在我國(guó)，生鮮業(yè)態(tài)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈痛點(diǎn)主要有三：一是上游分散，集中率很低；二是中間流通環(huán)節(jié)眾多，高損耗、高加價(jià)率；三是終端農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)仍占主導(dǎo)。這體現(xiàn)的頗像電商行業(yè)10年前的成長(zhǎng)環(huán)境，即未來(lái)有廣大的空間待整合。

隨著城鎮(zhèn)化、城市化的推進(jìn)，房地產(chǎn)的租金回報(bào)率要求更高，農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)的形態(tài)不再適應(yīng)未來(lái)的發(fā)展，終端連鎖超市、新零售業(yè)態(tài)快速擴(kuò)張，市場(chǎng)份額快速提升，用戶體驗(yàn)優(yōu)化。

另一方面，隨著消費(fèi)的升級(jí)，資本的投入，尤其是這幾年外賣(mài)的發(fā)展帶動(dòng)了“30分鐘”配送網(wǎng)絡(luò)的形成，曾經(jīng)制約生鮮電商發(fā)展的瓶頸被突破。

01

生鮮行業(yè)：空間大、線上高成長(zhǎng)；產(chǎn)業(yè)鏈整合提效加速

1.1  行業(yè)概況：空間大，線上高成長(zhǎng)

終端零售額超5萬(wàn)億元，市場(chǎng)空間廣闊。據(jù)Euromonitor數(shù)據(jù)，2018年我國(guó)生鮮行業(yè)終端零售額為4.9萬(wàn)億元，同比增長(zhǎng)+4.5%。2019年預(yù)測(cè)值為5.2萬(wàn)億元，同比+5.5%，2018-2020年CAGR+5.5%。

線上高速增長(zhǎng)，2013-2018年生鮮電商交易規(guī)模CAGR+74.4%。據(jù)Euromonitor數(shù)據(jù)，2018年我國(guó)生鮮線上消費(fèi)量同比增長(zhǎng)+33%，遠(yuǎn)超其他業(yè)態(tài)。據(jù)艾瑞咨詢數(shù)據(jù)，2018年生鮮電商交易規(guī)模為2045億元，同比增長(zhǎng)+56.3%，2013-2018年CAGR+74.4%，線上生鮮市場(chǎng)高速增長(zhǎng)。考慮到2020年受疫情影響生鮮線上需求井噴，預(yù)計(jì)2020年實(shí)際數(shù)據(jù)將高于預(yù)測(cè)值。

1.2  產(chǎn)業(yè)鏈：中上游變革提效進(jìn)行時(shí)，下游新業(yè)態(tài)涌現(xiàn)

1） 上游：生產(chǎn)集中度低，標(biāo)準(zhǔn)化與集約化程度正逐步提升

■ 生產(chǎn)集中度低，現(xiàn)代化水平與發(fā)達(dá)國(guó)家差距較大。

集中度低：2016年，中國(guó)/美國(guó)農(nóng)業(yè)從業(yè)人員分別約為3.1億/255萬(wàn)人，人均農(nóng)業(yè)從業(yè)人耕種面積分別為約168㎡/1.6萬(wàn)㎡，雙方差距較大。而我國(guó)以個(gè)體農(nóng)戶為主的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)模式是雙方差異的主要因素，據(jù)第三次農(nóng)業(yè)普查數(shù)據(jù)，我國(guó)規(guī)模農(nóng)業(yè)經(jīng)營(yíng)戶占比僅為1.9%。

機(jī)械化程度低：2000-2018年，我國(guó)農(nóng)作物耕種綜合機(jī)械化水平由32.3%增長(zhǎng)至67.0%，但結(jié)構(gòu)發(fā)展不均衡，主要以小型拖拉機(jī)為主，占比達(dá)72.1%，而美國(guó)中型以上拖拉機(jī)占比達(dá)68.4%，機(jī)械化效率程度仍然與發(fā)達(dá)國(guó)家差距較大。低集中度、低機(jī)械化程度導(dǎo)致勞動(dòng)生產(chǎn)率、土地生產(chǎn)率等指標(biāo)效率低下，據(jù)《中國(guó)農(nóng)業(yè)科學(xué)》研究發(fā)現(xiàn)，我國(guó)與美國(guó)、英國(guó)、日本等發(fā)達(dá)國(guó)家農(nóng)業(yè)發(fā)展代差分別為45/31/20年。

■ 專業(yè)化與集約化程度正逐步提升。

近年來(lái)隨著經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展以及生活水平的提升，需求端對(duì)于生鮮的具體屬性（甜度、大小等）要求更嚴(yán)格，倒逼上游產(chǎn)業(yè)變革提效提質(zhì)，上游生產(chǎn)向規(guī)模化、專業(yè)化方向發(fā)展，集約化、標(biāo)準(zhǔn)化程度隨著提升。

2） 中游：損耗率、加價(jià)率高；降損提效、去中間環(huán)節(jié)現(xiàn)為“共同課題”

■  流通環(huán)節(jié)眾多，損耗率高，加價(jià)率高。

我國(guó)生鮮品類上游分散，下游消費(fèi)群體龐大的“小農(nóng)戶，大市場(chǎng)”的現(xiàn)狀導(dǎo)致流通環(huán)節(jié)層級(jí)眾多，生鮮產(chǎn)品在現(xiàn)有的主流流通方式下仍然需要從原產(chǎn)地先后經(jīng)歷產(chǎn)地采購(gòu)商、產(chǎn)地批發(fā)商（多級(jí)）、銷(xiāo)地批發(fā)商（多級(jí)）等環(huán)節(jié)才能達(dá)到零售終端。

同時(shí)，我國(guó)人均冷庫(kù)容量、冷鏈流通率以及農(nóng)產(chǎn)品冷藏運(yùn)輸率與同期發(fā)達(dá)國(guó)家仍有顯著差距：2015年我國(guó)果蔬、肉類、水產(chǎn)品冷鏈流通率僅22%/34%/41%，冷藏流通率僅為35%/57%/69%，而發(fā)達(dá)國(guó)家水平均在90%以上。

冷鏈基礎(chǔ)設(shè)施不完備疊加生鮮產(chǎn)品自身保質(zhì)期短、易損壞等特點(diǎn)使得其在層層流轉(zhuǎn)中產(chǎn)生較高的損耗率，其中果蔬、肉類、水產(chǎn)品損耗率分別15%/8%/10%，遠(yuǎn)超發(fā)達(dá)國(guó)家平均水平。

■ 降損提效、去中間環(huán)節(jié)現(xiàn)為“共同課題”。

引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)，賦能流通全鏈條：隨著物流技術(shù)的發(fā)展，保鮮系統(tǒng)、溫控系統(tǒng)和智能倉(cāng)管系統(tǒng)被廣泛應(yīng)用到冷鏈領(lǐng)域，同時(shí)人工智能、大數(shù)據(jù)的發(fā)展使得物流運(yùn)輸更高效透明，可在線路優(yōu)化、智能調(diào)度、運(yùn)力分層等方面實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)化運(yùn)作和全程實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)監(jiān)控，極大提高運(yùn)輸效率。

自建物流中心，去中間環(huán)節(jié)現(xiàn)為企業(yè)“共同課題”：為了降低運(yùn)營(yíng)成本，提升盈利水平，一方面，零售企業(yè)紛紛投入建設(shè)冷鏈物流體系，打造多溫層配送體系；另一方面通過(guò)入股或者其他合作形式與上游商戶深度綁定，形成全國(guó)直供或區(qū)域統(tǒng)采的模式，減少生鮮流通中的產(chǎn)銷(xiāo)批發(fā)商環(huán)節(jié)，精簡(jiǎn)流通環(huán)節(jié)降低損耗。

