導(dǎo)讀：11月19日是彼得·德魯克誕辰109周年。在這值得紀(jì)念的時(shí)間里，11月18日，2018彼得·德魯克中國管理論壇在北京隆重召開。此次活動(dòng)由彼得·德魯克管理學(xué)院和機(jī)械工業(yè)出版社華章公司聯(lián)合主辦，北京金石致遠(yuǎn)投資管理有限公司、明德知行管理咨詢公司戰(zhàn)略支持。向松祚、段永朝、陳春花、彭劍鋒、徐井宏、楊彬、劉東華、徐石、路江涌、朱恒源、包政、肖知興、賈國龍、馬斌、徐滬初、武卿等知名學(xué)者和企業(yè)家與600多位熱愛德魯克思想的“德友”們齊聚一堂，一起探討德魯克經(jīng)典管理思想、面對(duì)新挑戰(zhàn)的應(yīng)對(duì)方略、企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的關(guān)鍵路徑以及面向未來的組織發(fā)展與價(jià)值重構(gòu)。

在論壇上，北京大學(xué)王寬誠講席教授、北京大學(xué)國家發(fā)展研究院BiMBA商學(xué)院院長陳春花老師為彼得·德魯克中國管理獎(jiǎng)揭幕并發(fā)表“面對(duì)未來的組織發(fā)展邏輯和價(jià)值重構(gòu)”為主題的精彩演講。

我自己深受德魯克影響，在很多場(chǎng)合我說過人生受三本書影響特別深，這三本書讓我整個(gè)人生產(chǎn)生很大變化。

第一本書是在我中學(xué)時(shí)讀到的《居里夫人》，這本書讓我很清楚地知道，其實(shí)只要努力，是可以實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想的。要有高尚的品格，才能為這個(gè)世界作出貢獻(xiàn)。

第二本書是林語堂的《人生的盛宴》，這個(gè)是我大學(xué)時(shí)讀到的書，這本書使我懂了兩件事。

第一件事就是人生是一場(chǎng)盛大的宴會(huì)，就看你怎么赴這個(gè)宴，另外一件事情是我懂得了什么叫中國精神，中國人在精神上的哲學(xué)氣質(zhì)到底是什么。

第三本書是在工作后，我決定轉(zhuǎn)向管理。

當(dāng)我決定轉(zhuǎn)向管理的時(shí)候就必須找到一條路，能夠支撐我不斷在做管理研究時(shí)找到它的價(jià)值，我很幸運(yùn)遇到了彼得·德魯克的一本書叫《卓有成效的管理者》。

當(dāng)我遇到這本書時(shí)，就像發(fā)現(xiàn)一個(gè)很獨(dú)特的世界，我非常振奮。

最初這本書是很薄很薄的小冊(cè)子，綠色封面，非常薄，我就反復(fù)讀，反復(fù)讀。

這本書中有管理研究和實(shí)踐當(dāng)中永遠(yuǎn)指引我的最重要的幾項(xiàng)原則，比如說怎樣作為管理者貢獻(xiàn)價(jià)值，怎樣能夠真正懂得時(shí)間的意義，怎樣能夠把最重要的事情在重要的時(shí)刻呈現(xiàn)出來。

更重要的是這本書教會(huì)我作為一個(gè)管理學(xué)者怎樣去理解理論和實(shí)踐的關(guān)系，我就因此走上了研究路徑。

這個(gè)路徑一走走了多少年呢？到今天有26年了。在這26年中我堅(jiān)持研究一個(gè)話題，就是中國企業(yè)自己的成長模式是什么。

為什么圍繞這個(gè)去做？

當(dāng)我第一次和趙曙明老師一起做十年研究時(shí)，他和我講過一段話，說他去拜訪德魯克先生，德魯克先生跟他講：

中國的管理必須依賴于中國自己的管理人才的培養(yǎng)，技術(shù)可以引進(jìn)、經(jīng)驗(yàn)可以引進(jìn)、資金可以引進(jìn)，但是管理人才必須是本土化的，只有中國人才可以建設(shè)中國自己的管理。

我深受趙老師講給我的德魯克先生對(duì)他說過的這段話的影響，就持續(xù)做這個(gè)研究，把這個(gè)研究不斷推向30年來設(shè)計(jì)。現(xiàn)在是第三個(gè)十年，研究成果仍繼續(xù)在呈現(xiàn)還沒有結(jié)束。

