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【冷鏈研習】生鮮到家深度研報：現狀、模式、玩家與未來

生鮮

蘭溪

2020-05-19 10:39:56

[ 導讀 ] 生鮮到家深度研報。

在我國，生鮮業態傳統產業鏈痛點主要有三：一是上游分散，集中率很低；二是中間流通環節眾多，高損耗、高加價率；三是終端農貿市場仍占主導。這體現的頗像電商行業10年前的成長環境，即未來有廣大的空間待整合。

隨著城鎮化、城市化的推進，房地產的租金回報率要求更高，農貿市場的形態不再適應未來的發展，終端連鎖超市、新零售業態快速擴張，市場份額快速提升，用戶體驗優化。

另一方面，隨著消費的升級，資本的投入，尤其是這幾年外賣的發展帶動了“30分鐘”配送網絡的形成，曾經制約生鮮電商發展的瓶頸被突破。

生鮮行業：空間大、線上高成長；產業鏈整合提效加速

1.1 行業概況：空間大，線上高成長

終端零售額超5萬億元，市場空間廣闊。據Euromonitor數據，2018年我國生鮮行業終端零售額為4.9萬億元，同比增長+4.5%。2019年預測值為5.2萬億元，同比+5.5%，2018-2020年CAGR+5.5%。

線上高速增長，2013-2018年生鮮電商交易規模CAGR+74.4%。據Euromonitor數據，2018年我國生鮮線上消費量同比增長+33%，遠超其他業態。據艾瑞咨詢數據，2018年生鮮電商交易規模為2045億元，同比增長+56.3%，2013-2018年CAGR+74.4%，線上生鮮市場高速增長。考慮到2020年受疫情影響生鮮線上需求井噴，預計2020年實際數據將高于預測值。

1.2 產業鏈：中上游變革提效進行時，下游新業態涌現

1）上游：生產集中度低，標準化與集約化程度正逐步提升

■ 生產集中度低，現代化水平與發達國家差距較大。

集中度低：2016年，中國/美國農業從業人員分別約為3.1億/255萬人，人均農業從業人耕種面積分別為約168㎡/1.6萬㎡，雙方差距較大。而我國以個體農戶為主的生產經營模式是雙方差異的主要因素，據第三次農業普查數據，我國規模農業經營戶占比僅為1.9%。

機械化程度低：2000-2018年，我國農作物耕種綜合機械化水平由32.3%增長至67.0%，但結構發展不均衡，主要以小型拖拉機為主，占比達72.1%，而美國中型以上拖拉機占比達68.4%，機械化效率程度仍然與發達國家差距較大。低集中度、低機械化程度導致勞動生產率、土地生產率等指標效率低下，據《中國農業科學》研究發現，我國與美國、英國、日本等發達國家農業發展代差分別為45/31/20年。

■ 專業化與集約化程度正逐步提升。

近年來隨著經濟快速發展以及生活水平的提升，需求端對于生鮮的具體屬性（甜度、大小等）要求更嚴格，倒逼上游產業變革提效提質，上游生產向規模化、專業化方向發展，集約化、標準化程度隨著提升。

2）中游：損耗率、加價率高；降損提效、去中間環節現為“共同課題”

■ 流通環節眾多，損耗率高，加價率高。

我國生鮮品類上游分散，下游消費群體龐大的“小農戶，大市場”的現狀導致流通環節層級眾多，生鮮產品在現有的主流流通方式下仍然需要從原產地先后經歷產地采購商、產地批發商（多級）、銷地批發商（多級）等環節才能達到零售終端。

同時，我國人均冷庫容量、冷鏈流通率以及農產品冷藏運輸率與同期發達國家仍有顯著差距：2015年我國果蔬、肉類、水產品冷鏈流通率僅22%/34%/41%，冷藏流通率僅為35%/57%/69%，而發達國家水平均在90%以上。

冷鏈基礎設施不完備疊加生鮮產品自身保質期短、易損壞等特點使得其在層層流轉中產生較高的損耗率，其中果蔬、肉類、水產品損耗率分別15%/8%/10%，遠超發達國家平均水平。