3）下游：農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)仍占主導(dǎo)；連鎖超市、新零售業(yè)態(tài)擴(kuò)張加速中

據(jù)Euromonitor數(shù)據(jù)，2018年我國(guó)農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)銷(xiāo)售占整個(gè)生鮮銷(xiāo)售市場(chǎng)的45.4%，在各類銷(xiāo)售渠道中居首位。隨著我國(guó)“農(nóng)改超”政策持續(xù)推進(jìn)以及線上渠道的分流，農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)未來(lái)占比將持續(xù)下降，新的終端零售格局正在重塑：

一是，隨著外資超市逐漸退出，內(nèi)資龍頭以及區(qū)域型連鎖超市整合并購(gòu)加速，門(mén)店數(shù)量持續(xù)拓張，截至2018年年底，永輝超市/家家悅/高鑫零售大賣(mài)場(chǎng)數(shù)量分別為708/732/484家；

二是，互聯(lián)網(wǎng)龍頭入局引領(lǐng)探索前置倉(cāng)到家、體驗(yàn)性餐飲等新零售業(yè)態(tài)，比如：以盒馬生鮮為代表餐飲新零售模式覆蓋周?chē)?公里，提供到店+30min到家配送服務(wù)，在流量獲客、場(chǎng)景運(yùn)營(yíng)、極致便利等方便樹(shù)立新零售標(biāo)桿；

三是，以每日優(yōu)鮮為代表的前置倉(cāng)模式主攻1h到家服務(wù)，極致便利、高性價(jià)比開(kāi)啟“好快多省”的用戶體驗(yàn)；以誼品生鮮為主的社區(qū)生鮮店對(duì)標(biāo)菜市場(chǎng)，店內(nèi)陳列“折扣”感強(qiáng)，生鮮占比50%以上，定位于社區(qū)家庭的日常所需。

02

生鮮到家：從菜市場(chǎng)走到家門(mén)口

2.1  催化因素：消費(fèi)升級(jí)、運(yùn)力突破、資本助力

1）需求：消費(fèi)升級(jí)，需求催化

■中產(chǎn)擴(kuò)容，消費(fèi)升級(jí)。

根據(jù)麥肯錫數(shù)據(jù)，2012年上層中產(chǎn)階層家庭數(shù)量占所有城市家庭的14%，預(yù)計(jì)該階層2022年數(shù)量達(dá)1.38億，占城市家庭比重為54%。麥肯錫消費(fèi)者調(diào)查顯示，相對(duì)大眾中產(chǎn)階層，上層中產(chǎn)階層在消費(fèi)升級(jí)意愿（39%vs24%）以及溢價(jià)支付接受度（49%vs40%）方面比例更高。

中產(chǎn)擴(kuò)容持續(xù)推動(dòng)消費(fèi)增長(zhǎng)與消費(fèi)升級(jí)：2013-2018年，城鎮(zhèn)居民食品消費(fèi)從3.85萬(wàn)億元穩(wěn)步增長(zhǎng)到5.65萬(wàn)億元；階層結(jié)構(gòu)的變化帶來(lái)消費(fèi)需求的變更，消費(fèi)意愿從傳統(tǒng)價(jià)格主導(dǎo)轉(zhuǎn)向品質(zhì)、效率主導(dǎo)，而具有“高頻剛需”屬性生鮮品類消費(fèi)升級(jí)空間較大，根據(jù)BCG調(diào)查發(fā)現(xiàn)，生鮮品類消費(fèi)升級(jí)意愿最強(qiáng)烈（63%）。

■  消費(fèi)群體迭代，到家需求催化。

消費(fèi)群體迭代：隨著消費(fèi)代際轉(zhuǎn)移，80后、90后以及00后逐漸成為消費(fèi)主力軍，2018年生鮮消費(fèi)中35歲以下的群體占比72.2%。據(jù)麥肯錫調(diào)查發(fā)現(xiàn)，18-24歲消費(fèi)群體對(duì)于生鮮消費(fèi)便利性要求最高；而在第三只眼看零售西安調(diào)查研究中，30歲以下的消費(fèi)群體對(duì)于生鮮到家需求比例達(dá)到57.1%，如果投影到北上廣等一線城市，到家需求比例預(yù)計(jì)達(dá)70%。

消費(fèi)習(xí)慣轉(zhuǎn)移：據(jù)艾瑞咨詢調(diào)研數(shù)據(jù)，每周購(gòu)買(mǎi)1次以上的生鮮網(wǎng)購(gòu)用戶占比達(dá)63.8%，每周購(gòu)買(mǎi)1次以上蔬菜的用戶占比72%，消費(fèi)者網(wǎng)購(gòu)生鮮的習(xí)慣已經(jīng)逐漸養(yǎng)成，未來(lái)隨著業(yè)態(tài)成熟，線上消費(fèi)頻次預(yù)計(jì)有較大的提升空間。

2）運(yùn)力：運(yùn)力突破，渠道變遷

■ 物流設(shè)施完善，線上份額逐年提升。

2007-2018年我國(guó)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)用戶數(shù)從0.5億增加到8.2億，CAGR+29%,互聯(lián)網(wǎng)滲透率達(dá)59%，用戶網(wǎng)購(gòu)習(xí)慣已經(jīng)成熟，追求極致便利。需求端的快速增長(zhǎng)倒逼電商企業(yè)加碼基礎(chǔ)物流設(shè)施，一方面通過(guò)人工智能、大數(shù)據(jù)等先進(jìn)技術(shù)規(guī)劃配送路線，提升配送時(shí)效；另一方面布局“最后一公里”，完善物流設(shè)施，提升配送體驗(yàn)。隨著物流基礎(chǔ)設(shè)施完善度提升，生鮮等非標(biāo)品類線上銷(xiāo)量占比逐漸提升，2009-2018年占比從0.3%提升至5.1%。

■  即時(shí)配送漸成“標(biāo)配”，到家需求瓶頸突破。

據(jù)艾瑞咨詢對(duì)生鮮用戶調(diào)查顯示，用戶在配送時(shí)長(zhǎng)方面期待更快的配送體驗(yàn)，其中28.8%的用戶希望在30min-1h收到商品，16.7%的用戶希望能夠在30min內(nèi)收到商品。

以美團(tuán)、阿里、京東為代表的互聯(lián)網(wǎng)巨頭搭建了完善的配送體系，截至2019年底，即時(shí)配送市場(chǎng)呈三足鼎立局面，其中阿里系（餓了么蜂鳥(niǎo)+盒馬+點(diǎn)我達(dá)）、美團(tuán)系（美團(tuán)外賣(mài)）、京東系（達(dá)達(dá)快送+京東到家）分別覆蓋2000+/2800+/2400+(其中京東到家覆蓋700+)縣區(qū)市，日均訂單量分別約達(dá)2034萬(wàn)/2720萬(wàn)/1500萬(wàn)，完善的即時(shí)配送網(wǎng)絡(luò)為生鮮到家服務(wù)提供了基礎(chǔ)。

3） 資本：資本助力，業(yè)態(tài)迭出

■ 背靠萬(wàn)億生鮮市場(chǎng)，生鮮線上滲透率持續(xù)提升，廣闊的賽道引各方資本紛紛入局。

據(jù)IT桔子數(shù)據(jù)，2014-2018年生鮮電商融資數(shù)量共計(jì)230起，融資金額合計(jì)249億元。在資本加持下，各種生鮮新業(yè)態(tài)涌出：前置倉(cāng)到家、超市+餐飲到家、社區(qū)拼團(tuán)、自提柜以及平臺(tái)到家等。