所以當(dāng)華章跟我說，要設(shè)一個(gè)德魯克中國管理獎(jiǎng)的時(shí)候，我是懷著敬仰之心來參與，不能說自己作為評(píng)委能夠說出一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，但是我認(rèn)為我有足夠的敬仰去參與這個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)，這也是我很感謝今天能啟動(dòng)這個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)并有機(jī)會(huì)去尋找對(duì)中國管理實(shí)踐和管理研究作出貢獻(xiàn)的優(yōu)秀的人的原因。

我也接受大會(huì)的邀請(qǐng)來和大家交流一下，在一個(gè)不確定的時(shí)代，面對(duì)未來，怎么去理解組織的主要發(fā)展邏輯，組織價(jià)值重構(gòu)的核心邏輯是什么。

1

面向未來：認(rèn)知組織環(huán)境

今天一個(gè)最難的話題就是我們?cè)趺凑J(rèn)知組織環(huán)境，可能最近很多人聽到我不斷地在討論和回答這個(gè)問題。

其實(shí)最近我被問到最多的是宏觀環(huán)境，說中美關(guān)系怎么樣？中國整個(gè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展怎么樣？民營經(jīng)濟(jì)發(fā)展會(huì)怎么樣？

當(dāng)熟人問我宏觀環(huán)境的時(shí)候，我就告訴他，宏觀環(huán)境有非常多的學(xué)者可以告訴你，我想講一點(diǎn)點(diǎn)微觀的環(huán)境。

對(duì)于我們做經(jīng)營的人有一個(gè)最重要的要求就是：

當(dāng)宏觀的條件提供趨勢(shì)和機(jī)會(huì)時(shí)，要順勢(shì)而為，而當(dāng)宏觀環(huán)境不能提供機(jī)會(huì)和趨勢(shì)時(shí)，依然要找到自己的機(jī)會(huì)，這個(gè)時(shí)候要做的事情就是要認(rèn)知自己的環(huán)境在哪里。

從我自己認(rèn)知的角度來講，今天我們認(rèn)知的環(huán)境有很重要的兩個(gè)特點(diǎn)。出于《道德經(jīng)》對(duì)我的影響，我覺得可以用《道德經(jīng)》描繪今天的互聯(lián)網(wǎng)世界，第一個(gè)特征就是個(gè)體自我獨(dú)立；第二個(gè)是萬物互聯(lián)一體。

今天比較特殊的一點(diǎn)就在于兩個(gè)元素的組合，而這兩個(gè)元素組合的特征都是非常明確的。

以前我們?cè)谟懻撜麄€(gè)環(huán)境的時(shí)候，也許個(gè)體沒有那么強(qiáng)，更多可能是去講整個(gè)組織的概念，但是今天會(huì)發(fā)現(xiàn)個(gè)體是非常強(qiáng)大的，而且是很獨(dú)立的。

我們不得不接受另外一件事情就是我們所有人都是萬物互聯(lián)。

曾經(jīng)一個(gè)學(xué)生講故事說：在經(jīng)濟(jì)學(xué)課程里，有個(gè)考試題——芝加哥飄雪花對(duì)中國股市有什么影響？

早年學(xué)生的回答很有意思，說沒有半毛錢關(guān)系，因?yàn)殡x得很遠(yuǎn)。但今天芝加哥飄個(gè)雪花對(duì)中國股市一定是有影響，而且影響非常巨大。

所以萬物互聯(lián)今天已經(jīng)變得非常生動(dòng)，這是你要了解組織環(huán)境的第一個(gè)變化，你要接受。

第二個(gè)變化是什么？我最近常常跟很多人去講一件事，在今天整個(gè)環(huán)境中，你光能分享還不夠，重要的是你能不能去做協(xié)同。

就像我們很多人熟讀德魯克的書，熟讀德魯克思想，幾乎大部分人都受德魯克思想的熏陶，就像我本人把他所有的著作都認(rèn)真讀過。

在這個(gè)過程中我們可以分享特別多德魯克的思想，在整個(gè)德魯克的理論體系當(dāng)中，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，他其實(shí)很早就是一個(gè)研究生態(tài)與社會(huì)邏輯的學(xué)者。