■ 降損提效、去中間環節現為“共同課題”。

引進先進技術，賦能流通全鏈條：隨著物流技術的發展，保鮮系統、溫控系統和智能倉管系統被廣泛應用到冷鏈領域，同時人工智能、大數據的發展使得物流運輸更高效透明，可在線路優化、智能調度、運力分層等方面實現系統化運作和全程實時動態監控，極大提高運輸效率。

自建物流中心，去中間環節現為企業“共同課題”：為了降低運營成本，提升盈利水平，一方面，零售企業紛紛投入建設冷鏈物流體系，打造多溫層配送體系；另一方面通過入股或者其他合作形式與上游商戶深度綁定，形成全國直供或區域統采的模式，減少生鮮流通中的產銷批發商環節，精簡流通環節降低損耗。

3）下游：農貿市場仍占主導；連鎖超市、新零售業態擴張加速中

據Euromonitor數據，2018年我國農貿市場銷售占整個生鮮銷售市場的45.4%，在各類銷售渠道中居首位。隨著我國“農改超”政策持續推進以及線上渠道的分流，農貿市場未來占比將持續下降，新的終端零售格局正在重塑：

一是，隨著外資超市逐漸退出，內資龍頭以及區域型連鎖超市整合并購加速，門店數量持續拓張，截至2018年年底，永輝超市/家家悅/高鑫零售大賣場數量分別為708/732/484家；

二是，互聯網龍頭入局引領探索前置倉到家、體驗性餐飲等新零售業態，比如：以盒馬生鮮為代表餐飲新零售模式覆蓋周圍3公里，提供到店+30min到家配送服務，在流量獲客、場景運營、極致便利等方便樹立新零售標桿；

三是，以每日優鮮為代表的前置倉模式主攻1h到家服務，極致便利、高性價比開啟“好快多省”的用戶體驗；以誼品生鮮為主的社區生鮮店對標菜市場，店內陳列“折扣”感強，生鮮占比50%以上，定位于社區家庭的日常所需。

生鮮到家：從菜市場走到家門口

2.1 催化因素：消費升級、運力突破、資本助力

1）需求：消費升級，需求催化

■中產擴容，消費升級。

根據麥肯錫數據，2012年上層中產階層家庭數量占所有城市家庭的14%，預計該階層2022年數量達1.38億，占城市家庭比重為54%。麥肯錫消費者調查顯示，相對大眾中產階層，上層中產階層在消費升級意愿（39%vs24%）以及溢價支付接受度（49%vs40%）方面比例更高。

中產擴容持續推動消費增長與消費升級：2013-2018年，城鎮居民食品消費從3.85萬億元穩步增長到5.65萬億元；階層結構的變化帶來消費需求的變更，消費意愿從傳統價格主導轉向品質、效率主導，而具有“高頻剛需”屬性生鮮品類消費升級空間較大，根據BCG調查發現，生鮮品類消費升級意愿最強烈（63%）。

■ 消費群體迭代，到家需求催化。

消費群體迭代：隨著消費代際轉移，80后、90后以及00后逐漸成為消費主力軍，2018年生鮮消費中35歲以下的群體占比72.2%。據麥肯錫調查發現，18-24歲消費群體對于生鮮消費便利性要求最高；而在第三只眼看零售西安調查研究中，30歲以下的消費群體對于生鮮到家需求比例達到57.1%，如果投影到北上廣等一線城市，到家需求比例預計達70%。

消費習慣轉移：據艾瑞咨詢調研數據，每周購買1次以上的生鮮網購用戶占比達63.8%，每周購買1次以上蔬菜的用戶占比72%，消費者網購生鮮的習慣已經逐漸養成，未來隨著業態成熟，線上消費頻次預計有較大的提升空間。

2）運力：運力突破，渠道變遷

■ 物流設施完善，線上份額逐年提升。

2007-2018年我國移動互聯網用戶數從0.5億增加到8.2億，CAGR+29%,互聯網滲透率達59%，用戶網購習慣已經成熟，追求極致便利。需求端的快速增長倒逼電商企業加碼基礎物流設施，一方面通過人工智能、大數據等先進技術規劃配送路線，提升配送時效；另一方面布局“最后一公里”，完善物流設施，提升配送體驗。隨著物流基礎設施完善度提升，生鮮等非標品類線上銷量占比逐漸提升，2009-2018年占比從0.3%提升至5.1%。

