從周轉(zhuǎn)率和利潤率的象限看，有四種類型的業(yè)務(wù)：“白粉型”，“原子彈型”，“可樂型”和自殺型。

在增長變成2019年第一熱詞，并滿街談增長的時候，真正的增長，好的增長VS壞增長背后的金線顯得尤其重要。

英語當(dāng)中有個詞語叫做duck principle，中譯為“鴨子法則”，什么意思呢？從水面上看，鴨子非常平靜地在游泳，水下面它的雙腳，在不停擺動。也就是說任何一場市場戰(zhàn)略的設(shè)計，水面上的東西和水面下的東西，并非相同。

關(guān)于“增長”水面下的鏡像，我把它叫做增長的層次、邏輯與質(zhì)量。

要一刀切進(jìn)上面三要點(diǎn)，不妨先從一個案例開啟，這個案例的主角是盧浮宮。

盧浮宮2004年的時候，有670萬的游客，這個數(shù)據(jù)從2001年開始一直停滯不前，于是法國政府開始思考如何業(yè)務(wù)增長，咨詢公司出了很多的方案，大概有這幾種：

有人說，研究盧浮宮的670萬客戶都是什么樣類型的，這就是很多創(chuàng)新型公司要做的一件事情，用戶研究、用戶畫像。

有一條建議這樣說：如果發(fā)現(xiàn)大部分增長客戶來自東亞，可以重點(diǎn)獲取這個類型的客戶，比如和中國以及日韓的旅行社合作，保證每個來巴黎的游客都能進(jìn)一次盧浮宮。

還有有人提出來，法屬殖民地尤其是北非一帶，經(jīng)濟(jì)增長迅速，能不能把這幫人運(yùn)到法國，帶到盧浮宮參觀，這叫做找到新市場。

也有人說，現(xiàn)有參訪者大部分在35歲-45歲，這核心人群占65%。說明新一代人來盧浮宮越來越少了，這個假設(shè)下，是否應(yīng)該進(jìn)行品牌年輕化？于是建議，能不能請當(dāng)年最紅的法國小天后Alizee代言，激活新一代的人群。

還有人建議，在盧浮宮當(dāng)中應(yīng)設(shè)置很多咖啡館，讓更多人能多花時間在盧浮宮。總之建議很多，各種維度。

當(dāng)年拿到這些建議的時候，巴黎政府問了兩個問題：

第一個問題，有沒有一個巴黎政府的智囊團(tuán)，或者說咨詢公司，把所有的增長路徑窮盡？

每個人都有自己的idea，你如何把這個idea變成一張地圖，變成窮盡所有的可能？

沒有這張地圖，你所以的洞見點(diǎn)都是分散的，都夠不起一張可以打仗的作戰(zhàn)的張力面。

很多創(chuàng)業(yè)者會發(fā)現(xiàn)，當(dāng)你今天進(jìn)入一條路徑的時候，你的競爭對手明天也來了，比如今天打車軟件，滴滴一被罵，滴答打車、美團(tuán)打車就出來了。

所以，一個好的公司應(yīng)該有一副牌，競爭對手出一張你再出一張，這個東西叫增長地圖。

盧浮宮這個事上，我看到大概有30多家公司遞過來一堆規(guī)劃報告，卻沒有一家公司設(shè)計出這張全景增長圖，窮盡所有增長的可能，作戰(zhàn)缺“增長地圖”。

沒有增長地圖，你只有一條路徑的增長道路，一旦被堵死、或者行不通，你可能就出現(xiàn)危機(jī)。

第二個問題，所有的辦法都是有成本的，哪種模式是回報率最高的？

一個好的市場戰(zhàn)略，一定要有杠桿，尤其是對于互聯(lián)網(wǎng)公司、創(chuàng)業(yè)型公司來講。它不可能有大企業(yè)這么多資源，不可能個個都學(xué)某些企業(yè)漫天遍地的廣告撒錢，真金白銀投進(jìn)去，是要講ROI（投資回報率）的，創(chuàng)業(yè)公司核心要圍繞這兩個字，叫杠桿。