這實(shí)際上就是一個(gè)非常開放和協(xié)同的邏輯，甚至在更大程度上你會(huì)理解他可能是個(gè)社會(huì)學(xué)家，或者是生態(tài)學(xué)家，而不僅僅以一個(gè)企業(yè)的單體看待管理。

你會(huì)看到他談管理的時(shí)候永遠(yuǎn)都是放在大的社會(huì)環(huán)境之下，這就是能不能讓環(huán)境和管理真正做協(xié)同，而不僅僅去分享。

所以如果我們僅談德魯克，僅僅分享他的觀點(diǎn)和價(jià)值，而不能融合在你的協(xié)同體制當(dāng)中，就很難看到它的價(jià)值。

今天非常多企業(yè)界的朋友，在各種場(chǎng)合做分享，可是他自己的企業(yè)反而不能開放的協(xié)同，那其實(shí)這樣就沒有意義，這是我談的第二個(gè)環(huán)境的特點(diǎn)。

第三個(gè)環(huán)境的特點(diǎn)是，聯(lián)接比擁有更重要。

每一個(gè)人都問我現(xiàn)在這樣一個(gè)動(dòng)態(tài)環(huán)境到底怎樣做才有機(jī)會(huì)？其實(shí)我的回答都是非常簡單的，我說你就開放就好了。

包括我回到企業(yè)，帶一個(gè)農(nóng)牧企業(yè)去轉(zhuǎn)型，很多人都說你的運(yùn)氣是真好，再一次操盤，再一次轉(zhuǎn)型，再一次讓它恢復(fù)增長。我說的確是我運(yùn)氣特別好。

但是第二輪回到企業(yè)去做責(zé)任擔(dān)當(dāng)時(shí)，和我第一次去做總裁擔(dān)當(dāng)時(shí)相比，我對(duì)自己的要求完全不一樣。

新的要求就是能不能開放合作，如果我不斷能夠開放合作，其實(shí)就可以運(yùn)用動(dòng)態(tài)，運(yùn)用迭代，運(yùn)用我們講的優(yōu)化，運(yùn)用我沒有的能力，被更多人加持去擁有能力。這是我講的第三個(gè)特征。

再看第四個(gè)。在第四個(gè)特征當(dāng)中，我們可能就需要特別地去了解今天是不是懂得什么叫智能技術(shù)？是不是真正理解智能技術(shù)和我們之間是什么關(guān)系？

我到海爾青島的工廠參觀時(shí)，其實(shí)是很驚訝。我講一個(gè)小現(xiàn)象，以前我經(jīng)常下工廠，以前下工廠看到的看板都是顯示供應(yīng)信息，比如說部件到了多少、庫存是多少、周轉(zhuǎn)是多少，周轉(zhuǎn)的效力是如何，時(shí)間如何，跟產(chǎn)線的關(guān)系如何。

但是這次我到海爾的工廠，看到海爾的看板我愣住了，看板上面全部是銷售信息，現(xiàn)在蘇寧賣場(chǎng)正在銷多少，我們?cè)诰€多少，國美賣場(chǎng)正在銷多少，我們?cè)诰€多少，這是我看到的一個(gè)變化。

那這種變化意味著什么？意味著現(xiàn)在即使是大規(guī)模制造其實(shí)也能夠滿足定制化的需求。

大規(guī)模制造可以完成定制化產(chǎn)品的根本原因是什么？就是可衡量、可量化、可程序化的工作真的能被機(jī)器替代。

去年我跟大家討論機(jī)器人概念時(shí)，我說我并不怕機(jī)器像人一樣思考，我唯一怕的是人像機(jī)器一樣思考。

所以不存在機(jī)器替代人的問題，但如果你的思考跟機(jī)器一樣，你一定會(huì)被替代。

這是今天我們的組織環(huán)境遇到的根本性變化，這些變化意味著我們對(duì)很多東西的管理和認(rèn)知，尤其是組織管理的邏輯可能需要做一些調(diào)整了。

