提要：為什么中國農(nóng)產(chǎn)品區(qū)域公用品牌建設(shè)如火如荼，但是效果不盡如人意？因為區(qū)域公用品牌建設(shè)缺失了關(guān)鍵一環(huán)——經(jīng)營者組織。沒有經(jīng)營者組織，工作落不了地，弱小分散的經(jīng)營者狀況依舊……打造區(qū)域公用品牌的目的沒有實現(xiàn)。

一、區(qū)域公用品牌建設(shè)缺失關(guān)鍵一環(huán)——經(jīng)營者組織

中國農(nóng)產(chǎn)品區(qū)域公用品牌建設(shè)如火如荼，但是效果不盡如人意，工作落不了地，弱小分散的經(jīng)營者狀況依舊……沒有實現(xiàn)打造強勢品牌、實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級、振興區(qū)域經(jīng)濟(jì)的目的。

我們發(fā)現(xiàn)，很多地方的區(qū)域公用品牌建設(shè)缺失了“經(jīng)營者組織”這一關(guān)鍵一環(huán)！經(jīng)營主體是誰，怎么組織，誰來干活，責(zé)權(quán)利怎么劃分，不清楚，品牌工作也就落不到實處！

經(jīng)營主體弱小分散，沒有組織，不是品牌的主人

在中國區(qū)域公用品牌和協(xié)會模式中，最薄弱的要素是經(jīng)營主體，他們?nèi)跣》稚ⅲ瑔栴}在于，實質(zhì)上小企業(yè)小農(nóng)戶沒有被組織起來，沒有成為區(qū)域公用品牌和協(xié)會的主人，他們有名無實或者無名無實，只是被管理對象。

小企業(yè)小農(nóng)戶在產(chǎn)業(yè)鏈中的地位和賺錢方式和原來一樣，還是各干各的……難怪區(qū)域公用品牌內(nèi)部大量出現(xiàn)“透支品牌、搶吃大鍋飯、監(jiān)守自盜”了。

“公司多、農(nóng)戶多，小而散，管不過來……”“缺少強大的代表區(qū)域公用品牌的經(jīng)營主體，是因果倒置，是表面和假象，經(jīng)營者組織缺失才是問題的根本！

協(xié)會不是經(jīng)營者組織嗎？

傳統(tǒng)協(xié)會不是經(jīng)營者組織嗎？貌似是，基本不是！

先看協(xié)會這邊。

我國傳統(tǒng)協(xié)會只管理不參與經(jīng)營，不對經(jīng)營結(jié)果負(fù)責(zé)。

陽澄湖大閘蟹協(xié)會章程第一章開宗明義寫到：以“引導(dǎo)、協(xié)調(diào)、服務(wù)、監(jiān)督”為準(zhǔn)則，總目標(biāo)是“宣傳推廣、行業(yè)自律、服務(wù)會員、促進(jìn)發(fā)展”。說這么多其實就是兩個字：“管理”，沒有共同經(jīng)營、利益共享、風(fēng)險共擔(dān)、榮辱與共的機制。

種養(yǎng)小企業(yè)和小農(nóng)戶處在產(chǎn)業(yè)附加值的最低鏈環(huán)，傳統(tǒng)協(xié)會沒有一種機制把這部分小企業(yè)小農(nóng)戶帶動起來，沒有把產(chǎn)業(yè)附加值鏈條上的收益反哺給他們。

再看會員。

一般會員無緣管理，會員在協(xié)會中沒有存在感、認(rèn)同感和歸屬感，所以也就沒有會員自作多情地非要對協(xié)會對品牌大加珍惜和保護(hù)。

品牌不是會員的，使用時交錢（雖然有一些生產(chǎn)資質(zhì)和產(chǎn)品質(zhì)量方面的要求）。因此，會員與品牌的關(guān)系是短期行為，在使用的時候必然透支品牌信譽，不惜監(jiān)守自盜。如果不入會也能夠搭車蹭光，那么干脆連會費和品牌租賃費用也省了，直接干假冒……

