“戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略。”當(dāng)一個公司制定了詳實的中長期戰(zhàn)略規(guī)劃、或者宣布執(zhí)行某項重大戰(zhàn)略調(diào)整時，我們很難驗證最終是否真正落實的該項戰(zhàn)略。但是組織結(jié)構(gòu)是公司業(yè)務(wù)發(fā)展的一面鏡子，當(dāng)公司決定調(diào)整某項業(yè)務(wù)時，組織結(jié)構(gòu)就會相應(yīng)的調(diào)整，人、財、物等資源調(diào)配也會調(diào)整。因此，組織結(jié)構(gòu)不會撒謊，其演變歷程可以說就是公司發(fā)展的歷程，是戰(zhàn)略執(zhí)行路徑的體現(xiàn)。

1999年，馬云組建18羅漢創(chuàng)立了阿里巴巴，至今已走過了20年的風(fēng)風(fēng)風(fēng)雨雨，成為當(dāng)之無愧的商業(yè)巨頭。2018年7月19日，《財富》世界500強排名300位，比2017年462位足足提升了162位。

阿里巴巴成立之初，定位于“中國中小企業(yè)貿(mào)易服務(wù)商”，布局B2B業(yè)務(wù)；2003-2004年開始布局C2C業(yè)務(wù)與在線支付業(yè)務(wù)；2008年啟動“大淘寶”戰(zhàn)略，將淘寶網(wǎng)從一個網(wǎng)店平臺向電子商務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施平臺轉(zhuǎn)變；2011年進一步升級為“大阿里”戰(zhàn)略，馬云將這一主動性的戰(zhàn)略調(diào)整解釋為：“為了更好適應(yīng)今天行業(yè)的快速發(fā)展，集團決定提升‘大淘寶’戰(zhàn)略為‘大阿里’戰(zhàn)略。”

通過內(nèi)部競爭犧牲的是短期的資源使用效率，換來的是在一個正確的戰(zhàn)略軌道上，不斷地向一個更加振奮人心的未來挺進。

面對歷史機遇，阿里多次成功轉(zhuǎn)型才造就了今日的輝煌，那么阿里是如何在組織結(jié)構(gòu)上確保戰(zhàn)略落地的呢？

阿里巴巴是中國商業(yè)史上極其少有的“接班”最為順利的企業(yè)，馬云時代和張勇時代的順利過渡，保證了阿里的穩(wěn)健、持續(xù)、快速的發(fā)展。

在公司治理文化上，兩個時代一脈相承，體現(xiàn)了“政治學(xué)”的頂級思維模型：

阿里是一個以創(chuàng)新為核心的精英組織，為了永葆創(chuàng)新能力，阿里建立了激烈的競爭機制，營造“必贏文化” ，這也是阿里具備組織自我升級的重要原因。此外阿里的業(yè)務(wù)體系非常龐大，其重要的管理挑戰(zhàn)包括培養(yǎng)接班人、防止內(nèi)部腐化等，因此阿里需要在分權(quán)、集權(quán)上找平衡，體現(xiàn)了很多政治學(xué)的理念。

在發(fā)展過程中，阿里巴巴的組織管理主要體現(xiàn)了以下幾大特征：

1、阿里最初4 大業(yè)務(wù)板塊及中供鐵軍

1999-2005年阿里的四大業(yè)務(wù)板塊分別是B2B、淘寶、支付寶和雅虎中國，其組織架構(gòu)也相應(yīng)的分為四個板塊。在人員安排上，B2B 中供鐵軍高層先后引入職業(yè)經(jīng)理人，中層主要通過內(nèi)部培養(yǎng)，并產(chǎn)生了大量優(yōu)秀骨干。

? 1999年啟動B2B，先后引入李琪、關(guān)明生、衛(wèi)哲等重要高管，打造了“中供鐵軍”

? 2003年成立淘寶，發(fā)起人孫彤宇被稱為“淘寶教父”，同時在淘寶內(nèi)孵化了支付寶

? 2004年支付寶從淘寶中獨立，陸兆禧負責(zé)，陸兆禧此前為B2B華南大區(qū)負責(zé)人

? 2005年收購雅虎，謝文離職后，雅虎中國第一任CEO曾鳴

中層：通過內(nèi)部培養(yǎng)，產(chǎn)生了大量優(yōu)秀骨干。陸兆禧，程維（滴滴創(chuàng)始人），呂廣渝（大眾點評COO ），干嘉偉（美團COO），陳國環(huán)（趕集網(wǎng)/瓜子二手車COO），陳志祥（同程COO），張強（去哪兒）

2、2007-2009 年四大業(yè)務(wù)的人事變動與雅虎整理

2007年-2009年，阿里巴巴四大業(yè)務(wù)板塊進行了重大人事調(diào)整。淘寶原CEO孫彤宇（淘寶教父）離職，陸兆禧接任淘寶CEO；陸兆禧調(diào)離支付寶后，原淘寶副總裁邵曉峰接任支付寶CEO；雅虎中國原CEO曾鳴調(diào)回總部，金建杭接任雅虎中國CEO。

