受欣欣向榮的互聯(lián)網(wǎng)電商影響，似乎每個關(guān)注食材供應(yīng)鏈的人都認為可以用電商手段把食材供應(yīng)鏈整合起來，消減層級，優(yōu)化服務(wù)最終把市場整合為一，于是近年涌現(xiàn)出上百家食材電商創(chuàng)業(yè)企業(yè)。我也受此鼓舞創(chuàng)立多省網(wǎng)(后更名為多省匯)投身于此，想當然的認為做過幾年大集團的供應(yīng)鏈變革和幾年餐企創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷可以做出一番事業(yè)。我是起步較早的，11年產(chǎn)品就上線了，頭幾年在摸索，掙扎在盈虧平衡線上，后來對行業(yè)理解深刻了，意識到?jīng)]有充足資金是無法完成供應(yīng)鏈整合的。于是融資也成了必修課。

先介紹一下食材行業(yè)的整體狀況。

食材行業(yè)交易規(guī)模超過1萬億/每年，從產(chǎn)地到餐企價格會翻1-20倍不等，終端供應(yīng)商超過180萬家，服務(wù)500萬家餐企。沒有壟斷性企業(yè)，沒有地區(qū)性壟斷性企業(yè)，沒有單品的壟斷性企業(yè)食鹽除外。終端供應(yīng)鏈最大的企業(yè)年銷售額在幾個億，不到市場的千分之一。還有就是這個領(lǐng)域是中國最早市場化的，改革開放之初就打破壟斷了，目前是進入門檻最低，也是競爭最激烈的行業(yè)之一。

創(chuàng)新是點子，創(chuàng)業(yè)是賭博，融資撞大運。

創(chuàng)業(yè)者進入這一領(lǐng)域靠著一個點子，既沒有親身經(jīng)營過餐飲，也沒有生鮮供應(yīng)鏈的履歷就一腳踏了進來，并且第一時間想著拉一個投資人陪玩(這比我聰明萬倍)，其中的風(fēng)險真是太大了。

食材是個大行業(yè)，簡單的一個點子肯定是不可能撬動整個市場的。如果僅只一個點子，可復(fù)制性太高，不能形成行業(yè)壁壘就不能形成積累，怎么成長。所以撬動市場的一定是一個結(jié)構(gòu)、一個有機的系統(tǒng)，是一個眾多資源整合在一起的一整套系統(tǒng)工程，這才能形成有效的壁壘，才有機會完成市場整合。阿波羅計劃可不是一個點子，其是系統(tǒng)工程，半個世紀后的今天復(fù)制起來仍讓人感到絕望。

近年涌現(xiàn)出來的上百家食材電商仔細看下來大多區(qū)別不大，90%以上都是重模式，剩下的10%是平臺輕模式。重模式從本質(zhì)上來說是電商不如說是食材供應(yīng)商的互聯(lián)網(wǎng)化應(yīng)用。一次，我在給一個投資人大講重模式絕不會成為主流，也無法爆發(fā)并形成壟斷時，他問我那為什么有這么多人投重模式?這一句話就讓我沉默了。還有一次，當我興致勃勃的證明我們粘性有多強時，對方的眼中充滿迷惑，沒有光芒放出來，他不理解粘性怎么值得花這么多時間陳述。投資者一定是站在行業(yè)最前沿，對行業(yè)應(yīng)該有深刻認知和前瞻性，但事實他們有另一套判定方法，而那方法可能對關(guān)鍵點的認知完全不同。這讓我第一次認識到投資人對行業(yè)的了解可能是很少的，而且可能并不那么成熟。

所以，如果你跨行創(chuàng)業(yè)，缺乏行業(yè)中三、五、七年的沉淀，融資就是撞大運。但這并不是沒有機會，畢竟這個階段的融資只要說服一個人就夠了。你的親朋可能是另一個更近的融資渠道，要不要把老爸養(yǎng)老的錢拿出來賭一下還是要好好掂量一下的。

創(chuàng)新是過程，創(chuàng)業(yè)是實驗課，融資是銷售。

已經(jīng)進入行業(yè)的電商，開始上實驗課了。我當初可是自掏腰包上百萬交的學(xué)費。在課上首先面對的是一個市場混沌問題：產(chǎn)品是非標的，需求是不確定和多樣的，市場上不存在客觀方便的質(zhì)量、價格判定方法，甚至影響交易的關(guān)鍵因素也被反復(fù)爭論。其次是原來看到的巨大的利潤空間被各種服務(wù)成本擠占，所剩無幾。食材是一個完全競爭行業(yè)，巨大利潤空間被眾多競爭者瓜分，要么壟斷，要么重建競爭結(jié)構(gòu)，否則不會有大的突破。絕大部分創(chuàng)業(yè)者想的是壟斷，用壟斷代替競爭，我不認為這是個符合潮流的想法。淘寶之所以成功是因為其提供了一個更有效的競爭性平臺，能夠讓更有競爭力的商家和產(chǎn)品凸顯出來。這課不好上。