在著名區(qū)域公用品牌“陽澄湖大閘蟹”的產(chǎn)地江蘇陽澄湖，本地和外地的蟹農(nóng)從興化、高淳大量購進(jìn)中華絨毛蟹，帶上陽澄湖大閘蟹防偽蟹扣發(fā)往全國各地……

協(xié)會是怎么管理的呢？陽澄湖大閘蟹養(yǎng)殖戶可以從協(xié)會手中購買防偽戒指，每個0.5元……據(jù)說防偽戒指的成本只有0.2元。

收費不是主要問題，問題是“撇清關(guān)系”，第一，協(xié)會收費自己花，跟經(jīng)營者沒關(guān)系。第二，經(jīng)營者租賃品牌使用權(quán)之后，效益好壞跟協(xié)會沒有關(guān)系！這完全不是團(tuán)結(jié)和組織起來搞經(jīng)營的模式！

國外是怎樣解決這類問題的？

世界上的農(nóng)產(chǎn)品大品牌，種養(yǎng)端大多數(shù)也是分散的，之所以成為大品牌，是因為有經(jīng)營者自己的組織，有的叫合作社，有的叫農(nóng)協(xié)，是經(jīng)營自發(fā)和主導(dǎo)的，經(jīng)營者是主人。有的國家政府給予一定的扶持和補貼，“統(tǒng)”的工作做得好。

新西蘭奇異果產(chǎn)業(yè)興起后，形成了多家競爭的局面，相互殺價嚴(yán)重。眼看局面不可收拾，新西蘭政府出面成立新西蘭奇異果行銷局，以行政之力管理市場，但是松散的結(jié)構(gòu)、利益的多元依然沒有多少約束力。你管你的，他干他的。

果農(nóng)們痛定思痛，最后決定由果農(nóng)們自己組建新西蘭奇異果國際行銷公司，它的老板就是新西蘭2700名奇異果果農(nóng)。該行銷公司規(guī)定，新西蘭奇異果只能經(jīng)由這一家公司，用“Zespri”（佳沛）一個品牌銷售產(chǎn)品。如果有哪家果農(nóng)違反了規(guī)定，公司有權(quán)到法院起訴并施以嚴(yán)厲處罰。這一措施徹底改變了市場混亂局面，佳沛奇異果從此踏上全球高檔水果的品牌之路。如今，Zespri是全球奇異果市場的領(lǐng)導(dǎo)品牌，在全球占有30%的份額，獼猴桃的故鄉(xiāng)中國是佳沛最大的市場。

經(jīng)營者組織有三個重要標(biāo)志

第一，經(jīng)營者是組織的主人。

誰的事情誰做主，經(jīng)營者必須是這個組織的主人。這也是我們?yōu)槭裁匆堰@個組織稱為經(jīng)營者組織的原因。

國外經(jīng)營者組織成員在組織中的地位和角色上既是“員工”，也是“主人”或者股東。

經(jīng)營者組織采用公司管理模式，重大決策由成員投票決定，在日常經(jīng)營管理上，聘請專業(yè)團(tuán)隊負(fù)責(zé)。

第二，管理和經(jīng)營以成員利益為核心，經(jīng)營者組織與成員的利益捆綁在一起。

經(jīng)營者組織的宗旨、目標(biāo)和職能，只有一個，追求成員利益，職能是經(jīng)營。這與國內(nèi)協(xié)會組織僅限于管理的宗旨職能形成鮮明反差。同時，經(jīng)營者組織與成員的利益是否捆綁在一起，這是真假經(jīng)營者組織的試金石。

以美國新奇士為例，賣40磅一箱的柑橘，2006年美國售價為9.94美元。其中果農(nóng)可獲得2美元，占20.1%；采摘、運輸成本約1.15美元，占11.6%；分選包裝廠獲得4美元，占40.2%；新奇士公司扣除0.75美元，占7.5%（用于支付300名雇員工資、廣告費等），剩下的約20.5%則是盈余。按照“多勞多得”原則，按照農(nóng)民與合作社的交易量，盈余將全部分配給果農(nóng)。

第三，產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營，一個標(biāo)準(zhǔn)、一個品牌、一個銷售出口打市場。