為什么要去做調(diào)整？很大原因在于影響績效的因素變了，績效影響的因素實(shí)際上由內(nèi)部移到了外部，這是一個(gè)非常非常大的變化。

在整個(gè)組織管理中，我們最需要解決的問題，其中一個(gè)就是如何取得績效。這一點(diǎn)也是我深受德魯克的影響。

在管理研究和管理實(shí)踐中，德魯克提供給我們所有人很重要的一個(gè)概念就是，必須用結(jié)果去評(píng)價(jià)。

所有的努力要借助于結(jié)果來體現(xiàn)，如果沒有借助結(jié)果，那你所做的所有東西實(shí)際上是不能被評(píng)價(jià)的。

從這個(gè)概念上來講，我們理解今天的組織績效，有一個(gè)很大的變化和挑戰(zhàn)就是，影響績效的因素從內(nèi)部移到了外部。

在我不斷調(diào)研企業(yè)的過程中，他們跟我說，我成本做的比以前更好，內(nèi)部競(jìng)爭力更強(qiáng)，品質(zhì)做得更好，核心優(yōu)勢(shì)很明顯，為什么在市場(chǎng)上還是輸?shù)袅耍?/p>

我就和他開玩笑說，因?yàn)橛幸粋€(gè)跨界的人，用和你不一樣的邏輯來做這件事情，當(dāng)然你會(huì)輸?shù)簟?/p>

所以影響你的一定不再是同行業(yè)的人，而是行業(yè)外的另外一個(gè)人。

他來做跟你完全不一樣的事情，而你一定會(huì)被調(diào)整掉。這其實(shí)就是組織績效的影響因素由內(nèi)部移到了外部。

2

面向未來：組織核心命題的新內(nèi)涵

既然從內(nèi)部移到了外部，所有組織的核心命題其實(shí)是改變了。從2012年開始，我就不斷回答一個(gè)問題：組織變化到底是什么？

很多人說陳老師為什么你現(xiàn)在寫書的速度越來越快。坦白講不是我寫得越來越快，是這個(gè)世界變化得越來越快，新東西出現(xiàn)越來越快，過去簡單的理論實(shí)際上解釋不了新的問題。

所以從2012年開始，我開始寫面向互聯(lián)網(wǎng)的新的組織邏輯，這個(gè)新的組織邏輯中很重要的是什么？就是核心命題變了，內(nèi)涵變了。

這個(gè)內(nèi)涵的變化是什么？就是過去和今天組織管理當(dāng)中四個(gè)重要的維度變了：個(gè)人和目標(biāo)的維度；個(gè)人和組織的維度；組織和環(huán)境的維度；組織和變化的維度。

過去我們可以說，組織、目標(biāo)大過組織管理中的另外四個(gè)維度，目標(biāo)大過個(gè)人，組織大過個(gè)人，組織大過環(huán)境，組織大過變化，組織可以是封閉的。

可是今天最大的變化是什么？組織目標(biāo)必須涵蓋個(gè)人目標(biāo)，個(gè)體變得很強(qiáng)大，更重要的是環(huán)境不確定，變化不可預(yù)測(cè)，這是根本性的變化。

這一變化就使得組織管理中核心要解決的四對(duì)關(guān)系，不再是之前我們主要討論的前兩對(duì)。過去我們主要討論組織內(nèi)的個(gè)體，它怎么為目標(biāo)貢獻(xiàn)，它和組織的關(guān)系怎么處理好。

今天我們所有人都在討論下面兩對(duì)目標(biāo)，就是組織和環(huán)境、組織和變化的關(guān)系，這是一個(gè)很大的調(diào)整。

這些調(diào)整意味著什么？意味著對(duì)于這四個(gè)命題，我們?cè)趥鹘y(tǒng)理論中的答案今天是要變化的。

組織管理原有四個(gè)命題的傳統(tǒng)答案是說個(gè)人必須為目標(biāo)作貢獻(xiàn)，組織考慮集中的問題常常會(huì)忽略個(gè)體，更重要的是組織一定會(huì)關(guān)注在環(huán)境中對(duì)它持續(xù)生存的影響因素，同時(shí)讓自己具有彈性，讓它跟變化能夠協(xié)同。