2.2  主要到家模式盈利分析

目前到家模式（主要指即時(shí)配送到家）主要分自營(yíng)型以及平臺(tái)型，其中自營(yíng)模式下包含前置倉(cāng)、門(mén)店+到家兩類模式；平臺(tái)型則指第三方開(kāi)放平臺(tái)為線下門(mén)店賦能，提供即時(shí)到家配送服務(wù)，比如：京東到家、多點(diǎn)等。

1）前置倉(cāng)到家

前置倉(cāng)模式主要是為了滿足用戶對(duì)生鮮即時(shí)性需求，其供應(yīng)鏈體系采用“城市分揀中心+前置倉(cāng)”的模式，企業(yè)通過(guò)用戶在線訂單提供1h或者30min急速達(dá)的快捷配送服務(wù)。

根據(jù)草根調(diào)研以及公開(kāi)資料信息，我們測(cè)算行業(yè)內(nèi)主要公司每日優(yōu)鮮/叮咚買(mǎi)菜已分別在北京/上海地區(qū)實(shí)現(xiàn)整體層面/大倉(cāng)層面正盈利。測(cè)算模型如下：

我們3月中旬以上海外灘為中心坐標(biāo)，對(duì)前置倉(cāng)三個(gè)主要典型公司的品類結(jié)構(gòu)與同質(zhì)產(chǎn)品單價(jià)進(jìn)行調(diào)研，結(jié)果顯示如下（永輝買(mǎi)菜因上海區(qū)域未開(kāi)倉(cāng)，品類數(shù)量作為參考）：

■ 生鮮：

① 生鮮品類數(shù)量：叮咚買(mǎi)菜>每日優(yōu)鮮>美團(tuán)買(mǎi)菜>永輝買(mǎi)菜。叮咚買(mǎi)菜生鮮數(shù)量與每日優(yōu)鮮接近，遠(yuǎn)高于美團(tuán)買(mǎi)菜、永輝買(mǎi)菜。

②品類結(jié)構(gòu)：叮咚買(mǎi)菜鮮活水產(chǎn)數(shù)量（41）高于其他（每日優(yōu)鮮鮮活/永輝買(mǎi)菜鮮活水產(chǎn)接近0，美團(tuán)美菜33），對(duì)經(jīng)營(yíng)要求較高；凈菜及半成品方面，叮咚買(mǎi)菜也具有明顯數(shù)量?jī)?yōu)勢(shì)。

③同質(zhì)產(chǎn)品價(jià)格：目前叮咚買(mǎi)菜、每日優(yōu)鮮同質(zhì)產(chǎn)品價(jià)格差異度低，美團(tuán)買(mǎi)菜價(jià)格略高。

■ 標(biāo)品：

①日用百貨品類，叮咚買(mǎi)菜遠(yuǎn)低于其他前置倉(cāng)公司，其產(chǎn)品定位更“高頻剛需”，而每日優(yōu)鮮、永輝買(mǎi)菜品類結(jié)構(gòu)則更像線上綜合超市。

②選品方面，每日優(yōu)鮮、叮咚買(mǎi)菜、美團(tuán)買(mǎi)菜技術(shù)優(yōu)勢(shì)明顯，頁(yè)面新添加“快收菜”品類以及爆款產(chǎn)品推薦與用戶貼合度高。

整體而言，每日優(yōu)鮮標(biāo)品比例高，門(mén)店標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制難度低；而叮咚買(mǎi)菜、美團(tuán)買(mǎi)菜則以社區(qū)用戶“一日三餐”高頻需求為定位，鮮活水產(chǎn)占一定比例，經(jīng)營(yíng)難度雖高但復(fù)購(gòu)率方面有優(yōu)勢(shì)。

目前各前置倉(cāng)企業(yè)持續(xù)在擴(kuò)品、優(yōu)化選品方面進(jìn)化，提高毛利水平，夯實(shí)優(yōu)勢(shì)區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)力。

我們分別對(duì)比了2018年末與2019年末（疫情前）每日優(yōu)鮮與叮咚買(mǎi)菜的單店盈利模型，盈利改善的關(guān)鍵在于訂單量與客單價(jià)的提升，規(guī)模以及運(yùn)營(yíng)成本尤其是營(yíng)銷(xiāo)投入（用戶補(bǔ)貼+營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用）仍然是制約發(fā)展的重要因素。

下面我們從具體主要指標(biāo)入手進(jìn)行詳細(xì)分析：

① 收入端

基本模型：毛利收入 =客單價(jià)↑× 單量↑×毛利率↑

客單價(jià)：

• 品類豐富度：隨著單倉(cāng)面積提升，品類越多，SKU數(shù)目越多，則越能滿足用戶一站式購(gòu)物需求，進(jìn)而提升客單價(jià)，比如每日優(yōu)鮮通過(guò)品類優(yōu)化組合，客單價(jià)已經(jīng)達(dá)到80-90元水平；

• 產(chǎn)品契合度：SKU精選度與千人千面（產(chǎn)品推薦），與公司的選品能力、算法能力相關(guān)度高；

• 產(chǎn)品定位：定位越高，客單價(jià)越高。

訂單量：

• 營(yíng)銷(xiāo)力度：包括新老用戶用券補(bǔ)貼，地推以及廣告費(fèi)用等；

• 線上滲透率：用戶代際切換，線上消費(fèi)習(xí)慣；

• 復(fù)購(gòu)率：產(chǎn)品性價(jià)比、會(huì)員服務(wù)等；

• 競(jìng)爭(zhēng)程度：取決于同區(qū)域到家服務(wù)的商家數(shù)量；

• 多入口接入：相對(duì)叮咚買(mǎi)菜而言，每日優(yōu)鮮入口更多元：餓了么、美團(tuán)外賣(mài)、每日優(yōu)鮮的APP都可在線購(gòu)買(mǎi)商品。

進(jìn)貨成本：

• 規(guī)模效應(yīng)：規(guī)模越高，對(duì)上游議價(jià)能力越高，則進(jìn)貨成本占收入比例越低，毛利率提升；

• 供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)：供應(yīng)鏈鏈條越短，損耗率及加價(jià)率越低，采購(gòu)成本越低。  

毛利率：

每日優(yōu)鮮、叮咚買(mǎi)菜兩者毛利率口徑有差異，每日優(yōu)鮮毛利特指扣除新老用戶補(bǔ)貼以及損耗后的毛利率，叮咚買(mǎi)菜則是扣除損耗后以及新用戶補(bǔ)貼的毛利率。毛利率（扣損、扣補(bǔ)后）與規(guī)模、供應(yīng)鏈能力、產(chǎn)品定位、補(bǔ)貼力度等有關(guān)系。

② 費(fèi)用端

前置倉(cāng)費(fèi)用：

• 人工費(fèi)用+倉(cāng)內(nèi)費(fèi)用：規(guī)模效應(yīng)強(qiáng)，與訂單量、客單價(jià)正相關(guān)，隨著訂單量與客單價(jià)的提升費(fèi)用率被攤薄。2018年末至2019年年末（疫情前），隨著每日優(yōu)鮮北京地區(qū)客單價(jià)由80元提升到85元，日訂單量由600單提升到800單，人工費(fèi)用率/倉(cāng)內(nèi)費(fèi)用率從8.8%/4.5%下降至6.9%/3.9%；同樣叮咚買(mǎi)菜上海地區(qū)客單價(jià)由50元提升到60元，日訂單量由650單提升到850單，人工費(fèi)用率/倉(cāng)內(nèi)費(fèi)用率從14.4%/5.0%下降至9.6%/3.8%。

• 營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用：營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用統(tǒng)計(jì)口徑有差異，每日優(yōu)鮮主要是市場(chǎng)費(fèi)用，包含廣告、地推、平臺(tái)傭金等；叮咚買(mǎi)菜主要是老用戶營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)以及廣告流量費(fèi)。由于前置倉(cāng)無(wú)線下門(mén)店，前期獲客依靠較高的營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用培養(yǎng)用戶習(xí)慣。