還以美國“新奇士果農(nóng)公司”為例，它實行“三統(tǒng)一”。

• 統(tǒng)一產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營

打通種養(yǎng)、加工、銷售等產(chǎn)業(yè)鏈，完善包裝、倉儲、運輸?shù)犬a(chǎn)業(yè)配套，用嚴(yán)格統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，實行產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營和一二三產(chǎn)業(yè)融合，在多個產(chǎn)業(yè)鏈上提升產(chǎn)品附加值。

• 統(tǒng)一品牌，一個品牌打市場

經(jīng)營者組織創(chuàng)建“Sunkist”商標(biāo)，一個品牌打市場，在53個國家和地區(qū)年銷售額達(dá)11億美元，品牌市值超過70億美元。

• 統(tǒng)一銷售

以團(tuán)體的力量進(jìn)入市場，統(tǒng)一品牌和價格，對外形成強有力的議價能力，對內(nèi)避免成員內(nèi)部競爭，調(diào)節(jié)供求平衡。這當(dāng)中信息化管理是不可缺位的，避免生產(chǎn)與市場信息不對稱。及時調(diào)節(jié)價格，應(yīng)對市場波動，并指導(dǎo)下一年度生產(chǎn)。

發(fā)現(xiàn)經(jīng)營者組織，補上缺失的這個關(guān)鍵一環(huán)，是中國農(nóng)產(chǎn)品區(qū)域公用品牌工作的重大突破。建立經(jīng)營者組織，區(qū)域公用品牌才有大未來！

二、經(jīng)營者組織：區(qū)域公用品牌工作的核心抓手

繼往開來，中國農(nóng)產(chǎn)品區(qū)域品牌創(chuàng)建與發(fā)展到了一個關(guān)鍵節(jié)點，即必須抓緊創(chuàng)建經(jīng)營者組織，補上長期以來缺失的關(guān)鍵一環(huán)，讓經(jīng)營者組織成為區(qū)域公用品牌工作的核心抓手。

經(jīng)營者組織符合國家規(guī)定，應(yīng)該大力支持

創(chuàng)建經(jīng)營者組織的意義是，最大限度地把區(qū)域內(nèi)從事該產(chǎn)業(yè)的農(nóng)業(yè)企業(yè)、合作社和分散的農(nóng)民組織到一起，形成一個利益攸關(guān)、榮辱與共的緊密型的、擁有獨立經(jīng)營權(quán)的市場經(jīng)營主體。徹底解決頂層設(shè)計不落地，經(jīng)營者與品牌成果兩張皮、經(jīng)營者沒有被帶入和享受產(chǎn)業(yè)化成果以及監(jiān)守自盜問題。

經(jīng)營者組織不一定叫協(xié)會，可以叫聯(lián)盟、聯(lián)合體和合作社，也可以是一個股份有限公司、聯(lián)合銷售公司等，都可以。

農(nóng)業(yè)農(nóng)村部對農(nóng)產(chǎn)品地理標(biāo)志經(jīng)營主體的認(rèn)定，包括：農(nóng)民專業(yè)合作經(jīng)濟(jì)組織、社團(tuán)法人（協(xié)會、學(xué)會）和事業(yè)法人（技術(shù)推廣站、產(chǎn)業(yè)辦公室），也沒有固定一種形式。同時也說明，經(jīng)營者組織完全符合國家政策法規(guī)。

政府要回歸本位，通過經(jīng)營者組織落實頂層設(shè)計

政府要回歸本位，回歸到支持、倡導(dǎo)、監(jiān)督和扶持這個角色上來，不再越俎代庖。通過經(jīng)營者組織這個核心抓手，把經(jīng)營者擺在經(jīng)營主體的位置上，經(jīng)營的事讓他們自己做主，讓經(jīng)營者組織體現(xiàn)經(jīng)營者意志，讓頂層設(shè)計通過經(jīng)營者的經(jīng)營落地。

經(jīng)營者組織的三種模式

我們從中外品牌實踐中，按照創(chuàng)建區(qū)域公用品牌時經(jīng)營主體的分散程度（或者說產(chǎn)業(yè)集中程度），發(fā)現(xiàn)和總結(jié)出了三種模式，實效落地可操作。

