盡管在一些人的眼里，生鮮電商是“燒錢”的行業(yè)，不過，它的出現(xiàn)確實讓農(nóng)產(chǎn)品流通領(lǐng)域效率提高、成本降低了。尤其是在某些品類和地區(qū)，通過對上下游兩端發(fā)力，生鮮電商在上游逐漸改變農(nóng)業(yè)生產(chǎn)和組織方式，下游不斷地在消費領(lǐng)域塑造農(nóng)產(chǎn)品品牌。

每日優(yōu)鮮是近兩年快速崛起的一家生鮮電商，且已經(jīng)實現(xiàn)區(qū)域性盈利。其崛起和盈利是否經(jīng)得起推敲？模式及經(jīng)驗對行業(yè)有何啟迪？筆者希望通過自己的獨立觀察結(jié)合對企業(yè)的調(diào)研采訪，能從中探知一二。

快速發(fā)展的電商新貴

每日優(yōu)鮮是2014年底成立的，之后發(fā)展十分迅速，截至2016年年中，每日優(yōu)鮮對外界披露其月訂單過百萬、月銷售額已近億元。單方面的數(shù)據(jù)或許不能作為憑證，我們再來看一些第三方統(tǒng)計的數(shù)據(jù)：下圖是筆者在今年年中對各大生鮮電商的數(shù)據(jù)統(tǒng)計，圖中右表為各類第三方統(tǒng)計數(shù)據(jù)，左表為筆者結(jié)合數(shù)據(jù)和調(diào)研給出的定性評估。

盡管互聯(lián)網(wǎng)浮夸風盛行，對移動電商較為客觀的第三方統(tǒng)計很少，但是從現(xiàn)有的一些統(tǒng)計及官方披露看，成立不到兩年的每日優(yōu)鮮已經(jīng)坐穩(wěn)生鮮電商第一梯隊。

獨特模式下的優(yōu)勢

目前國內(nèi)大大小小的生鮮電商有上千家，從運營模式、產(chǎn)品選擇、市場定位等方面已經(jīng)呈現(xiàn)出多種模式，不同模式的選擇對于運營效率、能否盈利、市場競爭都是至關(guān)重要的。作為后來者，每日優(yōu)鮮借鑒前者的經(jīng)驗，確立了自己獨特的模式：

1. 商業(yè)模式上是B2C移動電商，即客戶通過微信或App下單，然后配送到戶；

2. 選品上采用全品類精選，覆蓋日常生鮮需求，但是精簡SKU，控制在300個左右；

3. 倉儲配送上是總倉+微倉，兩個節(jié)點三段物流。把微倉前推到離客戶更近的社區(qū)、商圈，前期服務(wù)十個一線城市；

4. 小規(guī)格包裝，多吃多選，核心城市2小時送達，滿足消費者即時性生鮮消費需求。

第一點是模式的商業(yè)本質(zhì)，其余三點則體現(xiàn)出其自身的特色。

通常情況下，大型生鮮電商的SKU都在3000-5000左右，每日優(yōu)鮮將SKU控制在300個左右，這也就意味著，每一類生鮮食品下只有1-2種產(chǎn)品選擇。比如蘋果目前只有嘎啦果、黃元帥和姬娜果，雞蛋只有一款15枚包裝的柴雞蛋。

這種精選SKU的方式有一個明顯的劣勢和兩個隱藏的優(yōu)勢。明顯的劣勢是，可能無法滿足一些消費者在購買決策過程中挑選對比的訴求，隱藏的優(yōu)勢則有亮點：其一，生鮮食材的選購大多數(shù)屬于輕決策重效率的消費行為，因此替消費者精選產(chǎn)品，能準確抓住一個特定的消費行為；二、精選SKU可以很大程度上提高運營效率、降低運營成本。

在生鮮電商的選品上，筆者曾經(jīng)做過一個經(jīng)驗性的總結(jié)，就是通過產(chǎn)品的附加值和電商難易度（即產(chǎn)品的倉儲、包裝和物流等）兩個緯度把產(chǎn)品分成四類，如下圖所示。

通常情況下，電商應(yīng)該把更多的精力放在象限1、2和3的產(chǎn)品里面，盡量避免象限4的產(chǎn)品。每日優(yōu)鮮的精選產(chǎn)品也基本上與這個做法一致。

每日優(yōu)鮮的倉儲配送模式是：產(chǎn)地采購→城市分揀中心（總倉）→社區(qū)配送中心（微倉）→用戶。目前在十個城市開通了服務(wù)，在華北、華東和華南分別設(shè)立一個總倉，然后在用戶3公里左右為半徑設(shè)立微倉，目前共有約200個微倉，其中北京地區(qū)有近100個微倉。兩小時達覆蓋了6個城市的主要城區(qū)，其余4個城市的兩小時達業(yè)務(wù)也在布局。