大倉(cāng)攤銷(xiāo)成本（人工+物流+包材）：

規(guī)模效應(yīng)強(qiáng)，與訂單量、客單價(jià)正相關(guān)，隨著開(kāi)倉(cāng)數(shù)量提升以及訂單量、客單價(jià)的提升費(fèi)用率被攤薄。

后端費(fèi)用攤銷(xiāo)：

規(guī)模效應(yīng)強(qiáng)，隨著開(kāi)倉(cāng)數(shù)量提升以及訂單量、客單價(jià)的提升費(fèi)用率被攤薄。

通過(guò)上面模型拆解，前置倉(cāng)模式優(yōu)勢(shì)明顯，不足亦存在。優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在：

• 高坪效：2019末，每日優(yōu)鮮、叮咚買(mǎi)菜在北京、上海地區(qū)坪效分別達(dá)到8.1/10.8萬(wàn)/平米/年，遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)商超1-2萬(wàn)/平米/年的坪效水平。

• 運(yùn)營(yíng)效率高：損耗率低：永輝超市是線上生鮮的標(biāo)桿，店內(nèi)損耗基本是行業(yè)最低水平約4%，而前置倉(cāng)模式下由于不存在傳統(tǒng)線下生鮮切開(kāi)擺放、以及人為挑揀帶來(lái)的損耗，損耗水平可以控制在3%以內(nèi)。

• 毛利空間高：本報(bào)告的綜合毛利是實(shí)收扣損扣補(bǔ)的毛利水平，根據(jù)調(diào)研，前置倉(cāng)前期補(bǔ)貼約8-10%的水平，加上補(bǔ)貼，扣損后的綜合毛利水平約28%-33%，隨著補(bǔ)貼減少，未來(lái)毛利空間高。  

不足體現(xiàn)在：

• 前期營(yíng)銷(xiāo)投入高：營(yíng)銷(xiāo)投入包括兩部分，新老用戶補(bǔ)貼+營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用（廣告市場(chǎng)費(fèi)）。前置倉(cāng)模式無(wú)線下實(shí)體門(mén)店，缺乏天然的流量入口，前期引流獲客需投入大量的補(bǔ)貼，根據(jù)調(diào)研，叮咚買(mǎi)菜2018年?duì)I銷(xiāo)費(fèi)投入占比約8-10%，市場(chǎng)費(fèi)約3%，極大地侵蝕了利潤(rùn)水平。隨著用戶習(xí)慣養(yǎng)成，營(yíng)銷(xiāo)投入將降到5%以下水平。

• 人工成本高：由于前置倉(cāng)需要自建物流及配送團(tuán)隊(duì)，導(dǎo)致其前期人工成本費(fèi)用較高，其中前置倉(cāng)龍頭公司每日優(yōu)鮮的人工費(fèi)用率也維持在7%左右水平，未來(lái)隨著規(guī)模效應(yīng)提升，費(fèi)率攤薄。

• 規(guī)模效應(yīng)與供應(yīng)鏈難平衡：前期前置倉(cāng)、大倉(cāng)以及后端費(fèi)用率較高，前置倉(cāng)公司往往希望通過(guò)快速開(kāi)倉(cāng)實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)攤薄費(fèi)用率；但供應(yīng)鏈建設(shè)則需要時(shí)間沉淀，快速開(kāi)倉(cāng)導(dǎo)致現(xiàn)有供應(yīng)鏈管理能力難以維持，兩者前期平衡難度高。

隨著需求催化，前置倉(cāng)公司已經(jīng)進(jìn)入供給側(cè)競(jìng)爭(zhēng)，未來(lái)仍需資本持續(xù)投入，持續(xù)迭代運(yùn)營(yíng)模型，長(zhǎng)期盈利依賴“規(guī)模”與“效率”。

2） 門(mén)店到家

目前，門(mén)店到家主要分為三類模式：社區(qū)門(mén)店到家、超市+餐飲到家以及傳統(tǒng)商超到家。

① 社區(qū)門(mén)店到家：一路快跑，盈利模式持續(xù)探索中

社區(qū)生鮮店主要對(duì)標(biāo)傳統(tǒng)菜市場(chǎng)，以社區(qū)周邊小型化門(mén)店、生鮮占比高、低客單價(jià)為三大標(biāo)志性特征，面積從數(shù)百平米到上千平米不等，其中200㎡-500㎡門(mén)店數(shù)量占比80%以上。

社區(qū)生鮮多為區(qū)域性企業(yè)，目前以誼品生鮮為代表的區(qū)域型連鎖門(mén)店迅速在全國(guó)拓張，現(xiàn)有門(mén)店數(shù)量已經(jīng)突破800家，2020年計(jì)劃繼續(xù)開(kāi)設(shè)650家線下門(mén)店，以永輝MINI為代表的線下商超補(bǔ)充業(yè)態(tài)也一路狂奔，從2018年底到2019年年末，開(kāi)店數(shù)量已經(jīng)達(dá)到576家。

根據(jù)草根調(diào)研以及公開(kāi)資料信息，我們測(cè)算了行業(yè)內(nèi)主要公司生鮮傳奇/誼品生鮮/永輝MINI/盒馬MINI成熟門(mén)店盈利情況；測(cè)算得出，與傳統(tǒng)連鎖商超相比，社區(qū)生鮮成熟門(mén)店雖具有高坪效（3-10萬(wàn)/平米/年）、高凈利率優(yōu)勢(shì)（傳統(tǒng)商超凈利率1%-3%），但仍囿于線下模式中固有的人工&租金費(fèi)率、固定成本高等因素，持續(xù)拓張或受阻。

從收入端來(lái)看，綜合毛利率普遍較低，主要?dú)w因于線下門(mén)店損耗高以及中低端/折扣門(mén)店定位；從利潤(rùn)端來(lái)看，人工、租金成本、折舊攤銷(xiāo)（裝修+設(shè)備等）目前是影響單店模型最主要的因素，未來(lái)隨著工資以及租金上漲可能會(huì)導(dǎo)致利潤(rùn)端承壓。且社區(qū)生鮮店訂單量與門(mén)店選址密切相關(guān)，未來(lái)模式跑通需要持續(xù)優(yōu)化選址能力、擴(kuò)品類提升毛利水平、規(guī)模效應(yīng)攤銷(xiāo)人工及租金費(fèi)率、智能化管理提升人效，進(jìn)而提升整體盈利水平。

未來(lái)其經(jīng)營(yíng)深度需要依賴成熟的供應(yīng)鏈建設(shè)以及規(guī)模效應(yīng)降費(fèi)，需要長(zhǎng)期的持續(xù)探索。

② 超市+餐飲到家：模式進(jìn)入調(diào)整期，“揚(yáng)鞭”“勒馬”策略分化

自2016年1月盒馬開(kāi)出首家門(mén)店，致力于打造“超市+餐飲到家”線上線下一體的中高端新零售體驗(yàn)型業(yè)態(tài)，此后京東、永輝超市、蘇寧、美團(tuán)等相繼推出同類型新業(yè)態(tài)門(mén)店。

然而，新業(yè)態(tài)運(yùn)行2年多時(shí)間后，該模式開(kāi)始進(jìn)入調(diào)整期：2018年年底永輝云創(chuàng)因業(yè)績(jī)虧損剝離出表，2019年5月盒馬開(kāi)業(yè)三年首次觀點(diǎn)，蘇寧蘇鮮生與京東7Fresh開(kāi)店放緩，美團(tuán)小象生鮮閉店僅剩北京望京店與方莊店兩家。繼2019年短暫調(diào)整以及行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)紛紛采取收縮戰(zhàn)戰(zhàn)略后，2020年初盒馬鮮生CEO侯毅提出今年開(kāi)店100家的目標(biāo)。

