心的未來挺進。

面對歷史機遇，阿里多次成功轉型才造就了今日的輝煌，那么阿里是如何在組織結構上確保戰略落地的呢？

阿里巴巴是中國商業史上極其少有的“接班”最為順利的企業，馬云時代和張勇時代的順利過渡，保證了阿里的穩健、持續、快速的發展。

在公司治理文化上，兩個時代一脈相承，體現了“政治學”的頂級思維模型：

阿里是一個以創新為核心的精英組織，為了永葆創新能力，阿里建立了激烈的競爭機制，營造“必贏文化” ，這也是阿里具備組織自我升級的重要原因。此外阿里的業務體系非常龐大，其重要的管理挑戰包括培養接班人、防止內部腐化等，因此阿里需要在分權、集權上找平衡，體現了很多政治學的理念。

在發展過程中，阿里巴巴的組織管理主要體現了以下幾大特征：

1、阿里最初4 大業務板塊及中供鐵軍

1999-2005年阿里的四大業務板塊分別是B2B、淘寶、支付寶和雅虎中國，其組織架構也相應的分為四個板塊。在人員安排上，B2B 中供鐵軍高層先后引入職業經理人，中層主要通過內部培養，并產生了大量優秀骨干。

? 1999年啟動B2B，先后引入李琪、關明生、衛哲等重要高管，打造了“中供鐵軍”

? 2003年成立淘寶，發起人孫彤宇被稱為“淘寶教父”，同時在淘寶內孵化了支付寶

? 2004年支付寶從淘寶中獨立，陸兆禧負責，陸兆禧此前為B2B華南大區負責人

? 2005年收購雅虎，謝文離職后，雅虎中國第一任CEO曾鳴

中層：通過內部培養，產生了大量優秀骨干。陸兆禧，程維（滴滴創始人），呂廣渝（大眾點評COO ），干嘉偉（美團COO），陳國環（趕集網/瓜子二手車COO），陳志祥（同程COO），張強（去哪兒）

2、2007-2009 年四大業務的人事變動與雅虎整理

2007年-2009年，阿里巴巴四大業務板塊進行了重大人事調整。淘寶原CEO孫彤宇（淘寶教父）離職，陸兆禧接任淘寶CEO；陸兆禧調離支付寶后，原淘寶副總裁邵曉峰接任支付寶CEO；雅虎中國原CEO曾鳴調回總部，金建杭接任雅虎中國CEO。

2008年1月，雅虎從事業部制轉變為后臺部門，除了保留口碑業務外，其他業務均被取消或邊緣化，裁員高達400余人。在此前，雅虎中國原CEO謝文于2006年11月離職，曾鳴出任CEO，2008年1月調回總部，金建杭出任CEO。同年，7月26日，馬云在內部信中號召全體員工準備過冬，明確了集團未來10年要聚焦零售。

2009年阿里巴巴進一步整理雅虎， 繼續裁撤雅虎業務，只保留“口碑”，關停站長天下、3721上網助手、相冊批量等。8月金建杭調回總部，王帥出任雅虎總經理，張宇任口碑總經理。9月10日，成立阿里云，總裁王堅，雅虎被整合入阿里云公司。

3、“大淘寶”10年戰略，開啟寶藏之門

馬云在2007年構思“大淘寶”戰略，以淘寶為流量入口，打通支付寶、口碑等產品，通過阿里媽媽的廣告變現。2007年GMV大約400億，目標1年內GMV突破1000億，10年內GMV超越沃爾瑪。

2007年5月，吳泳銘帶隊成立阿里媽媽（18羅漢之一，元老級工程師，參與了淘寶、支付寶設計）。

一年后（ 2008 年末），淘寶已成為壟斷平臺，日均GMV達到3億，市占率79%。阿里媽媽成為中國最大的網絡廣告平臺，DAU 8000+萬。C端流量充沛，淘寶用戶8000萬，百萬賣家推廣需求巨大，阿里媽媽的中小店長能夠輕松變現。

2008年9月，合并“阿里媽媽” 和“淘寶” 成立新公司。陸兆禧、吳泳銘分別任新公司總裁、副總裁。淘寶網堅持免費5年后，開放廣告首月就實現收支平衡。2009年“大淘寶”進一步擴容，B2B、淘寶、支付寶招聘的員工最多，大約4500人。

4、2010年“大阿里”戰略，全面探索電商

2010年-2011年，大淘寶“一拆三”，C2C淘寶網+ B2C淘寶商城 + 搜索一淘網。共享技術平臺，由戴珊負責。支付寶換帥，彭蕾出任支付寶總裁，同時繼續兼任集團人力總監，優化產品和客戶體驗，原支付寶CEO邵曉峰2010.3調回集團總部。2011年，10 月18 日，聚劃算獨立，2012年聚劃算GMV達到208億元。

