2016年，很多干養殖的朋友都喊著：沒賺到錢!大家，都寄托在2017年!

2017年中央一號文件指出：發展規模高效養殖才是出路!

“中央一號文件將養殖業‘規模’與‘高效’相提并論，是一大亮點。”中國農業科學院農業信息研究所國際情報研究室副研究員朱增勇說。通常來講，養殖規模越大，成本越低，但實際上，有些大規模養豬場的養殖成本竟然高于中小養豬戶。

農業問題專家表示，深入推進農業供給側結構性改革要在農業結構轉型升級上著力，目前我國的農業結構主要是由過去解決溫飽訴求導致的，必須想辦法讓農業發展實現由主要滿足農產品量的需求，向更加注重滿足質的需求轉變。

與國外相比，總體上，我國農產品生產是數量有余而質量不足，導致競爭力不足，與此同時，一些真正的需求卻得不到有效的滿足，增加產量與提升品質的矛盾亟待破解。因此今年中央一號文件提出，要優化產品產業結構，著力推進農業提質增效，其中“發展規模高效養殖業”成為養殖業的主要方向。

農業部數據顯示，中國目前還有55%的生豬由年出欄500頭以下的養殖散戶來提供。而在美國，根據美國農業部此前的報告顯示，從2007年至2012年6年間美國豬場數量減少了29%，而規模化集約化程度卻不斷上升，目前80%以上的美國生豬由規模化豬場提供。

基于人們對食品安全的關注，因生豬疫情的影響、養殖繁育、飼養技術以及政策引導等因素，我國生豬養殖規模化養殖已成為必然趨勢。

但，任何行業都要準守商業邏輯，那么，養殖的的商業邏輯又是什么呢?下面，我們將結合養殖業的相關案例對養殖企業的商業邏輯進行分析。

邏輯一：小企業：單品制勝

啥叫單品制勝呢?就是企業只養一個種類的產品，通過技術把該一種產品做到極致。當然，這個單品制勝的商業邏輯與創業者的資金都有關聯。

第七屆CCTV三農創業致富榜樣頒獎盛典上，蘇寧云商副董事長孫為民單膝跪地為一位身殘志堅的“牛老板”潘遠香頒獎。

80后的潘遠香因小時間一場高燒導致雙腳殘疾。然而又一次大火讓潘遠香明白，她可以靠雙手爬行，也只能靠雙手爬行。高中畢業之后，同學們都遠走他鄉，無奈之下，2003年潘遠香只身來到宜賓，開始在街頭乞討求生。在此過程中，潘遠香再次遇到一個好心大姐。在大姐的資助下，潘遠香進入某電機學校，學習家裝設計。

通過親友的分析介紹，潘遠香把目光投向了行情一路上升的肉牛養殖市場。有人說她是沖著殘疾人創業的補助去的，有人說她三分鐘熱度，干不長。但潘遠香就是認準了肉牛養殖這門生意，再次拿出做裝修業務時攢下的幾萬元，在老家請工人平場，養殖場很快投運。創業初期，潘遠香也遇到很多困難，但都一一破解勒。專注養牛，已經讓潘遠香看到希望。在潘遠香的帶動下，當地已有數十戶農民開始養牛創業，去年養殖場銷售額第一次突破了500萬元。

邏輯二、中型企業：單品規模化

單品規模化就是在量上求生、求利潤。也有人說養殖也因種種成本很低，利潤很薄。因此，唯有在規模上才能獲得更多的收益和利潤累加。

2012年初，有著十余年房地產從業經歷的創業者馬進，突然退出熟悉的行業，將全部家當帶回老家利辛縣養牛。

從2012年初到2015年底，不到四年時間，馬進在臨近退休的年紀，從一個外行，變成當地知名的養殖大戶，把一個初創企業，做成“新三板”上市企業。還提出了主板上市計劃，并付諸行動。

馬進響應國家扶貧號召，在2017年計劃推出“公司+基地+農戶+農業企業”的經營模式，在全縣各鄉鎮選擇400戶有能力、有意向的貧困戶和200戶養殖大戶建立養殖育肥牛合作關系，采取統一供種、統一防疫、統一收購等方式，消除貧困戶的養殖風險，引導貧困戶通過養殖持續發展致富。

如今，馬進采用現代化養殖技術，利辛縣現代農業循環經濟產業園里流轉土地368畝的，16棟標準化牛舍，存欄基礎母牛1800頭，育肥牛2000頭，每年出欄2500多頭，營收可達千萬元。