從公開(kāi)數(shù)據(jù)以及阿里巴巴投資者大會(huì)披露的數(shù)據(jù)顯示，盒馬鮮生模式優(yōu)勢(shì)顯著，不足亦突出。

■ 優(yōu)勢(shì)顯著：

高毛利（25%左右，定位中高端）、高坪效（4-5萬(wàn)/年/平）、數(shù)字化運(yùn)營(yíng)費(fèi)率集約等優(yōu)勢(shì)，且隨著直采比例以及自由品牌比例提升，毛利仍有較高的上升空間（對(duì)比美國(guó)中高端定位的精品超市—全食33%左右的毛利水平）。

■ 不足亦突出：

選址要求高。盒馬定位中高端用戶，線上配送半徑僅拓展為周?chē)?公里，對(duì)于周邊用戶購(gòu)買(mǎi)力要求較高，選址的局限性限制門(mén)店拓張速度。

規(guī)模大，投資重。全套懸掛鏈設(shè)備+熱門(mén)商區(qū)高租金+門(mén)店員工工資，5000平的門(mén)店建設(shè)初期投入在5000萬(wàn)左右水平（人員工資+裝修+租金+設(shè)備等），雖然部分門(mén)店實(shí)現(xiàn)盈利，遠(yuǎn)不能覆蓋前期資本支出費(fèi)用，極大地拖累了業(yè)績(jī)與拓張速度。

引流利器“大海鮮”低頻屬性明顯：“大海鮮”是盒馬鮮生標(biāo)志性品類，雖其在引流獲客方面貢獻(xiàn)卓越，但與其他生鮮品類相比仍屬于“低頻”消費(fèi)品類，導(dǎo)致?lián)p耗率高從而拉低盈利水平。未來(lái)模式探索仍需回歸零售運(yùn)營(yíng)本質(zhì)，在采購(gòu)品類、規(guī)模、定位中尋求平衡。

③ 傳統(tǒng)商超到家：盈利模式初步驗(yàn)證，綜合發(fā)展重要一環(huán)

盈利模式初步被驗(yàn)證：根據(jù)高鑫零售2019年年報(bào)披露，公司2019年全國(guó)486家門(mén)店都已經(jīng)開(kāi)通到家業(yè)務(wù)，生鮮電商實(shí)現(xiàn)全面盈利。

根據(jù)投資者交流數(shù)據(jù)披露，2019年全年日均訂單量為640單/店，2019年12底日均訂單達(dá)800單/店，客單價(jià)達(dá)64元/單，全年線上銷(xiāo)售占比約15%，預(yù)計(jì)2020年達(dá)20%。

同時(shí)，我們對(duì)永輝生活A(yù)pp開(kāi)通到家業(yè)務(wù)的門(mén)店進(jìn)行監(jiān)測(cè)，截至2020年3月底，已有722家永輝超市、215家永輝生活、76家永輝mini、73家超級(jí)物種、2家永輝到家以及1家菜美美開(kāi)通到家業(yè)務(wù)。

近年來(lái)，為了應(yīng)對(duì)電商分流，線下商超陸續(xù)開(kāi)通到家業(yè)務(wù)以謀求全渠道綜合發(fā)展。隨著運(yùn)力突破、大數(shù)據(jù)賦能，傳統(tǒng)商超到家業(yè)務(wù)逐步實(shí)現(xiàn)盈利。但由于傳統(tǒng)門(mén)店的位置限定，該模式下的到家業(yè)務(wù)存在很大的局限性與特定性。

3）平臺(tái)到家

目前以京東到家、多點(diǎn)、餓了么、淘鮮達(dá)以及美團(tuán)外賣(mài)為代表的平臺(tái)模式為線下門(mén)店提供流量入口、運(yùn)力支撐以及大數(shù)據(jù)服務(wù)，通過(guò)扣點(diǎn)或者收取傭金方式實(shí)現(xiàn)盈利。

以京東到家為例，其收入主要分為三部分：第一部分是入駐企業(yè)繳納的使用費(fèi)與保證金，分別是6000元/年以及6w元；第二部分是入駐商家的銷(xiāo)售扣點(diǎn)，一般是 5%-10%；第三部分是向消費(fèi)者收取的運(yùn)費(fèi)，每單2-8元。

假設(shè)京東到家對(duì)某連鎖超市每單收取7%的扣點(diǎn)，對(duì)用戶收取4元的配送費(fèi)；假設(shè)京東到家每單履約人工成本為5.3元（參考美團(tuán)外賣(mài)），后臺(tái)管理費(fèi)用為3元，設(shè)備攤銷(xiāo)1元，則客單價(jià)需要達(dá)到75.6元/單才能實(shí)現(xiàn)盈虧平衡，而目前客單價(jià)難以達(dá)到該水平。同時(shí)，前期營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用支出以及對(duì)于大型超市的補(bǔ)貼，平臺(tái)業(yè)務(wù)初期盈利難度較高，同時(shí)由于平臺(tái)商家質(zhì)量不均衡，商品質(zhì)量難以保證，很大程度影響復(fù)購(gòu)率。

2.3 模式小結(jié)

1）單店模型—盈利對(duì)比

目前，各到家業(yè)態(tài)模式都處于快速發(fā)展期，其中，商超到家模式為傳統(tǒng)線下商超全渠道發(fā)展中的重要一環(huán)，確定性較高；平臺(tái)到家模式長(zhǎng)期發(fā)展需要平衡銷(xiāo)售扣點(diǎn)提升與商家留存之間關(guān)系，未來(lái)大型線下商超與具有流量?jī)?yōu)勢(shì)的互聯(lián)網(wǎng)巨頭（阿里/美團(tuán)/京東）深度綁定分享市場(chǎng)已成為確定性趨勢(shì)。

相比以上兩種確定性較高的模式，前置倉(cāng)到家、社區(qū)門(mén)店到家、超市+餐飲到家模式都處于初期發(fā)展階段，盈利模型仍在持續(xù)探索迭代中。

① 模式輕重/固定成本投入前置倉(cāng)到家<社區(qū)門(mén)店到家<超市+餐飲到家。其中前置倉(cāng)模式是生鮮地面生意中“最輕”的擴(kuò)張模式，社區(qū)門(mén)店次之，而超市+餐飲到家模式單店固定成本投入幾千萬(wàn)不等，極大制約了其快速拓張的速度。

② 客單價(jià)：社區(qū)門(mén)店到家<前置倉(cāng)到家<超市+餐飲到家。與定位有關(guān)，社區(qū)生鮮店大多對(duì)標(biāo)菜市場(chǎng)，定位生鮮折扣店；前置倉(cāng)模式多定位于一二線城市中社區(qū)用戶；超市+餐飲到家模式定位中高端消費(fèi)群體。

③ 綜合毛利率：社區(qū)門(mén)店到家<前置倉(cāng)到家<=超市+餐飲到家。我們認(rèn)為，未來(lái)穩(wěn)態(tài)下定位中高端的超市+餐飲到家模式毛利空間較高。

④ 費(fèi)率結(jié)構(gòu)：

前置倉(cāng)模式由于缺乏線下門(mén)店，前期企業(yè)引流獲客需要投入大量的營(yíng)銷(xiāo)投入（10%以上，其中新老用戶補(bǔ)貼8%-10%，廣告市場(chǎng)費(fèi)3%-5%）；后期隨著線上滲透率、規(guī)模效應(yīng)以及復(fù)購(gòu)率提升，整體營(yíng)銷(xiāo)投入有望降到5%左右水平。