每日優(yōu)鮮另外一個不同之處在于產(chǎn)品的小規(guī)格包裝。許多生鮮電商的產(chǎn)品都是“量販式”的，究其原因，一方面由于物流成本高企，需要拉高客單價，另一方面，生鮮食品對配送和包裝要求高，整箱出售可以降低包裝成本。

而每日優(yōu)鮮因為有離客戶更近的前置微倉，大部分產(chǎn)品在配送時只需裝入手提袋即可，減少了包裝成本；同時小規(guī)格雖然單品購買少，但是不同產(chǎn)品購買多，少量多買，客單價并不受影響，還滿足了用戶對食品豐富性的需求。

通過這樣的模式設(shè)計，每日優(yōu)鮮以一個相當輕巧的形象展現(xiàn)在用戶面前：少量精選的產(chǎn)品、消費方便的小規(guī)格包裝、2小時快速配送……這對特定的消費群體是非常有吸引力的產(chǎn)品與服務(wù)。

后來者的市場破局

有了好的產(chǎn)品和服務(wù)，下一個問題便是拓展市場。當下的生鮮電商正處在諸強鏖戰(zhàn)的時期，即便整體市場仍然是上升期，但是在一線城市已經(jīng)有區(qū)域性、階段性成熟市場的跡象。這種情況下，后入局者若要破局成為主要競爭者，除了資金的支持外，必須在傳播途徑上尋求創(chuàng)新和突破，這樣才能最大程度上減少自己的入局成本。

每日優(yōu)鮮的市場推廣基本上是三步走：種子用戶來自創(chuàng)始團隊的親朋好友；基礎(chǔ)用戶來自聯(lián)合營銷；有了基礎(chǔ)客戶群體之后，每日優(yōu)鮮做的更多的推廣是靠移動社交讓老客戶帶新客戶，比如推出分享紅包，拉來的新客和訂單量非常可觀。

通過對用戶畫像的分析，它還可以生成不同的促銷推廣場景，這種形式的市場推廣，更精準、更高效，成本更低。

此前，美味七七就曾經(jīng)在地鐵大量投放廣告，這樣的做法不僅成本高，而且不精準。同為市場推廣期，如果推廣更精準、更高效、成本更低，你就能夠贏得市場的先機。

精致運營下的區(qū)域性盈利

目前生鮮電商的滲透率在2-3%，仍然有很大的成長空間，因此企業(yè)戰(zhàn)略上，拓展市場比尋求盈利更重要。但是如果沒有盈利的模型，看不到盈利的預(yù)期，尋求融資就很難，一旦資金緊張，很快就會倒下。

每日優(yōu)鮮通過精致運營管理、成本控制管理，實現(xiàn)了正現(xiàn)金流且地區(qū)性盈利。

再回到300個精選SKU這一點。精簡的SKU可以大大降低兩方面的運營成本：一方面是顯性的倉儲物流成本；一方面是隱性的管理運營成本，其中包括采購、IT運營和市場營銷。

另外一種降低成本的方式是：把可變成本轉(zhuǎn)化為固定成本，這樣隨著訂單量的增加，邊際成本降低。比如，每單產(chǎn)品的冷媒包裝成本是可變成本，他會隨著訂單量的增加而增加，但是冷庫成本是固定成本，隨著訂單量的增加，平攤到每單產(chǎn)品的成本就會降低。

每日優(yōu)鮮正是通過總倉+微倉的設(shè)計方式，讓更多的可變成本變成固定成本。通常生鮮快遞需要對產(chǎn)品進行預(yù)冷，加上冰塊，放入泡沫箱，最后再包上一層快遞紙箱，這是由于貨物在配送的途中需要1-2天的時間，如果不在包裝上下工夫，很有可能影響產(chǎn)品品質(zhì)。

相比之下，每日優(yōu)鮮的每個微倉輻射3公里的配送半徑，從微倉把貨物配送給客戶只需要2小時不到的時間，大部分生鮮產(chǎn)品在這種情況下不需要冷鮮包裝，只用一個手提袋即可。這樣一來，包裝的可變成本大部分都轉(zhuǎn)移到冷庫的固定成本，隨著訂單量的增加，平攤下來的成本就很小了。

目前市場上也有很多企業(yè)使用總倉+分倉的模式，這對庫存管理是一個挑戰(zhàn)，特別是生鮮產(chǎn)品的庫存。分倉的庫存多了，會造成損耗且占用資金；少了，容易導(dǎo)致缺貨，又會讓消費者不滿意，因此更精準的補倉預(yù)測對于分倉模式尤為重要。

