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三只松鼠未來會怎樣？

老于

2019-05-14 09:30:45

[ 導讀 ] 章燎原的創業故事。

2003年，27歲的章燎原，成為了一名快消業務員。

當初不過就是想做個有錢人

1994年，18歲的章燎原的表哥帶他一天消費了3000元，那個年代的3000元幾乎是普通工薪階層一年的工資。“當時買了3元錢的礦泉水洗手。”這對“市井小混混”的他來說非常不可思議，而站在他們旁邊，40多歲的中年男子正等著他們洗完手的礦泉水瓶。這對章燎原觸動極大，“我是要做表哥這樣的有錢人，還是40多歲撿礦泉水瓶。”事后，章燎原心中有了個“改變自身環境”的夢想——創業。

“創業的捷徑需要懂營銷”彼時的章燎原認為，“營銷的知識是要讀相關書籍。”沒什么學歷的章燎原開始買書，這一看就是7-8年。“除了英文之外，因為我看不懂。”在看營銷書籍的過程中，他也不斷看人物傳記嘗試著去解讀人性。“我和史玉柱有個共同的特點就是懂人性。”

就在這七八年的時間里，章燎原堅持一邊自學，一邊創業。“擺過地攤，開過冷飲店，賣過VCD。”從來沒有成功過，但一直在堅持。26歲的時候，章燎原還在社會上飄蕩。他開始反思，“在當時的大環境下，沒錢也沒有合適的機會去創業。”選擇一家公司去實踐自己多年積累的營銷知識才是最實際的。

一年后，章燎原“混”進了做堅果產品的安徽詹氏食品有限公司，負責蕪湖地區的一線銷售。這一年，蕪湖成為了詹氏本土之外的最大市場。29歲的他，被破格提升為詹氏的營銷副總經理，把詹氏一步步做了起來。

2009年在阿里十周年慶上，三只松鼠的創始人章燎原，第一次認識阿里，也是第一次正視電子商務。那一次慶典大概有2萬人參與，主題是“新商業文明”，他意外得到大會的門票，用章燎原自己的話說“讓我看到了一束光，點燃了另一種激情”。他在那次大會上看到了許多平臺上的淘品牌，第一次正視電子商務。回去后，電商和互聯網在他的腦子里嗡嗡響了許久。

2010年底，章燎原感受到時代的變化，電商B2C來了。詹氏山核桃在安徽這個區域市場脫穎而出，但滿足不了章燎原的胃口，他想做全國性品牌。他做了殼殼果——一家在網上賣山核桃的店，2011年銷售額達到2000萬元。他意識到，電商能夠建立起全國性的堅果品牌，到2011年下半年，章燎原在公司內部堅持認為這是唯一的機會，三年能做到2億元。但是，其他人覺得這是吹牛，電商是虛擬的，沒有實體店靠譜，章燎原走火入魔了。

線上線下的沖突明晃晃地擺在桌面上，詹氏的老板偏向保守。章燎原覺得，快消品在電商建立品牌的時間窗口是在3年以內。2012年，因為與管理層的意見不合，章燎原決定辭職創業。這時候大家都不理解：你有房有車，一年幾十萬元的收入，搞什么呢？拿幾乎是全部的家當100萬元創業，失敗了，怎么辦？章燎原有一股與命運死磕的狠勁，他相信人生有起有落才能終成大將。

時光如梭，發展到2017年，當年的窮小子章燎原，已經成了眾人眼中的成功的人士，互聯網食品品牌的代表的人物。雖然成了為消費者熟知的成功人士，但是章燎原卻在2017年陷入深深的焦慮，一度夜不能寐，借酒催眠。

現在有錢卻陷入焦慮夜不能寐

松鼠老爹章燎原在接受采訪時透露：經常失眠，過去一兩年更嚴重，只能借酒催眠。一般晚上7點回家，邊吃飯邊喝紅酒，再放松一會，如果1點還睡不著就再喝半瓶。我不太習慣跟別人廢話，一般靠自己悟，將手機設成免打擾模式。為什么松鼠老爹章燎原如此焦慮？