這是解決組織管理核心命題的傳統(tǒng)答案，它已經(jīng)十分確定。我們說的變化就使這四個(gè)問題的答案有了新的內(nèi)涵。

這個(gè)新內(nèi)涵是什么？就是組織和個(gè)體之間不再是服從關(guān)系，而是共生關(guān)系。

第二點(diǎn)就是組織必須是外部導(dǎo)向，受德魯克的影響，我一直把這個(gè)作為重要的研究組織管理的邏輯，就是從外向內(nèi)看。

第三個(gè)就是組織必須把內(nèi)外部的邊界打開，這就意味著內(nèi)涵變了。

為什么內(nèi)涵會(huì)變？除了前面講四個(gè)命題關(guān)系的調(diào)整之外，其實(shí)是我們應(yīng)對(duì)的挑戰(zhàn)變了。

第一個(gè)就是今天發(fā)生的所有的事情，都得面向未來，不能回顧過去。

今天我們要頒發(fā)德魯克中國管理獎(jiǎng)這個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)，就是要以德魯克的創(chuàng)新精神和倡導(dǎo)實(shí)踐的精神，去推動(dòng)能夠面向未來做事情。

以前我們可能會(huì)講，我用核心競(jìng)爭力，我對(duì)產(chǎn)業(yè)的理解，我對(duì)行業(yè)的理解，對(duì)于未來就可以討論。但今天一定是從未來看現(xiàn)在，這是第一個(gè)變化。

第二個(gè)我們會(huì)看到三個(gè)同質(zhì)化。

索羅斯說貨幣是沒有國家的。我自己在看德魯克的書籍時(shí)也找到了類似的一句話，那句話就是講，信息或者數(shù)據(jù)也是沒有國家的。

而今天更希望你懂得的一件事情是，用戶也是沒有國家的。

今天看雙11是一個(gè)巨大的數(shù)字，但它背后有多少個(gè)國家的人參與了，鮮為人知。這是一個(gè)很同質(zhì)化的市場(chǎng)，金融、數(shù)據(jù)和用戶，跟我們以前講的市場(chǎng)的邏輯是不一樣的。

第三個(gè)變化是什么？就是個(gè)體。新的個(gè)體是多元和獨(dú)立的，自由與責(zé)任的，更重要的是好像人人是創(chuàng)客。

那這種變化的結(jié)果是什么？你會(huì)發(fā)現(xiàn)組織的平臺(tái)屬性變了，以前我們講平臺(tái)組織，講權(quán)力和責(zé)任如何分？決策如何分？對(duì)于目標(biāo)如何分配？這是之前組織的屬性。

在新的組織屬性上增加了四樣，平臺(tái)性、開放性、協(xié)同性、幸福感。

其實(shí)這個(gè)內(nèi)容在2015年的《激活個(gè)體》里我已經(jīng)公布出來。這種屬性改變要求我們必須有一種基于變化的思維邏輯，就是整個(gè)組織的邏輯要基于變化去思考。

這樣思考你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，所有的東西都在變的，技術(shù)、員工市場(chǎng)在變，持續(xù)架構(gòu)創(chuàng)造當(dāng)中的資本客戶以及產(chǎn)品和服務(wù)都是要變的。

如果你沒有這樣的思維習(xí)慣，其實(shí)你是很難適應(yīng)變化的，所以我講，組織整個(gè)思維的邏輯要變。

3

面向未來：組織管理的3個(gè)價(jià)值重構(gòu)

當(dāng)組織的思維邏輯變化了，我們要做整個(gè)組織管理的價(jià)值重構(gòu)，我認(rèn)為有三個(gè)價(jià)值重構(gòu)是我們要做的。

1.組織是一個(gè)整體

第一個(gè)價(jià)值重構(gòu)是我最近提出來的，必須整體去看組織。

為什么？因?yàn)樵谡w的過程中，實(shí)際上需要我們?cè)鯓影阉兂墒且粋€(gè)完整的邏輯來看。

比如你跟顧客的關(guān)系，你跟組織邊界的關(guān)系，你跟所有這些周邊構(gòu)成要素之間的關(guān)系。其實(shí)整個(gè)組織是從線性和確定的走向非線性和不確定。

我們一定清楚知道柔性化是其中很重要的特點(diǎn)，當(dāng)我們知道柔性化是很重要特點(diǎn)的時(shí)候，就會(huì)發(fā)現(xiàn)所有的組織其實(shí)是在一個(gè)無線連接的空間當(dāng)中，這時(shí)就不能簡單的去談分而要談合。