社區(qū)門(mén)店到家模式前期受制于人工、租金成本，長(zhǎng)期盈利模型需要資本持續(xù)投入形成供應(yīng)鏈差異化，整體盈利需要規(guī)模、管理的突破。

超市+餐飲到家模式固定成本投入大，一定程度上拖累擴(kuò)張速度；而人員工資、租金占比高需要規(guī)模效應(yīng)攤薄費(fèi)率，規(guī)模效應(yīng)與投入高矛盾存在于中短期發(fā)展階段，但從長(zhǎng)期來(lái)看，超市+餐飲到家模式作為新零售業(yè)態(tài)標(biāo)桿，未來(lái)一定是生鮮業(yè)態(tài)重要組成之一。

2）戰(zhàn)略布局—生態(tài)一環(huán)

從戰(zhàn)略布局來(lái)說(shuō)，到家業(yè)務(wù)均為互聯(lián)網(wǎng)龍頭生態(tài)組成部分，短期戰(zhàn)略虧損，中長(zhǎng)期與其他業(yè)務(wù)互為補(bǔ)充、相互增益。

① 美團(tuán)

生鮮到家作為美團(tuán)新業(yè)務(wù)的重要組成部分，是線下即時(shí)配送場(chǎng)景的重要一環(huán)。美團(tuán)生鮮到家業(yè)務(wù)采取“平臺(tái)+自營(yíng)”雙管齊下的模式，兩者都處于起步階段，截至2019年年底，自營(yíng)業(yè)務(wù)美團(tuán)買(mǎi)菜在北京、上海、深圳布局96個(gè)前置倉(cāng)，在武漢設(shè)立30多個(gè)自提點(diǎn)。

與其他初創(chuàng)類前置倉(cāng)企業(yè)相比，美團(tuán)買(mǎi)菜具有天然的優(yōu)勢(shì)：其基于完善的運(yùn)力網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)快速展店，借力美團(tuán)強(qiáng)大的本地流量實(shí)現(xiàn)低成本獲客，同時(shí)依據(jù)美團(tuán)強(qiáng)大的數(shù)據(jù)力以及完善的本地生活用戶畫(huà)像指導(dǎo)線上選品、運(yùn)營(yíng)。

從中長(zhǎng)期而言，生鮮作為高頻剛需的品類是公司2C場(chǎng)景布局中不可或缺的一部分，同時(shí)與2B的快驢業(yè)務(wù)戰(zhàn)略協(xié)同，隨著買(mǎi)菜業(yè)務(wù)價(jià)值逐步體現(xiàn)，未來(lái)兩大業(yè)務(wù)板有望相互增益。

② 阿里

公司依托于阿里現(xiàn)有的流量、數(shù)據(jù)、金融、物流加碼新零售業(yè)務(wù)，意在生態(tài)帝國(guó)的無(wú)邊界擴(kuò)張。一方面對(duì)外通過(guò)入股銀泰商業(yè)、三江購(gòu)物、聯(lián)華超市、新華都、高鑫零售、居然之家等線下零售企業(yè)，通過(guò)管理與數(shù)據(jù)賦能加速線下零售全渠道發(fā)展；另一方面對(duì)內(nèi)孵化盒馬鮮生、盒馬MINI、盒馬F2等新業(yè)態(tài)加碼地網(wǎng)爭(zhēng)奪戰(zhàn)，打造新零售生態(tài)系統(tǒng)，重構(gòu)“人-貨-場(chǎng)”，持續(xù)擴(kuò)張變革。

③ 京東

2016年，京東到家剝離出表，與達(dá)達(dá)合并成立新達(dá)達(dá)（現(xiàn)為達(dá)達(dá)集團(tuán)），其中京東持股比例為47.4%。2018年京東與沃爾瑪戰(zhàn)略合作并聯(lián)手增資達(dá)達(dá)5億美元，一方面與沃爾瑪合作10個(gè)云倉(cāng)來(lái)提升供應(yīng)鏈效率，另一方面以生鮮、日百等高頻商品品類入手，補(bǔ)齊線下流量入口，全觸點(diǎn)接觸用戶，進(jìn)而提升其他品類消費(fèi)的基礎(chǔ)。

03

競(jìng)爭(zhēng)要素：流量獲客、數(shù)據(jù)賦能、供應(yīng)鏈整合

目前，生鮮到家已經(jīng)進(jìn)入供給側(cè)競(jìng)爭(zhēng)，無(wú)論是雙線融合模式還是前置倉(cāng)到家模式都有各自的局限性，長(zhǎng)期盈利仍需依賴流量、數(shù)據(jù)、供應(yīng)鏈三方面核心要素。

3.1 流量：立身之本

流量是到家業(yè)務(wù)的立身之本，收入之源，流量獲客分為兩個(gè)層面：流量獲取、用戶留存。其中流量獲取是商業(yè)模式運(yùn)轉(zhuǎn)是否順暢最重要的因素，其主要依賴場(chǎng)景模式、營(yíng)銷(xiāo)方式、補(bǔ)貼力度等因素；而用戶留存情況會(huì)影響模式成長(zhǎng)性，與產(chǎn)品豐富度、會(huì)員綁定屬性、產(chǎn)品使用友好度等因素有密切關(guān)系。

1）流量獲取

場(chǎng)景模式：傳統(tǒng)線下門(mén)店自帶流量屬性，具有一部分天然的流量；新零售業(yè)態(tài)下以盒馬為代表的“超市+餐飲到家”模式自帶阿里IP，以大海鮮為切入點(diǎn)引流獲客。

營(yíng)銷(xiāo)方式：傳統(tǒng)地推模式地位仍顯著，以每日優(yōu)鮮為代表的前置倉(cāng)自營(yíng)模式以及以京東到家為代表的平臺(tái)模式由于缺乏線下流量，前期引流依靠“線上+線下”雙管齊下，線下以社區(qū)為單位進(jìn)行地推拉新；線上借助互聯(lián)網(wǎng)龍頭（阿里、騰訊或美團(tuán)）流量?jī)?yōu)勢(shì)獲客，騰訊系企業(yè)依靠小程序、社交裂變拉新推廣，阿里系企業(yè)則背靠阿里巨大的電商流量輸出賦能（比如淘寶首頁(yè)的淘鮮達(dá)入口），美團(tuán)旗下平臺(tái)以及生鮮自營(yíng)業(yè)務(wù)則依靠美團(tuán)完善的運(yùn)力網(wǎng)絡(luò)及巨大的本地流量快速拓張；

補(bǔ)貼力度：新業(yè)態(tài)拉新尤其純線上前置倉(cāng)模式前期拉新重度依賴新用戶補(bǔ)貼，常見(jiàn)的方式有大額優(yōu)惠券或者精選sku新人專享活動(dòng)等；同時(shí)為了增加用戶留存，商家針對(duì)不同用戶定期推出滿減券或者專屬單品來(lái)提升復(fù)購(gòu)率。

2）用戶留存：

會(huì)員深度綁定：每日優(yōu)鮮、叮咚買(mǎi)菜等前置倉(cāng)業(yè)務(wù)推行會(huì)員制，通過(guò)專屬會(huì)員權(quán)益深度綁定用戶，進(jìn)而提升用戶留存率，促進(jìn)復(fù)購(gòu)消費(fèi)。

擴(kuò)品類，豐富SKU：經(jīng)過(guò)一段時(shí)間模式迭代，生鮮到家業(yè)務(wù)已經(jīng)從生鮮電商向線上綜合超市轉(zhuǎn)型，以生鮮引流，產(chǎn)品品類覆蓋生鮮、日百、酒水飲料、糧油副食、休閑食品等多個(gè)品類，滿足用戶一站式購(gòu)物需求。多管齊下，從2018年6月到2019年6月，生鮮電商用戶粘性提升22.7pcts。