我們不作重模式并非是重模式有錯，或重模式必死，而是輕模式才更有希望，重模式實際上必定不死，存在即合理。Sysco獨占美國1/4的食材市場是有原因的。西餐的標準化文化，規(guī)范的行業(yè)競爭環(huán)境和半個世紀的積累造就了今天的Sysco。中國國情則完全不同：中餐市場的過度競爭應(yīng)該怎樣理解?中餐追求差異化的文化使麥當勞也大呼頭痛;交易鏈條中的柔性需求如何容納;如何應(yīng)對市場上泛濫的仿制品?客戶的粘性如何建立?在這樣的市場環(huán)境下，重模式能最終實現(xiàn)10%的市場占有率應(yīng)該是有機會的，但那同樣會生存得很好。

市場同預(yù)想偏差較大，數(shù)據(jù)也不那么好看，甚至未來的方向也看不清楚了，依靠資金匆匆搭建起來的體系在風(fēng)雨中飄搖。在市場上飛奔時是沒有什么機會停下來好好總結(jié)的，錢交了，課能上好么?融資變成了銷售，如何包裝變成了一個大問題，所以市場上頻頻數(shù)據(jù)造假，融資優(yōu)勢取決于方案華麗，表演及找到更多目標投資人。絕大部分創(chuàng)業(yè)死于這一階段，融資和業(yè)務(wù)的精力分配是個大問題，很多企業(yè)是為了融資荒廢業(yè)務(wù)而死的。找風(fēng)投融資仍是極少數(shù)人的戲。

創(chuàng)新是修煉，創(chuàng)業(yè)是信仰，融資是相親。

現(xiàn)實中是存在這么一群創(chuàng)業(yè)者的，他們把創(chuàng)業(yè)當成信仰，創(chuàng)業(yè)成為一種生活狀態(tài)，一種職業(yè)選擇。在這里并不是鼓勵創(chuàng)業(yè)者都走到一條路上，只是面對如此復(fù)雜的一個行業(yè)，放下自我才更容易領(lǐng)略行業(yè)的內(nèi)在脈動，也才能看的更清，走的更遠。

一次在向投資人陳述我們的項目過程中，我們談了30分鐘的數(shù)據(jù)模式，投資人幫我們總結(jié)到：“你們的切入點……”，一瞬間，我知道我的溝通不對。我們明明在說系統(tǒng)，在闡述方法論，但在對方眼中只是切入點。創(chuàng)新是一點點積累實踐出來的，憑一頁教科書和鈔票是造不出原子彈滴。能找到理解你的投資人不易，提高自己的溝通能力，這大概就是投資圈說的緣吧，愛情是命，而相親是需要技巧的。

食材供應(yīng)鏈的整合者成長起來至少需要四個先決條件：

首先是有壁壘的輕模式設(shè)計。你應(yīng)該千百次的審視自己的創(chuàng)意和模式，歷經(jīng)時間和千百次打擊你仍然堅信，那就是信仰。

其次是團隊能力。做這樣的創(chuàng)業(yè)你需要什么樣的團隊，花錢招不來團隊，共同愿景和默契配合才是，這需要時間和精力培養(yǎng)。

再次是資源獲取能力。融資只能讓你生長得更快，但不會把草變成樹。融資有可能是風(fēng)投機構(gòu)，也可能是其他投資者，甚至可能不是錢。

最后是要有足夠的成長時間。任何期望食材行業(yè)內(nèi)一、兩年就成長起來一個萬億級企業(yè)的想法都是短視和不成熟的。面對成長，你最好有充足的心里準備，放棄那些不切實際的一夜暴富想法。

一個偉大的項目必定伴隨一個偉大的團隊，而且往往伴隨著一個偉大的投資人。盡管每個人都夢想偉大，但事實上我們只是在路上。如果創(chuàng)業(yè)是你的信仰，你應(yīng)該怎樣面對融資呢?不同的融資方式有不同的概率。群發(fā)郵件方式，你能讓你的郵件在數(shù)萬封郵件中脫穎而出，那么你爭取到了萬分之一的機遇。參加各類大賽和路演，如果你能勝出，你爭取到了千分之一的機遇。如果能有為你帶來風(fēng)投資源的人，那真是太寶貴了，你的融資幾率上升到百分之一。這是行業(yè)規(guī)律，跟你的項目無關(guān)。

創(chuàng)新是價值，創(chuàng)業(yè)是生長，融資要懂。

創(chuàng)新必須代表價值，能創(chuàng)造價值就不怕，市場會買單。有價值的創(chuàng)業(yè)是生長，自然有冬夏，生長下去自然繁茂。融資是要懂的，好酒就要有香氣，努力學(xué)習(xí)，堅持到懂。

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