不能談分而要談合時(shí)，所要做的事情其實(shí)是跟之前不太一樣的，當(dāng)要做的事情跟之前不一樣時(shí)，我就提了一個(gè)概念，這個(gè)概念就是你要把它看成是個(gè)整體，只有把它看成是一個(gè)整體時(shí)，你才是真實(shí)貼近組織現(xiàn)實(shí)的。

我們做研究一定要解決一個(gè)問題，就是要真實(shí)的知道現(xiàn)實(shí)的組織長什么樣子，今天的真實(shí)的現(xiàn)實(shí)就是組織是個(gè)整體。作為整體它要解決的問題是什么？

有7個(gè)方面的問題需要大家去解決。解決這7個(gè)方面問題的關(guān)鍵在于，從顧客端開始，從顧客端去理解你怎樣尊崇這個(gè)信仰。

如果回看德魯克的著作，他會(huì)告訴你企業(yè)只有一個(gè)定義，這個(gè)定義就是創(chuàng)造顧客。

如果從組織的概念上講，你的起點(diǎn)也只有一個(gè)，這個(gè)起點(diǎn)不是因?yàn)槟阌心芰Γ皇且驗(yàn)槟阌挟a(chǎn)品，而是因?yàn)槟阌蓄櫩汀?/p>

所以從起點(diǎn)的角度，要求你企業(yè)經(jīng)營的信仰一定是為顧客創(chuàng)造價(jià)值。

我們?cè)趺慈ソ鉀Q組織邊界問題，就要解決你跟顧客到底能不能在一起的問題。

怎么解決成本問題，怎么解決組織內(nèi)部的問題，怎么解決管理效率的問題，怎么解決人跟組織的關(guān)系問題，最后怎么解決組織跟外部效力協(xié)同的問題，你要從這個(gè)角度把整個(gè)組織架構(gòu)做一個(gè)重構(gòu)。

這個(gè)重構(gòu)應(yīng)該是一個(gè)整體的概念，這是第一個(gè)維度的價(jià)值重構(gòu)。

2. 激活人的價(jià)值

第二個(gè)價(jià)值的維度，實(shí)際上要解決一個(gè)很重要的問題就是：怎么去激活人的價(jià)值？這個(gè)在今天變得非常重要。

其實(shí)今天工作場(chǎng)景和人力資源的概念都是變化的，到底變什么？其實(shí)就是在其中人之間的變化。

這是我做的一個(gè)課題，收集所有人在工作場(chǎng)景中的數(shù)據(jù)。

把所有這些數(shù)據(jù)記錄下來，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，非常多的人希望有靈活的工作地點(diǎn)和工作時(shí)間，我們都希望有幸福感和自我實(shí)現(xiàn)，而不是安全感和穩(wěn)定。

當(dāng)工作場(chǎng)景和人力資源的需求改變時(shí)，管理的價(jià)值其實(shí)是變的，在于你能不能讓他流動(dòng)，能不能給他提供價(jià)值的空間。

這是一個(gè)2016年20家明星互聯(lián)網(wǎng)公司人才遷徙圖表，可以看到人才遷徙是非常非常頻繁的。

如果我們不接受這個(gè)現(xiàn)實(shí)，而總是用傳統(tǒng)的邏輯來看，其實(shí)就會(huì)出問題了。

所以我告訴各位，今天的管理很重要的就是，怎么樣讓人有意義，而不是僅僅實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)。

我對(duì)很多人講，今天組織管理最大的挑戰(zhàn)是，不僅僅實(shí)現(xiàn)目標(biāo)還要讓人有益。

要讓人有益，就要解決兩件事情，一件事情就是解決效率，怎樣和真實(shí)的顧客以及企業(yè)在一起的問題。還有一件事情更有意思，怎么解決人浮于事和虛假忙碌，這是你要做的。