3.2 數(shù)據(jù)：核心驅(qū)動(dòng)

傳統(tǒng)生鮮行業(yè)由于其產(chǎn)業(yè)鏈條長(zhǎng)、損耗率高等特點(diǎn)，毛利普遍較低（20%左右），降低成本是模式實(shí)現(xiàn)盈利的重點(diǎn)。

無(wú)論是傳統(tǒng)生鮮模式開(kāi)展到家業(yè)務(wù)或是新業(yè)態(tài)下的前置倉(cāng)到家亦或是新零售標(biāo)桿的“超市+餐飲到家”模式，本質(zhì)上都是滿足用戶對(duì)于生鮮購(gòu)買(mǎi)的便利性、性價(jià)比的需求，盈利的關(guān)鍵仍然在于解決成本端（物流+人工+租金等）攀升與毛利低的矛盾。

而人工智能、大數(shù)據(jù)為代表的數(shù)據(jù)技術(shù)（本報(bào)告指的是數(shù)據(jù)的獲取、處理及應(yīng)用能力）可以通過(guò)賦能前、后端全鏈條提升企業(yè)運(yùn)營(yíng)能力，降低運(yùn)營(yíng)成本，從而使企業(yè)獲得更高的盈利水平，是未來(lái)到家業(yè)務(wù)單店模型跑通的核心驅(qū)動(dòng)力。

1）前端運(yùn)營(yíng)提效

選品：以“生鮮+”為基本邏輯，引入“快收菜”、網(wǎng)紅單品增加用戶購(gòu)買(mǎi)欲望，提升客單價(jià)。

分揀：增加自動(dòng)打包、自動(dòng)分揀設(shè)備，盡量無(wú)人、少人，降低損耗率；

運(yùn)營(yíng)（補(bǔ)貨+調(diào)價(jià)+促銷(xiāo)）：依靠數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)以及積累用戶行為數(shù)據(jù)，通過(guò)算法迭代提升推薦質(zhì)量、精準(zhǔn)預(yù)估客戶采購(gòu)量，以減少損耗，提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)。  

2）后端產(chǎn)業(yè)鏈降本

傳統(tǒng)供應(yīng)鏈存在流通環(huán)節(jié)眾多、損耗率高、加價(jià)率高等痛點(diǎn)，極大的削弱了生鮮盈利能力，隨著大數(shù)據(jù)、人工智能等技術(shù)的發(fā)展，新興技術(shù)賦能生鮮到家全產(chǎn)業(yè)鏈，降低后端成本，提升盈利水平。主要體現(xiàn)在：

上游：發(fā)展智慧農(nóng)業(yè)，從源頭開(kāi)始品控；

中游：引入保鮮系統(tǒng)、溫控系統(tǒng)和智能倉(cāng)管系統(tǒng)，突破數(shù)據(jù)孤島，將各信息系統(tǒng)融入互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)物流運(yùn)輸透明化、數(shù)據(jù)化，并在線路優(yōu)化、智能調(diào)度、用戶畫(huà)像、運(yùn)力分層等方面實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)化運(yùn)作和全程實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)監(jiān)控；

下游：通過(guò)線上智能調(diào)度系統(tǒng)，優(yōu)化算法實(shí)現(xiàn)最優(yōu)路線匹配和最優(yōu)區(qū)域派單，提高配送效率，降低履約成本。

3.3 供應(yīng)鏈：擴(kuò)張之基

供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)并非短期可以形成，其深度依賴于經(jīng)驗(yàn)以及規(guī)模。供應(yīng)鏈涵蓋采購(gòu)（源頭直采+區(qū)域統(tǒng)采）、買(mǎi)手經(jīng)驗(yàn)及數(shù)量、物流中心建設(shè)、加工中心建設(shè)等多方面。

傳統(tǒng)連鎖超市如永輝超市，深耕生鮮20年，在生鮮供應(yīng)鏈方面樹(shù)立了強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)壁壘，互聯(lián)網(wǎng)到家模式由于規(guī)模、經(jīng)驗(yàn)的限制與傳統(tǒng)業(yè)態(tài)仍有較大差距。即使在供應(yīng)鏈智能化建設(shè)方面有一定優(yōu)勢(shì)，但如果未達(dá)到一定的規(guī)模，體現(xiàn)程度有限甚至前期巨額資本投入在一定程度上拖累盈利水平；反之，如果企業(yè)跨區(qū)域擴(kuò)張，供應(yīng)鏈能力則是制約發(fā)展的關(guān)鍵因素。

供應(yīng)鏈整合建設(shè)主要體現(xiàn)在：

• 深入源頭：通過(guò)入股、并購(gòu)或深度戰(zhàn)略合作方式與上游企業(yè)深度綁定，降低采購(gòu)成本，提高采購(gòu)質(zhì)量；

• 提高買(mǎi)手?jǐn)?shù)量以及買(mǎi)手質(zhì)量：引入有經(jīng)驗(yàn)的買(mǎi)手，多層次激勵(lì)體制提高人效；

• 建立規(guī)模優(yōu)勢(shì)，提升議價(jià)能力；

• 建立配套的區(qū)域倉(cāng)儲(chǔ)及物流中心。  

3.4 主要玩家競(jìng)爭(zhēng)要素小結(jié)

生鮮到家三類玩家：互聯(lián)網(wǎng)龍頭（阿里、美團(tuán)、京東）、初創(chuàng)類公司（每日優(yōu)鮮、叮咚買(mǎi)菜等）、傳統(tǒng)商超。

1）流量：從流量整體優(yōu)勢(shì)來(lái)看，阿里>美團(tuán)>京東>永輝超市>每日優(yōu)鮮>叮咚買(mǎi)菜；但從與到家業(yè)務(wù)更貼近的本地流量?jī)?yōu)勢(shì)來(lái)看，美團(tuán)>阿里>京東>永輝超市>每日優(yōu)鮮>叮咚買(mǎi)菜。

2）數(shù)據(jù)：本地用戶數(shù)據(jù)：美團(tuán)>阿里>京東>每日優(yōu)鮮>永輝超市>叮咚買(mǎi)菜；運(yùn)力網(wǎng)絡(luò)：美團(tuán)>阿里>京東>每日優(yōu)鮮>永輝超市>叮咚買(mǎi)菜；整體數(shù)據(jù)力：互聯(lián)網(wǎng)龍頭>初創(chuàng)類龍頭公司>傳統(tǒng)商超。

3）供應(yīng)鏈：對(duì)比而言，傳統(tǒng)商超在供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)（買(mǎi)手?jǐn)?shù)量/經(jīng)驗(yàn)+直采比例+物流/分揀中心等）方面優(yōu)勢(shì)顯著。相較傳統(tǒng)商超，互聯(lián)網(wǎng)龍頭以及初創(chuàng)類公司由于入局時(shí)間晚、生鮮規(guī)模較小，在生鮮供應(yīng)鏈方面短板明顯，需要長(zhǎng)期持續(xù)投入，提升供應(yīng)鏈效率，進(jìn)而改善經(jīng)營(yíng)模型。

生鮮到家業(yè)務(wù)模式的長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展，需要回歸商業(yè)本質(zhì)，拼運(yùn)營(yíng)效率及經(jīng)營(yíng)模型。現(xiàn)有玩家在流量、數(shù)據(jù)與供應(yīng)鏈一個(gè)或者多個(gè)方面存在短板。