商業邏輯三、單品產業化

就是在某個單品上優化產業，打通產業鏈，提升價值鏈接，從而獲得企業利潤。

30多年前，溫氏股份靠養雞發家，現在養豬貢獻的收入已經超過養雞，占到溫氏收入將近七成。

溫氏股份副總裁黃松德此前表示，1995年，溫氏開始布局生豬養殖，將近20年的時間里，不管豬周期如何變化，養豬業再虧損，決心也沒有動搖過。

以農業起家的溫氏股份，創造了畜牧領域中的一個又一個“第一”。而實際上，溫氏股份早已跳出了單一農業企業的范疇，主營業務拓展至肉豬養殖、肉鴨養殖、獸藥生產、乳制品生產、農牧設備制造、海洋養殖等多個業務板塊，以養殖業務為核心打造了完整的產業鏈，產業鏈上下游各環節高效銜接并互相促進。

溫氏股份的業務主要在養殖領域，有一部分延伸到動物疫苗、飼料生產，與養殖共同構成養殖產業鏈的上下游，業務相關性強。

“公司+農戶”、產業鏈經營一體化、員工持股、輕資產，固然是溫氏股份做大做強的原因，但究其根本原因，是背后的強大配套支持體系，及其造就出的高效管理機制。從某種程度來說，這樣的成功“不可復制”。

公告顯示，2016年溫氏股份實現營業總收入約為594億元，歸屬于上市公司股東的凈利潤為118億元，同比增長89.70%。這種掙錢的速度，實體經濟里，估計只有房地產等少數行業能與之叫板。

商業邏輯四、大型集團：產業鏈平臺化

產業鏈平臺化就是通過打通某個產業鏈，并形成生態圈，通過為該生態圈提供服務而獲得利潤。

截至日前，大北農已初步建成“數據—電商—金融”三個模塊完整的智慧大北農生態圈，以智農網(手機為智農通)為入口，將“數據—電商—金融”三大平臺整合在一起。

目前，以豬聯網為核心的農業互聯網運營平臺進一步促進大北農在“互聯網+農業”新環境的戰略轉型，快速切入養豬服務，建立“平臺+公司+豬場”的新發展模式。據大北農公司官網統計，截至2017年1月，生豬交易額突破300億，交易量突破1800萬頭。

2016年年底，大北農全資子公司北京科高大北農飼料有限責任公司簽署了關于《年出欄600萬頭生態養豬一體化產業項目投資框架協議書》，項目預計總投資120億元，6年內完成投資。

商業邏輯五、超級公司：大單品+大產業+大平臺

該邏輯是大佬邏輯!或許，任何一家養殖企業都想這么干!當然，這套商業邏輯需要足夠的資金投入和服務能力。

作為，養殖行業的“大佬”新希望集團就是這樣干的。原來靠賣飼料起價的新希望，通過轉型之后，不單單為養殖戶提供飼料、而且在技術、金融、產業以及方方面面的配套上服務養殖戶。

新希望集團董事長劉永好表示，新希望提出要加大現代化養豬的步伐，把現代化養豬和農村的脫貧致富結合起來。公司自身投資88億，帶動市場社會幾百億養豬，為了減少豬周期的波動對市場、企業、農民的影響建立了大數據公司;其次給全國數以萬計、十萬計的養豬戶建立互聯網平臺，幫助他們分析玉米、黃豆的價格，以及北京、上海的豬肉價格等，把信息化的內容推給農民，使他們通過手機即可做到心中有數。此外，還把過去兩年、三年、五年、十年豬的周期波動價格以及原料價格波動周期的關系以及市場的格局，通過大數據和信息化手段在網上發布，極大地幫助了養殖的家庭農場和農戶。

此外，在消費端，建立了若干中央大廚房機器，其中包括建立若干美食推廣中心、美食制造中心，把其與城市老百姓和消費者聯系在一起，這也是供給側的改革，在這方面才剛剛開始。以前新希望通過賣飼料賺錢，現在新希望賣飼料是作為一個部分，提供綜合服務引領，這個綜合服務要讓農民誠心誠意愿意跟著企業，愿意接受企業的服務，這就要看服務的能力，這也是轉型。

新希望六和董事長劉暢也經常公開表示：新希望不僅是養豬大王 還要做食品王國。

商業邏輯首先滿足的就是盈利、賺錢的部分!也許，養殖的商業邏輯一種演變，但核心的東西沒有變：利潤。

利潤，是企業生產的動力。這一點適合，任何企業。

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