回到盧浮宮這個事，有一個建議非常有意思，這個建議是細(xì)分。通過細(xì)分進(jìn)行“客戶錢包份額的滲透”。

通過細(xì)分，從數(shù)據(jù)庫中挑出一幫人，記錄他的行為數(shù)據(jù)。

這種策略管理的核心，在于用數(shù)據(jù)把原有客戶深挖，不去用代言人、渠道合作、廣告推廣，他用原有客戶池和數(shù)據(jù)，撬動了增長，最后盧浮宮采用了最簡單的做法，當(dāng)年業(yè)績增長了30%。

這個案例給我們幾個啟發(fā)：

第一，現(xiàn)在很多企業(yè)談的是用戶增長，這其實只是增長的一個層面。

盧浮宮通過細(xì)分其實是開出來新業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)增長是企業(yè)如何有效擴(kuò)展自己的經(jīng)營領(lǐng)域，依據(jù)需求進(jìn)行擴(kuò)展，而不僅僅是用戶留存與運(yùn)營。

第二，公司管理層可能會想到很多增長點(diǎn)，但是如何變成一個系統(tǒng)邏輯？

我每次在不同公司開高層會，碰到問題，尤其是增長問題討論的時候，我都會補(bǔ)一句——有這么多可以增長的路徑，有沒有一個人去窮盡所有的可能，把他們變成一張地圖，或者變成一副牌？

第三，有沒有杠桿性增長的方式？

江湖上說投10個億廣告打造品牌的事，是不需要策略的，你學(xué)得會也不能去學(xué)。

好的市場戰(zhàn)略，都是要講ROI（投資回報率）的。那么除了ROI（投資回報率），好的增長模式還有哪些“金線”？

這三個問題，其實可以形成一個整體系統(tǒng)的業(yè)務(wù)層面的增長邏輯，它有五個核心步驟，我將其稱為——確定增長層次、定義增長市場、形成增長地圖、找到增長杠桿、衡量增長質(zhì)量，五個步驟形成一個自反饋閉環(huán)。

▲ 業(yè)務(wù)增長的五步閉環(huán)

第一步，區(qū)分增長的層次。

增長的層次其實有三個，它們是：用戶增長、業(yè)務(wù)增長以及市值增長。

第一個層面是用戶增長。很多人清楚，黑客增長（Hacker growth）就是研究這個，用戶從吸引轉(zhuǎn)化到留存；

第二個層面是業(yè)務(wù)增長。比如百果園進(jìn)入生鮮領(lǐng)域，餓了么從原有外賣進(jìn)入到下午茶、便利商品，都是典型的業(yè)務(wù)增長模式；

第三個層面是市值增長。所謂市值增長，就是在業(yè)務(wù)增長一定的前提下怎么獲得適合的資本價值。

你要注意到，每一層增長層次下要構(gòu)建的增長閉環(huán)的內(nèi)容是不一樣的，而這里我們主要講業(yè)務(wù)增長邏輯。

第二步，定義業(yè)務(wù)增長市場。

要定義市場，就一定要講清楚什么是市場。

經(jīng)濟(jì)學(xué)里講，交易中的供需定義出市場，而市場學(xué)原理上說，市場由特定欲望和需求，并愿意和交換來滿足它們的顧客組成。換句話講，市場是客戶需求的總和。而定義增長市場的思維底牌，就是沉浸在客戶的思維中尋找擴(kuò)展需求的路徑。

定義市場，實際上代表了企業(yè)如何看待自己所做的生意本質(zhì)是什么。

記住，定義增長市場，要從給目標(biāo)客戶提供的價值獨(dú)特性角度來定義企業(yè)和產(chǎn)品，而不是行業(yè)歸屬，這就是很多傳統(tǒng)出版公司碰到的問題，現(xiàn)在信息傳播開始“脫媒化”，增長市場就碰到困境。