第一，業績出現停滯。

自2012年2月16日，章燎原帶領5名創業初始團隊在安徽蕪湖創建三只松鼠品牌以來，截至2017年三只松鼠保持了持續快速增長。2013年全網年銷售突破3億元；2014年全年銷售9億；2015年，三只松鼠銷售額為20億；2016年，三只松鼠年度銷售額突破44億元。從2017年9月份開始停止增長，一直持續到一直延續到雙十一和年貨節。

對于互聯網品牌來說，因為沒有線下渠道的強力支撐，線上停止增長很可怕。

第二，食品安全困擾。

自2016年年中至2017年8月，三只松鼠被14名消費者起訴，食品訴訟涉及鹵藕、雪菊、凍干檸檬片、瓜子、和田駿棗等，索賠金額共計超過200萬元。2017年08月15日，藥監總局關于3批次食品不合格情況的通告（2017年第135號）指出，天貓超市在天貓（網站）商城銷售的標稱三只松鼠股份有限公司生產的開心果，霉菌檢出值為70CFU/g，比國家標準規定（不超過25CFU/g）高出1.8倍；檢驗機構為上海市食品藥品檢驗所。

對于單品超過1000個的三只松鼠來說，互聯網加貼牌模式對三只松鼠供應鏈造成強力挑戰，食品安全問題將持續困擾三只松鼠的發展，對品牌商譽也將構成極大威脅。

第三，公司上市受阻。

2017年04月22日，休閑食品電商“三只松鼠”正式提交上市招股書，擬登陸創業板。2017年12月12日，證監會發布公告稱，鑒于三只松鼠股份有限公司尚有相關事項需要進一步核查，決定取消第十七屆發審委第72次發審委會議對該公司發行申報文件的審核。根據證監會此前安排，三只松鼠的IPO申請會在12月13日上會接受審核。

三只松鼠在發展過程中不斷接受資本投資，資本方也在尋求退出機制，而上市是資本最佳的退出選擇，上市受阻意味著三只松鼠將承受資本方更大的壓力；同時也意味著在未來的競爭中，和已經上市的洽洽食品、來伊份、鹽津鋪子以及被上市公司好想你收購的百草味等對手相比，將會承受更大競爭壓力。

未來路漫漫三只松鼠前景如何？

作為踏對互聯網節點成長起來的三只松鼠，從2012年創立到保持高速增長，五年之后，一切都發生了變化，從消費者，到賴以成長的天貓平臺到競爭對手，到企業自身，一切都在考驗著這家互聯網食品品牌。

第一；消費者層面，嗨點提高。2017年9月三只松鼠陷入銷售停滯，一直持續到雙十一和年貨節，銷售停滯歸根結底是因為流量紅利消失，由增量市場轉變成存量市場。存量市場也有生意做，但對產品和用戶體驗的要求更高。

品牌互動是電商零食品牌想到的第一步，你已經能夠看到他們在這方面的舉動：

百草味花費 2000 萬，找來楊洋做代言，利用粉絲的力量，百草味在微博制造了“楊洋和百草味約了”的話題，引發 5000 多萬的閱讀量和 39 萬次討論。請來楊洋做代言，并頻繁冠名音樂節、在影視節目中做品牌植入的百草味，計劃透過營銷去提高品牌在年輕人中的知名度，直接和這部分消費者進行對話；

良品鋪子找到了黃曉明，除了在社交媒體制造“七夕喂愛”等營銷活動，品牌還利用微信平臺派發紅包，將營銷所達到的流量直接引入品牌的微商城和網絡旗艦店；

三只松鼠耗資 500 萬，制作了一個 15 秒的廣告，它在天貓“雙11”晚會中播放了 4 次，又一次向消費者營銷了可愛的松鼠形象。未來，電商零食品牌會在消費者吸引和互動以及忠誠度培養上采取更多動作，而這些動作會讓消費者的體驗嗨點進一步提高。

第二；平臺層面，紅利衰減。在誰都沒注意的堅果市場里，三只松鼠迅速地把自己做成了一個知名度很高的網上堅果品牌。對于品牌走紅的原因，章燎原的回答是，“三只松鼠的成功在于每一步都踩在了互聯網發展的節奏上，今天別講給我 150 萬元（三只松鼠拿到的天使輪融資金額），你就是給 1 個億，再讓我在天貓做出一個三只松鼠，肯定沒有機會了，因為淘寶紅利的出口沒有了。”