第一種模式：大一統(tǒng)模式

這種模式針對經(jīng)營主體嚴(yán)重分散，都是小散戶，每一家規(guī)模都比較小的情況。小散戶們沒有建立自己獨立的品牌、渠道，即便想做，由于規(guī)模太小，每一家獨立打品牌都得不償失。

“大一統(tǒng)模式”是“統(tǒng)”得最多的模式。經(jīng)營者組織要把分散弱小的經(jīng)營者做不了做不好的事情全部統(tǒng)一承擔(dān)起來，不可以挑挑揀揀。這是經(jīng)營者組織存在的價值。

統(tǒng)一管理什么？包括七大方面工作：

• 優(yōu)化提升品種和產(chǎn)品品質(zhì)；

• 建立嚴(yán)格的可執(zhí)行的過程管理標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)品分級驗收標(biāo)準(zhǔn)；

• 提煉和傳播產(chǎn)業(yè)價值、品類價值；

• 統(tǒng)一塑造傳播區(qū)域公用品牌；

• 統(tǒng)一銷售渠道；

銷售，這是整個經(jīng)營者組織工作的牛鼻子，它是分散的農(nóng)戶和小企業(yè)最短的短板，做好了，是經(jīng)營者組織凝聚力所在。沒有統(tǒng)一銷售，做品牌就是花把式、假把式。

全體經(jīng)營者把高標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品集中在一起，由經(jīng)營組織自己的銷售公司統(tǒng)一上市，以高品質(zhì)、高標(biāo)準(zhǔn)、適度規(guī)模和品牌的力量，攥起一個拳頭打市場。就像新西蘭佳沛奇異果一樣。

• 一二三產(chǎn)業(yè)融合和產(chǎn)業(yè)配套

經(jīng)營者組織要將種養(yǎng)、加工、銷售等產(chǎn)業(yè)鏈打通，把包裝、倉儲、運輸?shù)犬a(chǎn)業(yè)配套，用嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一來做，實行產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營和一二三產(chǎn)業(yè)融合，在多個產(chǎn)業(yè)鏈上提升產(chǎn)品附加值，讓分散的經(jīng)營者也能夠分享到所有環(huán)節(jié)的利潤。這些工作是分散的農(nóng)戶迫切需要的，是一家一戶做不到和做起來不劃算的。

• 搭建資源平臺。

搭建國家產(chǎn)業(yè)政策、金融政策平臺；整合技術(shù)、科研、質(zhì)檢、標(biāo)準(zhǔn)、評獎、品種獨家申報保護(hù)平臺；對接或創(chuàng)建溯源信息服務(wù)平臺、外部金融資本、渠道資源、電商銷售服務(wù)平臺；借勢政府主導(dǎo)的傳播推廣平臺等等。

第二種模式：統(tǒng)分模式

這種模式也是基于現(xiàn)實情況：在一些區(qū)域公用品牌里面，已經(jīng)成長出一些獨立做市場打品牌的經(jīng)營主體了。這些經(jīng)營主體尚不強大，產(chǎn)品各自有特點。他們希望區(qū)域公用品牌做得響一點，自己能夠從中借上力。他們希望品類市場火熱一點，自己能夠從中分一杯羹。

統(tǒng)分結(jié)合模式要求，經(jīng)營者組織既要主導(dǎo)做區(qū)域公用品牌，提升產(chǎn)業(yè)價值，讓區(qū)域公用品牌為整個產(chǎn)區(qū)做聲譽背書，又要鼓勵和支持企業(yè)繼續(xù)做好企業(yè)的產(chǎn)品品牌，在區(qū)域公用品牌與企業(yè)產(chǎn)品品牌上有統(tǒng)有分，在經(jīng)營管理上有統(tǒng)有分，但是相互關(guān)聯(lián)，相輔相成，相得益彰。

第三種模式：合一模式

這種模式是與第一種模式相對另一種極端情況，即區(qū)域公用品牌市場（或者叫做品類市場）中的企業(yè)品牌高度集中，一家企業(yè)代表和壟斷整個品類，于是企業(yè)品牌和區(qū)域公用品牌合二為一了。