有一次菲利普科特勒見到吉列公司的CEO，問吉列是如何定義其業(yè)務(wù)的。大家猜猜吉列的CEO如何回答這個問題。

很多人可能會說吉列做的是剃須刀，但是你要注意到它的增長市場何止這一項？吉列進(jìn)入了電池、口香糖、甚至護(hù)理產(chǎn)品。這種業(yè)務(wù)增長上是否缺乏邏輯？

那么，吉列公司CEO是如何回答這個問題的呢？

他說：“吉列的市場業(yè)務(wù)定義是高度清晰的，就是做超市結(jié)賬柜臺一平方米貨架空間的生意。”這類業(yè)務(wù)從消費(fèi)者行為上講有高度統(tǒng)一性——快速消費(fèi)品、場景提示性購買、并且利潤極高。

基于這個市場定義，吉利的增長方式就非常獨(dú)特——看看貨架上還有哪些品類可以進(jìn)入，觀察哪些品類符合上述消費(fèi)者的購買特質(zhì)，怎樣布局讓在收銀臺終端的客戶更容易購買，在這個市場定義下進(jìn)行收銀臺一平方米貨架空間的占領(lǐng)。

另一個經(jīng)典的案例是可口可樂。

上個世紀(jì)80年代，可口可樂的新任董事長郭思達(dá)（Roberto Goizueta），他上任后走訪市場，做高管和市場調(diào)研，發(fā)現(xiàn)可口可樂的市場占有率已經(jīng)達(dá)到了35.9%，遠(yuǎn)超過百事可樂。

在這個似乎“看不見增長的新大陸”時，郭思達(dá)重新定義市場，提出可口可樂的市場份額，不應(yīng)該去對比競爭對手，而是從消費(fèi)者每天攝入的飲料來作為增長市場的底座，這樣算出來可口可樂僅占消費(fèi)者胃份額的3.12%。

基于此，可口可樂的業(yè)務(wù)市場增長從可樂進(jìn)入純凈水、咖啡、茶飲料、運(yùn)動飲料等，此增長模式被稱之為“基于胃部擴(kuò)張的戰(zhàn)略”，這個時期也成了可口可樂增長最快的時期之一。

如何定義市場本質(zhì)上已經(jīng)決定了你的增長區(qū)間。我們看到這些公司的市場定義:

• 迪斯尼并沒有把自己定義為卡通或者樂園公司，而是家庭娛樂公司；

• GOOGLE也沒有把自己定義為搜索公司，而是大數(shù)據(jù)和人工智能的平臺公司；

• 寶馬沒有再把自己定義為車的制造商，而是提供移動服務(wù)的公司；

• 餓了么也不再定義自己為外賣O2O，而是提供30分鐘線上到家服務(wù)的公司；

• 美團(tuán)把自己定義為服務(wù)電商平臺。

這種增長思維下的企業(yè)，把市場增長的思考描述為“基于需求邊界的擴(kuò)展”或者是“在客戶錢包份額中滲透”。

定義市場，本質(zhì)上是定義需求。在發(fā)現(xiàn)市場增長的空間下，想象力、創(chuàng)造力和邏輯分析框架一樣重要，所以我們給出一個2乘2矩陣，它刻畫出你潛在市場容量的新大陸到底在哪兒，它是你所有需求細(xì)分市場的總和。

根據(jù)這個矩陣，你所要思考的問題是，你還可以滿足哪些客戶的需求？

▲ 基于需求的增長矩陣

第三步，形成增長地圖。

定義增長市場之后，管理層可能突然發(fā)現(xiàn)一件事——可以分解的業(yè)務(wù)增長機(jī)會點(diǎn)很多，這情況下到底應(yīng)該做什么？