所謂的“淘寶紅利”，是天貓在早期給商家的“福利”。3，4 年前，也就是三只松鼠剛成立那會兒，入駐天貓的商家數量和品類并不像現在這么多。舉個例子，你想買堅果，在天貓上能搜到的商家很少，三只松鼠能夠很容易出現在搜索結果的前列。現在消費者除了三只松鼠，有了更多選擇。更多選擇意味著流量分流，意味著競爭進一步加劇。

第三；競爭對手層面，變多變強。零食電商也從培養消費者的階段過渡到了爭奪消費者的階段。這就引出了一個新的問題：如同過去，當一個消費者站在超市貨架前時，他會猶豫究竟是選擇百事可樂還是可口可樂？

現在，這些堅果電商也變成了被選擇的對象。換句話說，當三只松鼠、百草味、良品鋪子從一個普通的淘寶店鋪成為一個品牌之后，他們在面對一個更加廣闊和挑剔的市場。

在這個環境里，他們應該如何保持品牌的競爭力，讓消費者持續選擇自己、而不是競爭對手？

另外當三只松鼠不再是堅果代名詞而是零食代名詞之后，并且從線上拓展到線下之后，他所面臨的競爭對手將會空前變多！除了在線下擁有優勢的電商品牌良品鋪子、百草味、來伊份之外，盼盼、洽洽、達利園、億滋、瑪氏、達能等都將成為三只松鼠的競爭對手，而這些品牌都有各自的極大優勢。

第四；自身層面，反思改進。企業文化就是老板文化，企業發展的好壞取決于老板自身的進步的快慢。章燎原明白自己過去幾年犯了一個錯誤——高估了組織的能力，而忽略了CEO的核心價值。

章燎原曾經反思：以前認為自己的核心能力是營銷，不懂供應鏈，所以交給其他人負責。現在我已經不相信這一套，產品質量、研發、包裝全部抓在手上。財務、后勤、PAC、銷售渠道、定價、采購這些我統統不管。

產品好了，傻子都能賣。CEO在企業前一二十年就是核心價值，最核心的東西應該自己做，不要想著招一個人來解決問題。對于人才問題，以前三只松鼠不怎么用外部人才，三只松鼠過去偏向自己培養，喜歡樹人。早期不引進外部力量沒錯，因為電商作為新工具，行業內沒有成熟人才，子弟兵更好。但是，當切換到另外一個賽道之后，所對應的競爭對手不一樣，人才培養速度跟不上企業的發展速度，就需要借助外力。

2018年三只松鼠在南京建立了辦公點，因為總部蕪湖交通網絡不發達，而南京可以直通杭州、上海，外地人才上班方便。就這樣，三只松鼠由封閉的或者區域化的組織，變成一個全國化的組織。現在三只松鼠整個組織模式是以價值觀為基石，以業務結果為導向，以競爭為原則、以晉升為動能，在管理中導入了“361”原則，一年內30%的人晉升，60%可以加工資，但不晉升，10%淘汰。

松鼠老爹章燎原通過自身反思，帶領三只松鼠在創新，組織和模式上開啟了優化之旅。

經歷了一年半，三只松鼠的方向、定位、模式和組織真正定下來。2018年雙十一是一個測試，測試模式能不能跑通，這是最為重要的時間點。雙11最終交的成績單是6.8億元，比預定目標低一點，但章燎原還是很滿意，因為1號到11號銷售額同比增長了41%，取得這個數字并不容易。或許焦慮的章燎原可以稍微緩口氣！

2014年2月，當時只有3億銷量的三只松鼠確定了到2020年實現100億的銷售目標，時至今日，可以預見，2020年實現100億的目標已經指日可待！但是面對嗨點更高的消費者，衰減的平臺紅利，變多變強的競爭對手，三只松鼠未來的成長之路注定不會像以前一樣一帆風順！但無論如何，章燎原帶領下的三只松鼠所取得的成就，不僅給廣大吃貨帶來了福音，對眾多年輕人也是一個激勵和榜樣！

來源：中國營銷傳播網

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