在管理當(dāng)中可能我們比以前多了一個(gè)挑戰(zhàn)，就是怎么避免碎片化和虛假繁忙。

現(xiàn)在人都說太忙了，我有時(shí)候真的很緊張，大家問我說陳老師你的線上課程是不是可以碎片化，讓大家開車也能聽，走路也能聽。

我說你最好開車就認(rèn)真開車，走路就認(rèn)真走路，不要影響健康，我聽人家說開車在聽東西，我是嚇到的，你就安靜地開好了。

在今天我們更需要合適的時(shí)間做合適的事情，吃飯的時(shí)候吃飯，睡覺的時(shí)候睡覺，不要再去做別的事情。

我是一個(gè)堅(jiān)決反對(duì)碎片化的人，也許不合時(shí)宜，但的的確確就是在創(chuàng)造價(jià)值時(shí)你需要對(duì)自己的專注有要求。

如果不能認(rèn)真做，你的碎片化統(tǒng)計(jì)起來就有可能是虛假繁忙，沒有整體價(jià)值，那么怎么讓大家有整體價(jià)值？

在組織管理中，需要大家能夠認(rèn)知責(zé)任、認(rèn)知權(quán)力、認(rèn)知利益，怎么樣去做這件事情，只有知道這件事情了才可以調(diào)整。

所以在工作場(chǎng)景中關(guān)鍵詞變了，以前可能是命令和權(quán)力，今天很重要的是給人成長，發(fā)揮創(chuàng)意，與時(shí)代同步，這是變了的。

在整個(gè)組織管理中有很重要的一件事情就是為員工賦能。他們老是問我，你的組織管理好還是不好，我說我不需要跟你討論我的制度、體系，我只要看一件事情，什么樣的人留到里面去。

如果你的賦能場(chǎng)景是低的，員工就會(huì)走的，他去找更強(qiáng)的平臺(tái)，如果你的賦能場(chǎng)景是高的，更強(qiáng)的人會(huì)來你這里，我們看你整個(gè)組織管理的狀態(tài)，就是看賦能的場(chǎng)景。

在數(shù)字化生存時(shí)代，你應(yīng)該為每個(gè)成員創(chuàng)造平臺(tái)與機(jī)會(huì)，這是第二個(gè)維度。

3. 打造共生型組織

第三個(gè)維度也是我最近發(fā)布出來的，就是我們應(yīng)該去做一個(gè)共生型組織。這個(gè)還在持續(xù)研究當(dāng)中。

為什么提了一個(gè)共生的定義，我想這個(gè)定義想了好多年。

從2012年起，我就一直在找，找賦能組織，找互聯(lián)組織，反正想了一堆，最終我終于理解，還是用一個(gè)我覺得可以接受的詞，叫共生。

共生是什么？就是今天任何一個(gè)人都無法獨(dú)立做到完成顧客的價(jià)值，必須去構(gòu)建一個(gè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，構(gòu)建這個(gè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)時(shí)，不能以自己為中心，必須跟別人是一個(gè)共生關(guān)系，如果以自己為中心，他就構(gòu)不成價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。這就是新型的，講未來組織計(jì)劃路徑我提出來的觀點(diǎn)。

這個(gè)共生組織的特征是什么？或者我們?cè)趺创蛟焖?/p>

我提出來四個(gè)最重要的境界，第一個(gè)是共生信仰；第二是顧客主義；第三是穿透；第四個(gè)是“無我”領(lǐng)導(dǎo)。

分別給大家簡單介紹一下，共生信仰是我受自然的啟發(fā)，自然界萬物萬世都在活著，而且都活得很好，這些萬物能存活的原因是什么？就是因?yàn)樗龅竭@三樣?xùn)|西。

第一個(gè)是自我約束。

之所以要跟大家討論這件事情是因?yàn)椋芏嗥髽I(yè)不知道它其實(shí)是需要約束的。第二就是你能不能夠真正的中和利他。第三是你是不是可以致力生長。

如果回顧德魯克給大家的建議，要打造一個(gè)屬于你的經(jīng)營的理論假設(shè)，那么通過這三個(gè)問題，你就會(huì)很清楚知道，你的基本假設(shè)中，你的發(fā)現(xiàn)是什么，起步是什么。