增長點(diǎn)固然重要，但是更重要的是如何把這些增長點(diǎn)，有效連接成一張有邏輯分解的地圖。增長地圖是企業(yè)所有市場發(fā)展機(jī)會的窮盡與邏輯綜合。

“增長地圖”給企業(yè)管理層帶來的益處是，可以全景化的看待市場增長的路徑，從中依據(jù)外部環(huán)境的影響，來選擇若干路徑實現(xiàn)增長布局，而一旦環(huán)境變化或由于競爭對手布局造成原有增長點(diǎn)失效，企業(yè)可以迅速切換到新的增長路徑，這是一個典型的全景式的、動態(tài)式的增長線布局。

我們舉一個例子。

這是中國做建筑設(shè)計最大的一家公司，四年前我給他們CEO做顧問，我說你們公司要增長，兩條路徑，結(jié)構(gòu)化的增長和創(chuàng)新性的增長。

但你們是一個典型的B2B公司，他們最大的客戶就是政府和房地產(chǎn)商，幫他們做城市建筑設(shè)計、地產(chǎn)樓盤設(shè)計。

開會的時候，我發(fā)現(xiàn)他們都有一些有洞見的觀點(diǎn)，但是沒有形成系統(tǒng)，于是我?guī)退麄冃纬扇缦逻@張增長地圖。

形成地圖后，再用數(shù)據(jù)去看哪些可能是現(xiàn)有的增長機(jī)會。

▲ 企業(yè)市場增長戰(zhàn)略

比如說我們看到地圖上分為結(jié)構(gòu)化的增長，以及創(chuàng)新型的增長。從地圖中我們可以看到增長的全景，再從全景中進(jìn)入到增長點(diǎn)，隨著競爭和外部環(huán)境動態(tài)切換，這樣戰(zhàn)略和管理才能形成“有效協(xié)同”。

我們隨便說其中兩個點(diǎn)：

① 經(jīng)營鎖定客戶。

很多人不斷找新客戶，其實如何鎖定你的老客戶，壁壘很關(guān)鍵，我跑出來的數(shù)據(jù)，說明客戶關(guān)系建立并非像高層感知中一樣鞏固，所以我建議他們開展一項“客戶錢包滲透計劃”。

② 怎么獲取更多的業(yè)務(wù)機(jī)會。

我看他們當(dāng)時全國大概只布點(diǎn)3-5個城市，最強(qiáng)的業(yè)務(wù)還是北京周邊，我就問了，你有沒有可能去開分公司？幫助他們設(shè)計出一套區(qū)域性的擴(kuò)張模式，從新客戶吸收到留存。

這種建筑設(shè)計所，是一個典型B2B的公司，B2B是組織對組織的銷售，解決方案型銷售，所以我跟他們說，根據(jù)我們的數(shù)據(jù)，B2B企業(yè)是5%的top sales超級銷售人員貢獻(xiàn)了公司95%的銷售訂單，所以有一條核心的做法就是如何把5%的超級銷售明星的DNA提取出來，復(fù)制到剩下的95%，以提高你打單的成功率。

基于此，我們做了一套DNA的復(fù)制模型。

▲ 細(xì)化區(qū)域選擇

還有，有沒有可能去做外部收購來發(fā)展呢？我當(dāng)時提出，對于設(shè)計公司這種輕資產(chǎn)公司，客戶資產(chǎn)是最大的資產(chǎn)。所以，有沒有可能用很好的方式，把客戶吸納過來，最頂尖的人挖出來，而不用買這個公司呢？還有，可不可以把這幫設(shè)計師全部運(yùn)用到網(wǎng)上，做互聯(lián)網(wǎng)平臺戰(zhàn)略？