2008年1月，雅虎從事業(yè)部制轉(zhuǎn)變?yōu)楹笈_部門，除了保留口碑業(yè)務(wù)外，其他業(yè)務(wù)均被取消或邊緣化，裁員高達400余人。在此前，雅虎中國原CEO謝文于2006年11月離職，曾鳴出任CEO，2008年1月調(diào)回總部，金建杭出任CEO。同年，7月26日，馬云在內(nèi)部信中號召全體員工準(zhǔn)備過冬，明確了集團未來10年要聚焦零售。

2009年阿里巴巴進一步整理雅虎， 繼續(xù)裁撤雅虎業(yè)務(wù)，只保留“口碑”，關(guān)停站長天下、3721上網(wǎng)助手、相冊批量等。8月金建杭調(diào)回總部，王帥出任雅虎總經(jīng)理，張宇任口碑總經(jīng)理。9月10日，成立阿里云，總裁王堅，雅虎被整合入阿里云公司。

3、“大淘寶”10年戰(zhàn)略，開啟寶藏之門

馬云在2007年構(gòu)思“大淘寶”戰(zhàn)略，以淘寶為流量入口，打通支付寶、口碑等產(chǎn)品，通過阿里媽媽的廣告變現(xiàn)。2007年GMV大約400億，目標(biāo)1年內(nèi)GMV突破1000億，10年內(nèi)GMV超越沃爾瑪。

2007年5月，吳泳銘帶隊成立阿里媽媽（18羅漢之一，元老級工程師，參與了淘寶、支付寶設(shè)計）。

一年后（ 2008 年末），淘寶已成為壟斷平臺，日均GMV達到3億，市占率79%。阿里媽媽成為中國最大的網(wǎng)絡(luò)廣告平臺，DAU 8000+萬。C端流量充沛，淘寶用戶8000萬，百萬賣家推廣需求巨大，阿里媽媽的中小店長能夠輕松變現(xiàn)。

2008年9月，合并“阿里媽媽” 和“淘寶” 成立新公司。陸兆禧、吳泳銘分別任新公司總裁、副總裁。淘寶網(wǎng)堅持免費5年后，開放廣告首月就實現(xiàn)收支平衡。2009年“大淘寶”進一步擴容，B2B、淘寶、支付寶招聘的員工最多，大約4500人。

4、2010年“大阿里”戰(zhàn)略，全面探索電商

2010年-2011年，大淘寶“一拆三”，C2C淘寶網(wǎng)+ B2C淘寶商城 + 搜索一淘網(wǎng)。共享技術(shù)平臺，由戴珊負責(zé)。支付寶換帥，彭蕾出任支付寶總裁，同時繼續(xù)兼任集團人力總監(jiān)，優(yōu)化產(chǎn)品和客戶體驗，原支付寶CEO邵曉峰2010.3調(diào)回集團總部。2011年，10 月18 日，聚劃算獨立，2012年聚劃算GMV達到208億元。

2012年，7 月24 日，阿里從6 大子公司，拆分為7大事業(yè)群，俗稱“七劍下天山”。7個事業(yè)群總裁直接向馬云匯報。

2013年1 月10 日，從7 大事業(yè)群繼續(xù)拆分為25 個事業(yè)部。采取總裁負責(zé)制，內(nèi)部賽馬，馬云評價為：“阿里13年來最艱難的一次組織、文化變革”。

具有重要的戰(zhàn)略意義，首先是組織自我變革，以此應(yīng)對劇烈的外界競爭（京東、唯品會等對手崛起）和移動端流量的崛起；其次是重新配置資源，化解內(nèi)部矛盾，給年輕人晉升的空間；最后，提拔接班人，5月馬云卸任CEO，陸兆禧接任，9月張勇被任命為集團COO執(zhí)行移動。

1、辭舊迎新，傳承接班

2014 年，阿里集團全面轉(zhuǎn)型移動端，3 月，馬云內(nèi)部信道：集團全年戰(zhàn)略“All in 移動端”，移動端負責(zé)人改為張勇。

2017 年9 月，阿里召開18 周年“成人禮”三個演講人，張勇開場，井賢棟其次，馬云壓軸。

2018 年9 月10 日（教師節(jié)），馬云宣布張勇為接班人，一年之后他將全面完成交接，并在公開信中盛贊自己的接班人。

張勇，2007年在獵頭引薦下進入阿里，擔(dān)任CFO，花名逍遙子，此前在盛大擔(dān)任CFO。他在集團的三次卓著貢獻：

No.1 打造阿里B2C 業(yè)務(wù)：接管“淘寶商城”，打造雙11 ，打造天貓

? 2007年前后，任淘寶CFO和COO，主動接管B2C分業(yè)務(wù)“淘寶商城”

? 2009年，打造了雙11，當(dāng)年GMV為5200萬，2010年GMV達到9.36億

? 2011年，淘寶商城獨立，2012年1月11日張勇40歲生日，淘寶商城正式更名為“天貓”

