三只松鼠的利潤，正在被天貓和京東逐漸蠶食

辦公室是章燎原的第一個閉關寶地。有時他會盯著辦公室的那副書法沉思：“長纓在手，笑對蒼黃，草莽已為王。”

章燎原的辦公室里還有一整排貨架。所有三只松鼠上線的新產品，都會在第一時間送到這里。有時這位松鼠老爹會將自己關在辦公室中，手中拿著一包零食，發呆。

沉思時他的手機會調成靜音模式。熟悉章燎原的下屬很少會在此時突兀地去打擾他，“老爹在思索大事。”

當章燎原思有所得后，他會站起身然后快步走出辦公室。此時他眼睛發亮，任何員工看到他都容易被感染，有一種必勝的預感。“這意味著老爹琢磨出新的兵法了。”一位老松鼠回憶稱。

家是章燎原的第二個“閉關”寶地。章燎原煙癮極大，在沉思之時他甚至可以一根接一根地抽煙，以煙下茶，以茶下酒。“重煙、紅酒、濃茶”這是章燎原的閉關三寶。他飯量很小，也并非零食重度愛好者。就算是員工推薦的最火零食，他也只是簡嘗幾口。

在2019年上市后，章燎原曾多次閉關沉思。他已經發現了三只松鼠遇到的三大瓶頸：電商平臺帶來的成本壓力、線下布局遲滯、產品多元化進程緩慢。一位熟悉三只松鼠高層的人士介紹，章燎原在私下閑聊時，“曾不甘于眼下和電商平臺的合作態勢。”

“三只松鼠完全被京東和天貓綁死了。”一位食品行業的證券分析師表示，京東和天貓是三只松鼠最大的銷售“渠道”。兩家合在一起的銷量，占三只松鼠總銷量的80%以上。但這絕非免費的午餐。基于電商，三只松鼠不僅要支付平臺服務費，還要承擔部分物流成本。隨著電商流量成本、平臺服務費和物流成本上升，三只松鼠的成本壓力陡增。

在2019年上半年三只松鼠電商平臺服務費占銷售費用比已達18.9%，成為了三只松鼠最大的成本項之一。而到了2020年上半年，這一比例已經上升到了39.8%。

高額的平臺服務費直接蠶食了三只松鼠的利潤。對零食類企業而言，銷售凈利率是重要的財務指標。喜詩糖果公司是巴菲特持有超過40年的企業，而當年吸引股神的原因之一，正是喜詩糖果可以達到6.63%的銷售凈利率（1972年）。

通過研究喜詩糖果公司，巴菲特發現控制費用是零食類企業獲得高銷售凈利率的關鍵。但從2017年開始，三只松鼠的銷售凈利潤持續下滑：5.44%（2017）、4.34%（2018）、2.35%（2019）。

為了扭轉這一局面，閉關后的章燎原想出兩個解決方案：擴大線下實體店數量，以及自建物流。2020年4月，注冊資本5000萬元的安徽倉鼠物流有限公司成立。

但這種自建物流模式并不被看好。中國食品產業分析師朱丹蓬表示，這屬于“丟了西瓜撿了芝麻”。在朱丹蓬看來，“雖然三只松鼠有100億元的量，但是對平臺而言這樣的量不算什么。”

而在擴大線下方面，松鼠老爹也發現自己“發力晚了”。目前，三只松鼠最大的競爭對手良品鋪子擁有的線下門店已經超過了2100家，而來伊份在2018年的門店數量已經達到2500家。

但是截至2020年上半年，三只松鼠擁有的線下門店共計617家，其中三只松鼠直營的“投食店”僅有139家，余下的均是加盟模式的聯盟小店。

AC尼爾森的研究顯示：隨著電商紅利逐漸消失，中國的零食市場的機會已經從線上到線下轉移。物流和供應鏈體系的升級，已經可以讓門店的食品價格和線上店相同，而門店所提供的體驗感、文化附加值、多元化服務又是線上店無法比擬的。