因此，這條路徑設(shè)計出來之后，有很多種打法，到今天它可能只用了當(dāng)中的幾種，市場增長相當(dāng)成功。

但是最最要的，背后我們所有的打法在兵器庫中全部備足，因為我們一起設(shè)計出來了這家企業(yè)的增長地圖。

增長地圖就是幫你從1看到10，看到全景。不謀全局者，不足以謀一域。

第四步，找到增長杠桿。

有了增長地圖相當(dāng)于從1看到10，但是真正做增長決策時可能要舍九取一，這個取點(diǎn)就是增長咽喉。

咽喉相當(dāng)于突破口，相當(dāng)于打蛇打七寸，打到了致命點(diǎn)。所以，增長杠桿是企業(yè)基于企業(yè)和行業(yè)的特性，可以迅速放大企業(yè)增長的突破點(diǎn)。

阿基米德說：“給我一個支點(diǎn)，我能夠去撬動整個地球。”孫正義做投資的時候說：“杠桿的吸引人之處在于可以以小博大，以最簡要的動作去獲取比原有更高的利潤回報。”

我們從兩個指標(biāo)來看杠桿，一個是周轉(zhuǎn)率，另一個是利潤率。一縱一橫，于是可以形成四種類型的業(yè)務(wù)：

周轉(zhuǎn)率高、利潤率高，可以叫它做“白粉型”的業(yè)務(wù)。也就是說，利潤非常高，還賣得非常快。

利潤率高、周轉(zhuǎn)率低，叫做“原子彈型”的業(yè)務(wù)。也就是基本不開張，一開張利潤率極高。

周轉(zhuǎn)率高、利潤率低，稱之為“可樂型”的業(yè)務(wù)。每一罐可樂掙幾分錢，但周轉(zhuǎn)率極高，賣得非常快。

利潤率低、周轉(zhuǎn)率低，這叫做自殺型的業(yè)務(wù)。一旦畫出這個矩陣之后，你會發(fā)現(xiàn)不同的業(yè)務(wù)，可以歸類在不同的象限，然后找到增長驅(qū)動因子——

▲ 周轉(zhuǎn)率/利潤率----增長矩陣

1.原子彈型

這種業(yè)務(wù)，利潤率高、周轉(zhuǎn)率低。要增長一般有兩種方法：

方法1：用數(shù)字化把營銷和交付流程標(biāo)準(zhǔn)化

原子彈型的業(yè)務(wù)之所以賣得慢，在于整個業(yè)務(wù)的流程慢，營銷節(jié)奏比較慢。所以，能不能把速度給加快？比如以前要靠咨詢公司需要顧問來做診斷的，現(xiàn)在能不能通過數(shù)字化的方式，動態(tài)監(jiān)測來完成這個判斷？

再比如珠寶行業(yè)，很多公司的利潤率不錯，但是周轉(zhuǎn)上，要賣給經(jīng)銷商，這個經(jīng)銷商再把貨賣出去，需要兩年時間。如果用數(shù)字化去引流，把大量的流量從線上往線下轉(zhuǎn)，就可以提高成交效率。

方法2：降低門檻

為什么原子彈賣不動？價格高。有沒有辦法通過營銷的方式，來調(diào)整定價？

比如有一家賣游艇的公司Sunreef，以前一個游艇1500萬起步，整個市場開始下滑。去年開始，它找了一個新的方式，把游艇拆成50份或30份，每個人或群體以30萬到50萬來認(rèn)購。

有一家公司叫Salesforce，這是典型的原子彈型公司。20年前賣軟件，要么不開單，要么做個ERP軟件，沒有一年兩年出不來。

所以它就想了一個瘋狂型的辦法，用數(shù)字化把營銷和交付流程標(biāo)準(zhǔn)化，不要做出那些差異很大的地方，做成組件和模塊，像交水電費(fèi)一樣，為軟件付費(fèi)，把這些東西全部放在網(wǎng)上去。

這個概念提出來之后，它讓每個行業(yè)的前五免費(fèi)試用，但是你要給我推。像裂變性的方式一樣，拿前五家來做定制化，形成模塊之后，進(jìn)行復(fù)制。