? 2013年，成為28個合伙人之一，擔(dān)任集團COO

No.2 完成移動端轉(zhuǎn)型任務(wù)

? 2013年，移動互聯(lián)網(wǎng)元年馬云決定 “All in無線”，張勇帶隊負責(zé)移動化

? 2015年擔(dān)任集團CEO

? 提出了手機淘寶發(fā)展方向：內(nèi)容化、社區(qū)化、本地生活服務(wù)化。

? 2016年3月在內(nèi)部郵件宣布“淘寶無線化完成

No.3為集團理順長期發(fā)展戰(zhàn)略：從電商轉(zhuǎn)型為“大數(shù)據(jù)、云計算”為基礎(chǔ)的科技公司

? 2017年，制定“五新”戰(zhàn)略：新零售、新金融、新制造、新技術(shù)、新能源

2、 “小前臺、大中臺”的組織架構(gòu)革命

分久必合——2015 年張勇在集團內(nèi)部信中宣布了新的組織 架構(gòu)“小前臺，大中臺”。

? 大中臺——DT 時代的大中臺戰(zhàn)略

? 人事安排 ：張建鋒擔(dān)負“中臺”，兼具技術(shù)、商業(yè)背景，集團總構(gòu)架師

? 中臺下轄：搜索、共享、數(shù)據(jù)、產(chǎn)品部，以及閑魚、淘寶頭條等創(chuàng)新業(yè)務(wù)

? 小前臺—— 打破樹狀結(jié)構(gòu)，改為敏捷小前臺

? 前臺下轄：淘寶、手機淘寶、天貓三大部門，張勇直接率領(lǐng)

? 管理安排：“班委制”，班委由年輕骨干擔(dān)當(dāng)，7位80后

? 獨立部門（內(nèi)部創(chuàng)業(yè)）

? 阿里媽媽、阿里云（總裁胡曉明）、菜鳥網(wǎng)絡(luò)（總裁童文紅）

? 繼續(xù)面向市場獨立發(fā)展，實施總裁負責(zé)制

3、五新戰(zhàn)略，從“樹狀”結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型“網(wǎng)狀”結(jié)構(gòu)

2017年，全面擁抱“五新”戰(zhàn)略：新零售、新金融、新制造、新技術(shù)、新能源。大數(shù)據(jù)、云計算正成為新經(jīng)濟時代的石油和引擎，阿里要從過去自上而下的“樹狀”管理結(jié)構(gòu)變成更加靈活高效的“網(wǎng)狀”管理結(jié)構(gòu)。

2017年，大文娛事業(yè)部調(diào)整。樊路遠（原螞蟻金服）出任阿里文娛新總裁，文化娛樂集團成立于2016年10月，目前集團虧損最嚴重部門，旗下包括：影業(yè)、優(yōu)酷、UC、音樂、阿里文學(xué)、阿里游戲、大麥網(wǎng)等業(yè)務(wù)版塊。

? 第一階段整合：2017年底，樊路遠接任俞永福出任新輪值總裁樊路遠同時管理大麥網(wǎng)、優(yōu)酷，此前在螞蟻金服，成功創(chuàng)建了“快捷支付”和“余額寶”

? 第二階段整合：2018 年5月 張宇（語嫣）調(diào)回集團，原管理阿里音樂、大麥網(wǎng)阿里音樂劃歸輪值班長楊偉東，大麥劃歸影業(yè)CEO樊路遠

? 第三階段：增持阿里影業(yè)2018年12月，集團以12.5億港幣注資阿里影業(yè)，控股比增加至51%，成為阿里影業(yè)實控人

4、2018年，重點打造阿里商業(yè)系統(tǒng)

? 云 阿里云 → 阿里云智能，全力打造“阿里商業(yè)操作系統(tǒng)”

? 部門：合并“中臺+阿里云”=“阿里云智能事業(yè)群”

? 人事：張建鋒任總裁（ CTO ） ，戰(zhàn)略：打造“商業(yè)操作系統(tǒng)”，發(fā)力2B市場

? 貓 天貓 → 大天貓（升級裂變）

? 部門：升級為三大事業(yè)群，天貓+超市+進出口

? 人事：總裁均為新人

? 戰(zhàn)略：組織“自我升級”，為未來5-10年的發(fā)展奠定人才基礎(chǔ)

11 個商業(yè)要素：品牌、商品、營銷、渠道、制造、服務(wù)、金融、物流、組織等維度幫助企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。阿里云2018財年收入為214億人民幣。

阿里早期創(chuàng)業(yè)的團隊由18個合伙人組成，隨后從“十八羅漢” 成長為一個龐大的商業(yè)帝國。在阿里生命周期的每一個階段，其組織結(jié)構(gòu)都在不斷優(yōu)化。阿里的領(lǐng)導(dǎo)者不僅展示出卓越的商業(yè)智慧，更在組織構(gòu)架、用人管理上展現(xiàn)了卓越才華。

作者|橙大圣