“渠道為王，在零食行業這句話才是真理。”一位在零食行業從業超過20年的人士表示，對于現在的零食門店而言，娛樂價值是真正的機會。“生活館模式、體驗館模式才是這些門店的機遇，而門店本身又是線上物流的重要組成部分。”

章燎原并非不知道線下門店的價值。在2019年和2020年接受公開采訪時，他已經提出了萬家門店的計劃。2020年上半年，三只松鼠新開投食店38家，增長率37.6%；新增聯盟小店209家，增長率77.6%。

但煩惱接踵而來，由于尚未形成規模化效應，以及供應鏈體系尚處進化中，三只松鼠目前所有線下門店所實現的銷售收入僅占總營收8.89%。

其實早在2016年章燎原就開始嘗試線下門店模式，但和2012年風風火火的創業不同，面臨線下轉型的三只松鼠，已經有了臃腫肥胖的身軀，最終導致轉型緩慢。

搬入新總部后，松鼠帝國的味道就變了

“老爹不會看不起學歷低的人，哪怕最平凡的員工，都能聽到老爹的鼓勵。”一位已經離職的小松鼠認為章燎原充滿魅力。這是一種甚至可以稱之為魔力的能量，尤其對那些18歲~22歲的年輕人有效——而這正是三只松鼠廣大基層員工的普遍年齡。

“2012年的章燎原能讓人為之死戰。”一位已經離開三只松鼠的老松鼠認為章燎原變了。2012年時，36歲的章燎原更接地氣。他會和創始團隊成員在同一個飯桌吃飯，他會當著18歲小孩的面喝大酒、侃大山，然后以一股非凡的英雄氣，在每個人心里埋下創業必成的種子。

此時的松鼠老爹甚至帶隊廝殺。在2012年三只松鼠的第一個雙十一大戰時，章燎原跟著團隊一起盤點庫存、寫快遞單、當客服、搬貨。

此時三只松鼠公司內，沒有日后那么多“紅色的寫滿口號的標語”，“章燎原以身示范，就是最好的標語。”

有人對2014年12月三只松鼠大樓落成儀式上的鞭炮聲記憶猶新。“那似乎告訴所有人，一個時代結束了，似乎搬入這里后，一些味道就逐漸變了。”一位在2016年最終選擇離開的老松鼠很懷念2014年以前的三只松鼠，但是他依然堅定地表示，自己恨的不是松鼠老爹，而是另有其人。

總部大樓建好后，章燎原并不經常在總部大樓停留。他頻繁地見各路投資人、媒體。從2014年3月到2015年9月之間，三只松鼠完成了三輪新融資，估值達到40億元。隨著松鼠老爹日漸忙碌，新的員工不會再像創業早期的老松鼠那樣曾和老爹“一起搬過快遞箱”。

隨之而來的是組織運行模式的變化。松鼠老爹開始放權，他主抓公司的營銷、品牌、核心價值觀。而對于“認為自己并不擅長的”供應鏈管理等環節，章燎原選擇相信他人。

“這是三只松鼠日后一切問題的病根。”一位不愿具名的已離職老松鼠表示，在2015~2017年之際，三只松鼠公司內部的“廉潔”部門開始逐漸變得重要。

一個三只松鼠曾公布的事情頗具代表性：某位2013年便入職的老松鼠在2017年被開除，原因是拿了4.5萬元公司廠房的裝修回扣。而在2017年2月12日，章燎原曾帶隊親手砸了一家三只松鼠門店。“門店的裝修呈現極差，完全出乎老爹預料，如果不是有人通風報信，老爹會被蒙在鼓里。”

在此之前，章燎原曾在公司內多次表示要統一門店的裝修風格，而且要讓三只松鼠門店保持高品質。這家被松鼠老爹親手砸掉的門店其實是三只松鼠所開的第三家線下投食店。

“2016年公司上下都知道老爹對于門店的期待和重視，但剛剛開到第三家店就出了這樣的事情。”