2001年到2003年，整個公司的復(fù)合增長率超過百分之百，營收從590萬美金到了5090萬美金，上市的時候?qū)⒔?600萬美金市值，現(xiàn)在已將近1000個億。

2005年到2014年，它去軟件化，變成打造SaaS平臺，讓其他客戶在這個平臺定制化開發(fā)，進(jìn)一步去降低客戶的門檻。

這個公司背后的決策思維模型和底牌，核心就是降低門檻，加快交付和營銷的速度，這成為一個核心的增長驅(qū)動要素。

2.白粉型

這種業(yè)務(wù)，周轉(zhuǎn)率極高，利潤率極高。如果要增長，有兩種方法：

方法1：將業(yè)務(wù)和營銷渠道高度復(fù)制

史玉柱殺入電游行業(yè)，提出一個很核心的思路，要像賣保健品一樣去賣這個行業(yè)的點(diǎn)卡。所以他當(dāng)年分派了很多人，在網(wǎng)吧中去銷售他的游戲，用快消品的方式操盤。

方法2：用營銷和品牌，把產(chǎn)品做成“稀缺品”

茅臺就是這樣做的，近十年，每一年都在漲價。

但斌說了一句話說：“只要赤水河的水不干，我相信茅臺就能夠直奔天際線。”為什么？稀缺，始終在打稀缺的概念。包括他的打假，都是對這個稀缺品的保護(hù)。

3.可樂型

這種業(yè)務(wù)，周轉(zhuǎn)率非常的高，利潤率非常的低。小米在半年前開了一個發(fā)布會，雷軍說以后的綜合凈利潤率不要高過5%，為什么？他的對標(biāo)是可口可樂模式。這種公司增長杠桿也有兩個：

方法1：利用數(shù)字化進(jìn)行裂變營銷

這方面小米也是典型。我們再看看宜家，號稱要裁員8000人，為什么？通過數(shù)字化來引流，不需要那么多終端操作人員。

方法2：客戶留存與終身價值的挖掘，把一次營銷變成多次

雷軍說，小米的綜合凈利潤不會超過5%，但如果整體去看小米的歷史，會發(fā)現(xiàn)有四個很核心的階段：

第一個階段，是MIUI。

由于要省成本，通過營銷裂變，所以做了很多社群，2017年全球激活的用戶數(shù)突破了三個億。第二個階段，社群之后開始做爆品。

華米、紅米出來了，要做到出貨量大、低費(fèi)用和高周轉(zhuǎn)。

第三個階段，做生態(tài)鏈。

投資生態(tài)，使產(chǎn)品能夠足夠豐富。足夠的豐富，加上以前那個高周轉(zhuǎn)率，所以能夠接受綜合利潤率低，不高于5%。

第四個階段，新零售和社交電商。

新零售開始覆蓋36000多家店，本質(zhì)上是讓消費(fèi)者進(jìn)入零售店中，可以買很多的東西，閉著眼睛，都不會買錯，這是雷軍的原話。

然后現(xiàn)在開始做社交電商，推出小米有品推手，也就是學(xué)拼多多的模式。這都是在沖擊速度，增加周轉(zhuǎn)率。

齊白石有一句話，學(xué)我者生，仿我者死。這就是很多公司學(xué)華為，但是最終變成不了華為，很多公司學(xué)寶潔，但是從來沒有公司變成下一個寶潔。這就是每個企業(yè)不一樣，增長的杠桿也就不一樣，不能刻舟求劍。

我們再以行業(yè)屬性來看，比如快消品行業(yè)，前十五年的增長關(guān)鍵點(diǎn)是渠道，所以進(jìn)行渠道精耕細(xì)作的公司都跑出來了，比如娃哈哈，但是今天不一樣，變成了品牌驅(qū)動。