比如涪陵榨菜中的涪陵榨菜集團(tuán)，德州扒雞中的德州扒雞集團(tuán)，峨眉高山綠茶中的峨眉山竹葉青茶葉有限公司。

這些企業(yè)中的產(chǎn)品品牌，占據(jù)了品類市場30-100%的市場份額，均在第一或者壟斷的地位。比如涪陵榨菜集團(tuán)中的烏江品牌，占據(jù)榨菜市場30%的市場份額，峨眉山竹葉青茶葉有限公司的“竹葉青”更是百分百代表了竹葉青品類市場。

這種情況，由于歷史或者機緣巧合上的原因，不可復(fù)制。

這種模式有兩個特點：

一是這種模式成功的條件，是特殊歷史時期形成的。比如擁有烏江榨菜等眾多榨菜品牌的重慶市涪陵榨菜集團(tuán)，是早在1988年在重慶市涪陵區(qū)國資委的主導(dǎo)下成立的。

二是在一個品類市場里一家獨大形成壟斷，造成品類市場不活躍，競爭度低，時間一久，企業(yè)失去創(chuàng)新動力，消費者失去了選擇興趣，品類開始萎縮。

經(jīng)營者組織做品牌的要領(lǐng)：可視可感可證明

經(jīng)營者組織的品牌，要有充盈的價值，并且給價值打造出標(biāo)準(zhǔn)、亮出標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)必高，執(zhí)行必嚴(yán)，并且其價值可視可感可證明。避免過去一股腦地把產(chǎn)品不分好壞全部賣出去的錯誤做法。

品牌亂象：不是品牌太好，而是標(biāo)準(zhǔn)太低，扎籬笆沒用

傳統(tǒng)協(xié)會把功夫花在了為品牌扎籬笆上，防范別人冒用品牌。如果你的品牌產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)太寬，一二三級等外品都在賣，那跟地攤貨有什么兩樣？這個籬笆扎得就沒有意義。結(jié)果，越打品牌，越是招來假冒偽劣，劣質(zhì)產(chǎn)品輕而易舉地就能搭車蹭光，劣幣驅(qū)逐良幣。

扎籬笆不如抬高產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，提高品牌產(chǎn)品的準(zhǔn)入門檻，這是正循環(huán)，質(zhì)量、品牌和效益越來越好。

好品牌可視可感可證明，讓品牌與眾不同

韓國高麗參品牌“正官莊”，只有六年以上的參才有可能入選。這就是價值，這就是標(biāo)準(zhǔn)，這就是在行業(yè)中樹立的價值標(biāo)桿。中國的人參種植面積和人參產(chǎn)量全球第一，但產(chǎn)值不足韓國人參的十分之一。差距就在沒標(biāo)準(zhǔn)、低標(biāo)準(zhǔn)和執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)不嚴(yán)格上。

價值標(biāo)準(zhǔn)怎么提煉，怎么彰顯和傳達(dá)呢？讓內(nèi)在品質(zhì)外在化，即可視可感可證明。

臺灣時尚咖啡面包房85°C宣稱，咖啡在攝氏85度時喝起來最好喝；農(nóng)夫山泉推出了首款水果——橙子，來自贛州贛南，沒有叫“農(nóng)夫山泉的贛南臍橙”，而是叫做“17.5°橙”，這是農(nóng)夫山泉所要求的17.5°黃金酸甜比。

好產(chǎn)品是可視可感可證明的，這就像檢驗的尺子，當(dāng)消費者手里有了這個尺子，比靠行政監(jiān)管或者市長打假管用得多。

區(qū)域公用品牌工作必須解決品牌實效落地問題，必須解決把分散弱小的經(jīng)營者組織起來、帶動起來的問題，找到并且培育區(qū)域公用品牌的內(nèi)生動力，從而實現(xiàn)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。想達(dá)到這些目標(biāo)，區(qū)域公用品牌工作必須高度重視經(jīng)營者組織，要把其當(dāng)作核心抓手來抓。

（本文作者：王宏君   王道戰(zhàn)略營銷咨詢機構(gòu)總經(jīng)理）