2012年，7 月24 日，阿里從6 大子公司，拆分為7大事業群，俗稱“七劍下天山”。7個事業群總裁直接向馬云匯報。

2013年1 月10 日，從7 大事業群繼續拆分為25 個事業部。采取總裁負責制，內部賽馬，馬云評價為：“阿里13年來最艱難的一次組織、文化變革”。

具有重要的戰略意義，首先是組織自我變革，以此應對劇烈的外界競爭（京東、唯品會等對手崛起）和移動端流量的崛起；其次是重新配置資源，化解內部矛盾，給年輕人晉升的空間；最后，提拔接班人，5月馬云卸任CEO，陸兆禧接任，9月張勇被任命為集團COO執行移動。

1、辭舊迎新，傳承接班

2014 年，阿里集團全面轉型移動端，3 月，馬云內部信道：集團全年戰略“All in 移動端”，移動端負責人改為張勇。

2017 年9 月，阿里召開18 周年“成人禮”三個演講人，張勇開場，井賢棟其次，馬云壓軸。

2018 年9 月10 日（教師節），馬云宣布張勇為接班人，一年之后他將全面完成交接，并在公開信中盛贊自己的接班人。

張勇，2007年在獵頭引薦下進入阿里，擔任CFO，花名逍遙子，此前在盛大擔任CFO。他在集團的三次卓著貢獻：

No.1 打造阿里B2C 業務：接管“淘寶商城”，打造雙11 ，打造天貓

? 2007年前后，任淘寶CFO和COO，主動接管B2C分業務“淘寶商城”

? 2009年，打造了雙11，當年GMV為5200萬，2010年GMV達到9.36億

? 2011年，淘寶商城獨立，2012年1月11日張勇40歲生日，淘寶商城正式更名為“天貓”

? 2013年，成為28個合伙人之一，擔任集團COO

No.2 完成移動端轉型任務

? 2013年，移動互聯網元年馬云決定 “All in無線”，張勇帶隊負責移動化

? 2015年擔任集團CEO

? 提出了手機淘寶發展方向：內容化、社區化、本地生活服務化。

? 2016年3月在內部郵件宣布“淘寶無線化完成

No.3為集團理順長期發展戰略：從電商轉型為“大數據、云計算”為基礎的科技公司

? 2017年，制定“五新”戰略：新零售、新金融、新制造、新技術、新能源

2、 “小前臺、大中臺”的組織架構革命

分久必合——2015 年張勇在集團內部信中宣布了新的組織 架構“小前臺，大中臺”。

? 大中臺——DT 時代的大中臺戰略

? 人事安排 ：張建鋒擔負“中臺”，兼具技術、商業背景，集團總構架師

? 中臺下轄：搜索、共享、數據、產品部，以及閑魚、淘寶頭條等創新業務

? 小前臺—— 打破樹狀結構，改為敏捷小前臺

? 前臺下轄：淘寶、手機淘寶、天貓三大部門，張勇直接率領

? 管理安排：“班委制”，班委由年輕骨干擔當，7位80后

? 獨立部門（內部創業）

? 阿里媽媽、阿里云（總裁胡曉明）、菜鳥網絡（總裁童文紅）

? 繼續面向市場獨立發展，實施總裁負責制

3、五新戰略，從“樹狀”結構轉型“網狀”結構

2017年，全面擁抱“五新”戰略：新零售、新金融、新制造、新技術、新能源。大數據、云計算正成為新經濟時代的石油和引擎，阿里要從過去自上而下的“樹狀”管理結構變成更加靈活高效的“網狀”管理結構。

2017年，大文娛事業部調整。樊路遠（原螞蟻金服）出任阿里文娛新總裁，文化娛樂集團成立于2016年10月，目前集團虧損最嚴重部門，旗下包括：影業、優酷、UC、音樂、阿里文學、阿里游戲、大麥網等業務版塊。

? 第一階段整合：2017年底，樊路遠接任俞永福出任新輪值總裁樊路遠同時管理大麥網、優酷，此前在螞蟻金服，成功創建了“快捷支付”和“余額寶”

? 第二階段整合：2018 年5月 張宇（語嫣）調回集團，原管理阿里音樂、大麥網阿里音樂劃歸輪值班長楊偉東，大麥劃歸影業CEO樊路遠

? 第三階段：增持阿里影業2018年12月，集團以12.5億港幣注資阿里影業，控股比增加至51%，成為阿里影業實控人

4、2018年，重點打造阿里商業系統

? 云 阿里云 → 阿里云智能，全力打造“阿里商業操作系統”

? 部門：合并“中臺+阿里云”=“阿里云智能事業群”

? 人事：張建鋒任總裁（ CTO ） ，戰略：打造“商業操作系統”，發力2B市場

? 貓 天貓 → 大天貓（升級裂變）

? 部門：升級為三大事業群，天貓+超市+進出口

? 人事：總裁均為新人

? 戰略：組織“自我升級”，為未來5-10年的發展奠定人才基礎

11 個商業要素：品牌、商品、營銷、渠道、制造、服務、金融、物流、組織等維度幫助企業數字化轉型。阿里云2018財年收入為214億人民幣。

阿里早期創業的團隊由18個合伙人組成，隨后從“十八羅漢” 成長為一個龐大的商業帝國。在阿里生命周期的每一個階段，其組織結構都在不斷優化。阿里的領導者不僅展示出卓越的商業智慧，更在組織構架、用人管理上展現了卓越才華。

作者|橙大圣