而B2B公司的增長，核心建立在深度的客戶關(guān)系經(jīng)營之上的，你花了十個億去做廣告，只能叫做燒錢，因為B2B的品牌只是建立交易的基本信任的。

還有一種我把它講座CE（customer experience）型企業(yè)，它們的業(yè)務(wù)本質(zhì)上不是產(chǎn)品，是客戶體驗，比如香格里拉酒店、比如迪斯尼，比如西貝莜面村，這些公司的增長咽喉是如何通過客戶體驗綁定客戶消費(fèi)的深度和頻度，所以凈推薦值（NPS）就非常重要，它可以預(yù)測公司的增長狀態(tài)。

什么是凈推薦值（NPS）？——在客戶體驗之下，正向反饋我的客戶，減去負(fù)向反饋的客戶的比率，就是我的進(jìn)退線。

這個進(jìn)退線的值，就是凈促進(jìn)型客戶分值，又叫凈推薦值（NPS），它可以預(yù)測CE（customer experience）公司的增長。

所以增長模式?jīng)]有萬能藥。

正好我前幾天伊利乳業(yè)請我講課，這個事業(yè)部是做嬰幼兒奶粉的。他們高管碰到我的第一句話就是“我們和其他快消品不一樣，市場打法肯定不一樣”。

我立即反饋說“對，你們這個市場屬于“高客戶流動市場”，如果學(xué)習(xí)某些高頻快消品一樣投廣告，你可能盈利都蓋不過廣告費(fèi)。”

什么是高客戶流動市場？就是這個市場的客戶不管是否滿意，他都會流失。

這有可能是使用頻率低，比如婚紗、房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)；另外可能是產(chǎn)品耐用性強(qiáng)，比如冰箱或電視；再一個原因就是與目標(biāo)市場受眾年齡段有關(guān)，比如嬰兒紙尿布，養(yǎng)老社區(qū)等。

而伊利嬰兒奶粉就由于目標(biāo)市場的年齡段，呈現(xiàn)出“高客戶流動市場”的特質(zhì)（有一個衡量高/低市場流動的方法，計算凈流動率net turnover rate,NTR），首先估算前一年總市場規(guī)模，加上本年市場進(jìn)入顧客規(guī)模，前去離開顧客數(shù)量。然后用新顧客數(shù)除以顧客總數(shù)，NTR越高，業(yè)務(wù)風(fēng)險就越高）。

高流動率的市場，客戶常變常新，總會有新的消費(fèi)者進(jìn)來，原有的消費(fèi)者退出。

所以這種業(yè)務(wù)的增長要不斷構(gòu)建新的客戶群，并降低市場流動率，一般而言，他們應(yīng)該實施典型的如下策略：

① 提供一條遷移路徑

比如說嘉寶公司，做嬰兒食品，這也是一個典型的高流動率市場，不斷有新生兒進(jìn)來，原有的幼兒退出。

但是嘉寶公司在美國保持了65%份額，通過市場細(xì)分，把嬰兒奶粉分為新生兒階段、支撐坐起階段、爬行階段、站立行走階段，學(xué)齡前階段，使得客戶終生生命周期能夠延長，每個環(huán)節(jié)進(jìn)行有效對接。

② 提供舊有客戶帶新客戶的連帶型“裂變”

比如在法國的電信市場，Orange單獨(dú)針對中國留學(xué)生用戶，設(shè)計原有客戶離網(wǎng)回國時候，對新客戶推薦辦理業(yè)務(wù)的獎勵。這種獎勵對雙方都能產(chǎn)生利益，這樣就形成了客戶池穩(wěn)固性的更替。

③ 建立和利用客戶網(wǎng)絡(luò)

你會發(fā)現(xiàn)任何高流動行業(yè)的原有客戶肯定要比現(xiàn)有客戶多，所以要讓他們變成你的業(yè)務(wù)代言人，比如說像高端南極游通過客戶證言所獲取原有人群周邊的客戶，就是這個方法。