如果我們不能很好理解這個(gè)部分，實(shí)際上是沒有辦法擁有企業(yè)的持續(xù)空間，這就是第一個(gè)叫共生信仰。

第二個(gè)我用了一個(gè)詞叫顧客主義。

今天所有的東西都在變，唯一可確定的來源，就是顧客和顧客的價(jià)值。

整個(gè)組織或系統(tǒng)能不能遵循顧客這個(gè)起點(diǎn)，就看我們所有人愿不愿意把自己回歸到顧客。這是第二個(gè)能夠共生的組織需要打造的很重要的部分。

當(dāng)然這里有一個(gè)挑戰(zhàn)，今天的顧客越來越年輕，這是對(duì)我們所有人的挑戰(zhàn)。

聽過我的一個(gè)笑話的人知道，我跟90后學(xué)生聊天，90后學(xué)生竟然和我說，老師，我們已經(jīng)瘋狂地老去了，然后充滿悲憫地望著我。我就很認(rèn)真地回答說，沒問題，我正在逆生長，他就沒辦法了。

這是大家需要學(xué)習(xí)的一個(gè)部分，就是你能不能朝著年輕化的方向走，而不是告訴別人說，你的經(jīng)驗(yàn)有多少，橋走了多少，路多少。

不要講這個(gè)，而要講你朝年輕的方向走了有多少，這是第二個(gè)我們要注意的。

第三個(gè)能共生的就是技術(shù)。

技術(shù)能夠打穿，能夠幫我們重構(gòu)整個(gè)組織，這是我最近6年來感受最深的事情。

今天幾乎跟所有人談?wù)撊魏螁栴}時(shí)，我都會(huì)和他討論一件事情就是，你對(duì)技術(shù)的投入是如何做的，如何理解知識(shí)成為驅(qū)動(dòng)力量和它所貢獻(xiàn)的價(jià)值。

我們沒有人能逃離技術(shù)框架去管理，這是我一定要討論的一個(gè)話題。

技術(shù)恰恰作為一種組織語言在幫助我們，也正因?yàn)樗蔀橐环N組織語言，所以形成的效率是我們沒有辦法想象的。

如果沒有技術(shù)不可能想象雙11不斷在創(chuàng)造我們稱之為奇跡和神話的零售，這是你一定要知道的。

通過一個(gè)技術(shù)去穿透，是用了整個(gè)社會(huì)的大協(xié)同。這就是一個(gè)很典型的用技術(shù)去共生的現(xiàn)實(shí)，這是第三個(gè)概念。

第四個(gè)是共生對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的要求變了。

大家都知道，2017年我出了一本書叫《激活組織》,在《激活組織》中，我對(duì)組織內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)人提了一個(gè)要求，就是要改變領(lǐng)導(dǎo)角色，你必須能夠作為布道者，在所有不確定中，指明確定的方向。

第二，你必須是個(gè)夢(mèng)想家，能夠幫助組織和人實(shí)現(xiàn)富裕夢(mèng)想，不斷創(chuàng)造，同時(shí)你還必須是個(gè)伙伴，要跟大家一起工作，這是對(duì)于一個(gè)組織體系內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)的要求，今天我再給你更高的要求。

在座有非常多企業(yè)家和做企業(yè)管理的朋友，你還得有一個(gè)要求，就是要“無我”，要“利他”。必須跟別人組合在一起，才可以做得到。

我說過我深受《道德經(jīng)》影響，在《道德經(jīng)》中“無為”的概念不是不作為，而是能不能讓其他所有的人有為。

當(dāng)你周邊所有人都有為，而被你聯(lián)接時(shí)，你就是一個(gè)“無為”的領(lǐng)導(dǎo)者。

這才是真正的“無為”，就是你牽引陪伴、協(xié)同管理、協(xié)助賦能。這是第三個(gè)價(jià)值重構(gòu)。

今天，我們面臨的最大挑戰(zhàn)不在于技能而在于心性。

所以在德魯克的所以文章中，在哈佛商業(yè)評(píng)論重印最多的那篇是德魯克講如何管理自己的。

我很期待，我們所有人能夠真正調(diào)整心性，調(diào)整我們自己內(nèi)在的力量，就像德魯克持續(xù)引領(lǐng)管理的研究和價(jià)值一樣，不斷創(chuàng)新，真正讓管理卓有成效，我相信一定會(huì)有更多創(chuàng)造被呈現(xiàn)出來。

謝謝大家。（本文完）

內(nèi)容來源：華章管理、花小蜜等    

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