這只是冰山一角。行業分析師宋琦（化名）曾走訪過多個零食品牌的代工廠。據他介紹，圍繞電商零食品牌而存活的代工廠，往往存在“投桃報李”的行為。“這不是一兩個品牌的個例，而是普遍情況。電商類品牌的訂貨量往往是一家小廠大半年甚至一年的量，這些廠子都想爭取這樣的機會。”

“老爹的眼光和能力極高，但是他精力有限，如果產品研發、門店、多元化業務由無數個章燎原分身來完成，三只松鼠早已不是現在的格局。可惜我們只有一個松鼠老爹。”鼠小妮在疫情前離職，她曾參與到產品研發過程。

一個有趣的故事讓她記憶猶新。在章燎原開始用力狠抓產品研發時，團隊拿來了一款“堅果+南瓜子”組成的新品，加入南瓜子的緣由是因為其“健康價值”。當時團隊成員對此創意頗為自豪，認為主打了養生的賣點。但這款產品最終被松鼠老爹“斃”掉。其給出的理由是“南瓜子會讓消費者感到產品廉價。”

但章燎無法投身于三只松鼠的每個環節，隨著業務擴大，章燎原甚至無法清晰地了解三只松鼠的“基層動態”。當他決定發力線下和多元化時，此時的三只松鼠已非2012年的健壯身姿了：過高的溝通成本、分權模式下的理念不統一、復雜的供應鏈體系導致無法輕易變化……

多種原因成為了三只松鼠轉型的瓶頸。甚至也沒有人覺得該轉變，所有小松鼠都沉浸在“互聯網銷量之王”的光環下。“那是一個勝仗接著一個勝仗的時代。”一位老松鼠說。

隱患其實已出現。以溝通成本為例，松鼠老爹和基層松鼠之間的交集逐漸變少。三只松鼠基層員工和章燎原直接對話的機會并不多，老爹信箱是其中之一。

章燎原曾在員工大會上說過，員工可以把自己的建議和想法無所顧忌地以郵件形式發到老爹信箱。但2019年的一封信件，改變了這種默契：一封建議改周末單休為雙休的建議信被扣上了“違背核心價值觀”的帽子。而此事件后，許多原本想給老爹寫信的松鼠都持觀望狀態。

章燎原并非不想改變，比如在2018年的閉關思考后，他調整了三只松鼠的核心價值觀。核心價值觀是三只松鼠內部的重要“哲學”。每到一段周期，三只松鼠內部都會更新核心價值觀。最新的版本是2018年章燎原想出，并在2019年開始執行的“新價值觀”。

最大的變化，是引入了361績效模式：一年內30%的人晉升，60%的人可以加工資但不晉升，10%的人淘汰。章燎原甚至進行了創業以來最大的一次權力分割，三只松鼠的業務單元從2018年的11個細化為了20多個。而每一個業務部門的總負責人直接向松鼠老爹匯報。

“要分權，我們把業務單元切分得更小，以前在一個能力有限的人身上裝了太多的職責。”在2018年接受采訪時章燎原說。改革后的三只松鼠會變得更加扁平化，不會再有一個人兼任多個部門的情況，章燎原試圖通過這樣的變化加強對公司的領導力。“重造一個執行力強、高效的三只松鼠。”

其實松鼠老爹的這種轉變，離不開大環境的變化，隨著電商平臺成本上升，線下門店已經成為了三只松鼠不可或缺的新市場。而除了堅果，三只松鼠也謀求更多元化的發展道路。

但良品鋪子、百草味、來伊份等競爭對手的迅速崛起讓三只松鼠壓力很大。在2017年，百草味和良品鋪子的線上銷量總和已經與三只松鼠相當，而在2015年以前這是不可想象的事情。