第五步，衡量增長質(zhì)量。

增長不等于擴(kuò)張，因為很多公司業(yè)務(wù)擴(kuò)張之后，反而會四面受敵，進(jìn)入增長黑洞。

那么如何衡量增長質(zhì)量，除了增長的速度，至少有兩個維度尤其重要：

① 投入回報比

什么叫投入回報比？就是要講究投入到增長中的資源，是不是最有效的，有沒有更好的打法？如果全部是用“大炮轟炸打蚊子”的打法，一堆媒體資源砸下去，這種模式不需要技巧，不需要營銷戰(zhàn)略。

可是老子在《道德經(jīng)》里講“大軍之后，必有兇年”，前有秦池后有PPG之鑒，所以質(zhì)量首先要考慮回報比。

計算回報比的方式很多，但是核心還是我們上面提到的公式，投資回報率=利潤率*周轉(zhuǎn)率。

杰克韋爾奇在GE擔(dān)任CEO時就尤其重視這個公式，在20世紀(jì)80年代，GE的運(yùn)營資金每年周轉(zhuǎn)3.5次，而在90年代初期數(shù)值達(dá)到4.5次，后來接近于8。

② 增長有沒有形成壁壘

利潤率和周轉(zhuǎn)率指向增長所帶來的投資回報率。但是對于一些公司（比如早期的互聯(lián)網(wǎng)公司）可能難以用盈利這個指標(biāo)來勘定增長質(zhì)量。

于是我們可以再設(shè)置兩個指標(biāo)，一個叫做客戶流量、另一個叫做客戶留存度來看待增長。

有一些公司流量大，但是實質(zhì)指標(biāo)反映客戶留存度弱，這種業(yè)務(wù)我將其稱為“賊船型業(yè)務(wù)”，也就是客戶發(fā)生了連接，但是最后不滿意走掉了，或者變成了僵尸用戶。

所謂客戶留存去指向增長質(zhì)量，本質(zhì)上就是在談增長有沒有壁壘，要把原有業(yè)務(wù)從流量增長轉(zhuǎn)換為壁壘，這樣就形成了有效的“增長守護(hù)區(qū)”。

歐萊雅的千妝魔鏡也是一個典型的例子，這個案例的核心在于構(gòu)建持續(xù)交易基礎(chǔ)的數(shù)字化案例。千妝魔鏡是歐萊雅推出的一款A(yù)PP，首先，這個APP會拍攝用戶的臉部照片，對其進(jìn)行60多種特性分析，然后向用戶展示不同產(chǎn)品和臉部陰影產(chǎn)生的不同妝容。

用戶可以選擇自己鐘意的搭配，立即在線下單，或到實體店取貨。這款A(yù)PP能夠記錄用戶的使用方法和購買的產(chǎn)品，進(jìn)而了解到用戶的偏好，并基于相似用戶的選擇進(jìn)行智能推薦。

這一個落地型的工具承擔(dān)了數(shù)據(jù)采集、客戶社群管理、產(chǎn)品智能推薦多種數(shù)字化戰(zhàn)略的功能，千妝魔鏡的APP已經(jīng)擁有超過1400萬用戶，它成為企業(yè)和用戶互動的品牌渠道，搜集用戶互動信息的平臺，也是企業(yè)至關(guān)重要的資產(chǎn)。

確定增長層次、定義增長市場、形成增長地圖、找到增長杠桿、衡量增長質(zhì)量，這就是業(yè)務(wù)增長規(guī)劃的核心五步，只有形成這樣一個增長邏輯，構(gòu)建出一個閉環(huán)型的“飛輪”，讓業(yè)務(wù)增長有系統(tǒng)、有層次、有高度、有邏輯地圖、并有質(zhì)量。

來源：筆記俠

作者：王賽（《增長五線》作者，科特勒咨詢管理合伙人）