在每日優(yōu)鮮的創(chuàng)始人團隊中，COO曾斌原來在聯(lián)想任職華南區(qū)零售大客戶經(jīng)理和平板事業(yè)部總經(jīng)理，對于銷售預(yù)測模型算是熟稔于心。CEO徐正又是數(shù)學專業(yè)出身，二人根據(jù)生鮮的行業(yè)特點和運營數(shù)據(jù)，開發(fā)了新的算法和補貨模型，能夠?qū)⒊Ｒ?guī)商品的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)做到1天，分倉缺貨率降低到10%。

生鮮食品通常的毛利率是30-50%，每日優(yōu)鮮通過精致運營管理和成本控制管理，可以把平均履單成本降到只有十幾元，這樣客單價在100元左右就可以輕松盈利。每日優(yōu)鮮近期的財務(wù)數(shù)據(jù)也顯示正現(xiàn)金流，且在北京地區(qū)實現(xiàn)區(qū)域性盈利。

未來的挑戰(zhàn)

每日優(yōu)鮮一路走來似乎很順，創(chuàng)業(yè)之初輕松拿到天使投資，之后又用不到兩年的時間殺入生鮮電商第一梯隊，如今又在運營數(shù)據(jù)上實現(xiàn)了正現(xiàn)金流。但是對于仍在成長期且變數(shù)多多的生鮮電商市場而言，有今日的快速崛起，更有明日的未知挑戰(zhàn)。

針對未來可能的挑戰(zhàn)，筆者采訪了每日優(yōu)鮮的市場副總裁張承東先生，下面是筆者提出的三個主要問題及張承東先生的解答。

Q1:精選SKU、小規(guī)格包裝，天貓生鮮超市也是類似做法。不同的是每日優(yōu)鮮有2小時達，而天貓在量上更有優(yōu)勢，如何應(yīng)對競爭？

張承東：就目前而言，2小時送達是競爭差異，同時也是競爭壁壘。前置倉模式需要一定的運營積累，同時也有技術(shù)壁壘。自建前置倉是我們一直在堅決執(zhí)行的關(guān)鍵戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略決心和執(zhí)行能力在其他一些平臺可能并不具備。

這些是一方面，同時我們也在做品牌化的努力，擁有自己的品牌和爭取一些品牌的獨家代理，這樣就可以保證渠道上的優(yōu)勢。目前我們已經(jīng)打造了幾個自主品牌，如拉茲維特，是與法國和西班牙的養(yǎng)殖場合作進口豬肉，在國內(nèi)進行加工；在品牌深度合作上，與國內(nèi)老字號月盛齋簽署戰(zhàn)略協(xié)議合力拓展市場。

此外，在我們的B+輪融資中，有華創(chuàng)提供的千萬級授信用于打造生鮮供應(yīng)鏈金融服務(wù)，給優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商提供T+1回款，跟供應(yīng)商更緊密的合作可以加深關(guān)系和降低采購成本。

Q2:每日優(yōu)鮮目前針對的是中高收入人群，他們有重效率輕決策的購買習慣。這個細分市場的滲透率如何繼續(xù)提高？是否會遇到階段性瓶頸？

張承東：目前而言，市場滲透空間依然很大，需要眾多同行共建市場。另外一方面可以通過更好的運營降低成本，提升品質(zhì)，增加對傳統(tǒng)模式的競爭力，這樣會進一步提高滲透率。

在目前這波消費升級大潮中，生鮮消費乃至整個食品雜貨類消費的升級都非常引人關(guān)注。只要我們能夠在貨品品質(zhì)、產(chǎn)地品牌、銷售價格和配送效率上持續(xù)地創(chuàng)造價值，這個滲透率就會持續(xù)提高。

Q3：是否有擴展SKU的打算？如果擴展SKU后，以前精選SKU而形成的高效＋低成本的運營模式在很大程度上失效，如何應(yīng)對？

張承東：有擴展SKU的打算，但是不會太多。我們在擴展SKU的時候會從兩方面考量，一方面要繼續(xù)呈現(xiàn)給消費者精選超市的感覺，就像國外的著名連鎖超市Costco和Aldi一樣；另一方面也要考慮到對運營模式的影響。因此即便我們擴展SKU，也不會太多，不會因此而影響我們的核心競爭力。

未來每日優(yōu)鮮或許還會遇到更多的挑戰(zhàn)，我們預(yù)祝這些生鮮電商創(chuàng)業(yè)者能夠不斷探索出創(chuàng)新的業(yè)務(wù)模式，并用更先進的管理模式讓行業(yè)的效率更高、成本更低、提升附加值，這樣不僅對電商從業(yè)者，而且對源頭的生產(chǎn)者和終端的消費者都是有益的，這也是生鮮電商真正的價值所在。

（注：本文首發(fā)于天下網(wǎng)商，轉(zhuǎn)載請注明，商業(yè)轉(zhuǎn)載請聯(lián)系作者本人）

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