阿里系與美團(tuán)系擁有流量、數(shù)據(jù)等先發(fā)優(yōu)勢(shì)，未來(lái)突出重圍需要將流量經(jīng)營(yíng)邏輯向商品經(jīng)營(yíng)邏輯轉(zhuǎn)換，深耕供應(yīng)鏈；傳統(tǒng)商超到家業(yè)務(wù)突破需要與互聯(lián)網(wǎng)龍頭合作，補(bǔ)齊流量、數(shù)據(jù)劣勢(shì)，完善全渠道布局；而以每日優(yōu)鮮為代表的初創(chuàng)類在到家業(yè)務(wù)市場(chǎng)上已經(jīng)擁有一定的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，在流量、數(shù)據(jù)與供應(yīng)鏈方面均有一定的積累，長(zhǎng)期發(fā)展需要資本持續(xù)投入，三者協(xié)同發(fā)展方能對(duì)抗互聯(lián)網(wǎng)龍頭到家業(yè)務(wù)崛起的威脅，穩(wěn)住市場(chǎng)份額。

04

未來(lái)看點(diǎn)：短期拓邊界，長(zhǎng)期模式綜合體為王

平臺(tái)模式下，大型線下商超與具有流量?jī)?yōu)勢(shì)的互聯(lián)網(wǎng)巨頭（阿里/美團(tuán)/京東）深度綁定、分享市場(chǎng)，已成為確定性趨勢(shì)，故本報(bào)告我們主要討論自營(yíng)模式的發(fā)展情況。

4.1  短期：線上滲透進(jìn)程加速，地網(wǎng)加密拓邊界

■ 疫情之下生鮮到家需求激增，生鮮電商DAU規(guī)模與日人均使用時(shí)長(zhǎng)均大幅提升。2020年春節(jié)前后，部分社區(qū)封閉，居民減少外出采購(gòu)，即時(shí)配送的生鮮到家服務(wù)成為用戶實(shí)現(xiàn)必需消費(fèi)的選擇，用戶規(guī)模與使用時(shí)長(zhǎng)增長(zhǎng)明顯。

■ 線上滲透進(jìn)程加速，規(guī)模劍指萬(wàn)億。受疫情催化影響，典型到家APP日活躍用戶規(guī)模增長(zhǎng)顯著：2020春節(jié)后盒馬/叮咚買(mǎi)菜/每日優(yōu)鮮/多點(diǎn)/永輝生活日活躍用戶規(guī)模同比增長(zhǎng)分別為123%/326%/105%/40%/116%/255%；疫情期間培育了大批到家新用戶，典型到家App新安裝用戶規(guī)模增長(zhǎng)亮眼。

根據(jù)Euromonitor 數(shù)據(jù)，2019年生鮮品類線上滲透率為6.3%，仍有較大提升空間。疫情之下加速了消費(fèi)者線上消費(fèi)習(xí)慣的培育，預(yù)計(jì)未來(lái)5年隨著消費(fèi)習(xí)慣變遷及商業(yè)模式成熟，生鮮品類線上滲透率將持續(xù)提升至10%-20%水平，線上規(guī)模劍指萬(wàn)億空間。

■地網(wǎng)加密，邊界拓寬：目前以自營(yíng)為主的生鮮到家業(yè)務(wù)主要集中在一、二線城市核心城區(qū)，隨著線上滲透率逐步提升、城市化進(jìn)程加速以及主力消費(fèi)群體線上消費(fèi)習(xí)慣養(yǎng)成，未來(lái)到家各業(yè)態(tài)將向一、二線城市加密布點(diǎn)，同時(shí)向發(fā)達(dá)的三、四線城市延伸。

具體到細(xì)分模式層面：前置倉(cāng)模式主要集中在一線城市，目前正在向發(fā)達(dá)二線城市布點(diǎn)，未來(lái)角逐主要陣地仍然集中在二線城市以上；受制于低線城市消費(fèi)力及消費(fèi)習(xí)慣（生活節(jié)奏慢，有足夠時(shí)間“逛”），未來(lái)低線城市延伸或采用采用拼團(tuán)、自提點(diǎn)等補(bǔ)充業(yè)態(tài)推進(jìn)。而社區(qū)生鮮店模式多起家于二線城市，該模式領(lǐng)先的區(qū)域龍頭完成區(qū)域內(nèi)密集布點(diǎn)后開(kāi)始跨區(qū)域拓張，二、三線城市由于租金以及目標(biāo)人群購(gòu)買(mǎi)力優(yōu)勢(shì)仍然是該模式本地加密及向外延伸的主要陣地。

4.2 長(zhǎng)期：行業(yè)整合者終極業(yè)態(tài)或?yàn)槟Ｊ骄C合體

受消費(fèi)分層、城市分層、市場(chǎng)空間的影響，未來(lái)生鮮到家市場(chǎng)必然是多業(yè)態(tài)共存的狀況，且在不同的時(shí)期、城市、群體中由不同的業(yè)態(tài)主導(dǎo)。

1）中期地網(wǎng)爭(zhēng)奪戰(zhàn)，“輕模式”致勝。

中國(guó)生鮮到家業(yè)務(wù)模式仍處于發(fā)展初期，市場(chǎng)空間廣闊，隨著線上滲透率提升以及用戶線上消費(fèi)習(xí)慣養(yǎng)成，生鮮到家模式進(jìn)入地網(wǎng)爭(zhēng)奪戰(zhàn)階段。

部分企業(yè)受制于供應(yīng)鏈水平或資本開(kāi)支的壓力，在拓張過(guò)程中或調(diào)整或退出，而擁有規(guī)模優(yōu)勢(shì)的企業(yè)基于積累的流量、數(shù)據(jù)或者供應(yīng)鏈能力易于在行業(yè)洗牌中站穩(wěn)腳跟。

規(guī)模優(yōu)勢(shì)的建立是企業(yè)拓張的基礎(chǔ)，而模式最輕的前置倉(cāng)模式、次輕的社區(qū)門(mén)店到家模式為此階段擴(kuò)張的最佳選項(xiàng)。其中，一線及發(fā)達(dá)二線城市由于線上滲透率較高，前置倉(cāng)模式由于租金低、損耗低的特征在擴(kuò)展中具有得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)；與一線相比，欠發(fā)達(dá)二線以及三線城市生活節(jié)奏較慢，初期到家業(yè)務(wù)探索則以社區(qū)生鮮店切入為佳，可全渠道觸達(dá)消費(fèi)者，滿足“逛”與便利的雙屬性。

而“超市+餐飲到家”模式需要重資金投入，對(duì)于租金與位置敏感性極高，只有巨頭才能將這個(gè)生意做長(zhǎng)久，樹(shù)立新零售標(biāo)桿。

2）長(zhǎng)期回歸零售本質(zhì)，模式綜合體為王。

所有的模式終局都需回歸商業(yè)本質(zhì)，回歸商品經(jīng)營(yíng)，拼運(yùn)營(yíng)效率：一方面回歸產(chǎn)品與供應(yīng)鏈本身，提高直采比例、自有品牌比例，重塑供給側(cè)壓低成本提高毛利水平；另一方面基于數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)能力，持續(xù)優(yōu)化品類結(jié)構(gòu)，構(gòu)建差異性提升產(chǎn)品力，夯實(shí)競(jìng)爭(zhēng)力。

消費(fèi)具有線下與線上兩種場(chǎng)景，分別滿足消費(fèi)者體驗(yàn)與便利雙重需求，不同城市層級(jí)、不同年齡以及不同收入的人群偏好不同的消費(fèi)模式與消費(fèi)場(chǎng)景。同時(shí)，消費(fèi)習(xí)慣與代際變遷使得單一模式很難迎合消費(fèi)者，銷(xiāo)售存在天花板。未來(lái)的行業(yè)整合者必然是模式綜合體，全渠道多業(yè)態(tài)發(fā)力，覆蓋不同的消費(fèi)客群與消費(fèi)場(chǎng)景。

來(lái)源：學(xué)恒的海外觀察

作者：王學(xué)恒

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