面對壓力，章燎原動了一個念頭：他渴望一場轟轟烈烈的大擴張，畢其功于一役。

松鼠老爹電商平臺成本上升+線下發力遲緩正將三只松鼠拖入寒冬

松鼠老爹章燎原對大清巨賈胡雪巖并不陌生。

在安徽績溪，二人出生地比鄰。在2019年7月12日三只松鼠上市后，章燎原坐上了安徽首富寶座，這把交椅正是160年前老鄉胡雪巖坐過的。

二人都畢業于“社會大學”，章燎原19歲中專畢業便轉戰街頭開摩的、倒賣VCD，胡雪巖13歲離開家鄉開始在金華火腿商行、雜糧行謀生。

章和胡均是孟子擁躉。章燎原將《孟子》名言“故天將降大任于是人也，必先苦其心志…”視為座右銘，胡雪巖則將《孟子》中“是乃仁術”一語制成匾額掛在胡慶余堂門樓之上。

這兩位績溪人也都充滿賭性，并奉行規模擴張主義。在2020~2025的5年之間，章燎原計劃增加750家三只松鼠投食店、9000家松鼠小店；而在胡雪巖最著名的一次豪賭中，他在16個月的時間里，以超過570萬兩白銀囤積了超過11000包生絲，迅速占據生絲市場17.5%的份額……

除了門店擴張，三只松鼠還給自己規劃了更大的版圖，涵蓋醬腌菜、嬰童食品、寵物食品以及禮品的新三只松鼠帝國。2020年4月2日，三只松鼠一口氣成立了四家全資子公司。但這種多元化打法正在被業內質疑。

“許多企業都在貪圖多元化，但是企業并沒有多元化能力，我對三只松鼠多元化并不看好。”朱丹蓬說。

專門研究寵物用品產業的分析人士Yuri認為三只松鼠進軍寵物用品市場并非良策。“寵物用品看似門檻低，但這只是低價產品的競爭層面，在這個層面的市場已經有太多品牌在競爭，三只松鼠很難在這片紅海搏出機會。”

而在高端市場，三只松鼠的貼牌+代工模式并非主流。隨著市場上消費者對品質要求的提高，“那些有著多年研發實力的寵物用品公司已經形成了品牌效應。”

但松鼠老爹對于多元化頗有信心。一位小松鼠透露，在內部的會議上，章燎原對寵物市場非常看好，甚至認為寵物市場和三只松鼠的門店業務可以有機對接。

“醬菜、嬰幼兒食用品、寵物用品、禮品其實都是門店戰略的一部分。”對三只松鼠跟蹤觀察多年的分析師劉賓（化名）在疫情后專門走訪了良品鋪子、來伊份以及三只松鼠的門店。

“單獨憑借零食，不可能支撐門店的利潤。多元化、場景化才是零食門店發展的根本邏輯。章燎原的思路其實已經非常清晰了，他希望用線下擴張的戰略激活三只松鼠。”

在業內看來，三只松鼠的線下擴張邏輯可能會基于場景化服務：人們被文化娛樂類項目吸引到店中，在更長的駐店時間里，增加了購買零食、用品的幾率。而嬰幼兒、寵物等行業，本身可以增加三只松鼠的文化內涵，甚至基于此提供更多的場景服務。“但這樣的項目需要前期投入更多的力量。”

留給松鼠老爹章燎原的時間并不會很多。隨著電商平臺成本進一步增加，如果沒有更大的業務增量，三只松鼠的利潤終有一天被蠶食殆盡。而在線下門店布局上，先發優勢下的良品鋪子和來伊份占據了許多城市內的有利位置。

但最讓松鼠老爹憂心的其實是擴張代價：在2020年上半年擴張門店的過程中，公司管理費用增加56.05%，而財報顯示2020年上半年三只松鼠的應付賬款依然超過6億元。

隨著擴張推進，三只松鼠也在擴大招聘，職工薪酬從3874萬元躍升到財報期內的6166萬元。眼下，擺在松鼠老爹章燎原面前的問題是：如何讓三只松鼠安全地找到另一個春天？

在2019年12月，三只松鼠的持股機構多達64家，而時至今日僅剩8家。而股東NICE GROWTH LIMITED、LT GROWTH INVESTMENT IX (HK) LIMITED均在今年7月進行減持……

這一次，松鼠老爹在閉關后，會醞釀出怎樣的松鼠兵法呢？

來源：新潮管理文摘