■ 即時配送漸成“標配”，到家需求瓶頸突破。

據艾瑞咨詢對生鮮用戶調查顯示，用戶在配送時長方面期待更快的配送體驗，其中28.8%的用戶希望在30min-1h收到商品，16.7%的用戶希望能夠在30min內收到商品。

以美團、阿里、京東為代表的互聯網巨頭搭建了完善的配送體系，截至2019年底，即時配送市場呈三足鼎立局面，其中阿里系（餓了么蜂鳥+盒馬+點我達）、美團系（美團外賣）、京東系（達達快送+京東到家）分別覆蓋2000+/2800+/2400+(其中京東到家覆蓋700+)縣區市，日均訂單量分別約達2034萬/2720萬/1500萬，完善的即時配送網絡為生鮮到家服務提供了基礎。

3）資本：資本助力，業態迭出

■ 背靠萬億生鮮市場，生鮮線上滲透率持續提升，廣闊的賽道引各方資本紛紛入局。

據IT桔子數據，2014-2018年生鮮電商融資數量共計230起，融資金額合計249億元。在資本加持下，各種生鮮新業態涌出：前置倉到家、超市+餐飲到家、社區拼團、自提柜以及平臺到家等。

2.2 主要到家模式盈利分析

目前到家模式（主要指即時配送到家）主要分自營型以及平臺型，其中自營模式下包含前置倉、門店+到家兩類模式；平臺型則指第三方開放平臺為線下門店賦能，提供即時到家配送服務，比如：京東到家、多點等。

1）前置倉到家

前置倉模式主要是為了滿足用戶對生鮮即時性需求，其供應鏈體系采用“城市分揀中心+前置倉”的模式，企業通過用戶在線訂單提供1h或者30min急速達的快捷配送服務。

根據草根調研以及公開資料信息，我們測算行業內主要公司每日優鮮/叮咚買菜已分別在北京/上海地區實現整體層面/大倉層面正盈利。測算模型如下：

我們3月中旬以上海外灘為中心坐標，對前置倉三個主要典型公司的品類結構與同質產品單價進行調研，結果顯示如下（永輝買菜因上海區域未開倉，品類數量作為參考）：

■ 生鮮：

① 生鮮品類數量：叮咚買菜>每日優鮮>美團買菜>永輝買菜。叮咚買菜生鮮數量與每日優鮮接近，遠高于美團買菜、永輝買菜。

②品類結構：叮咚買菜鮮活水產數量（41）高于其他（每日優鮮鮮活/永輝買菜鮮活水產接近0，美團美菜33），對經營要求較高；凈菜及半成品方面，叮咚買菜也具有明顯數量優勢。

③同質產品價格：目前叮咚買菜、每日優鮮同質產品價格差異度低，美團買菜價格略高。

■ 標品：

①日用百貨品類，叮咚買菜遠低于其他前置倉公司，其產品定位更“高頻剛需”，而每日優鮮、永輝買菜品類結構則更像線上綜合超市。

②選品方面，每日優鮮、叮咚買菜、美團買菜技術優勢明顯，頁面新添加“快收菜”品類以及爆款產品推薦與用戶貼合度高。

整體而言，每日優鮮標品比例高，門店標準化復制難度低；而叮咚買菜、美團買菜則以社區用戶“一日三餐”高頻需求為定位，鮮活水產占一定比例，經營難度雖高但復購率方面有優勢。

目前各前置倉企業持續在擴品、優化選品方面進化，提高毛利水平，夯實優勢區域競爭力。

我們分別對比了2018年末與2019年末（疫情前）每日優鮮與叮咚買菜的單店盈利模型，盈利改善的關鍵在于訂單量與客單價的提升，規模以及運營成本尤其是營銷投入（用戶補貼+營銷費用）仍然是制約發展的重要因素。

下面我們從具體主要指標入手進行詳細分析：

① 收入端

基本模型：毛利收入 =客單價↑× 單量↑×毛利率↑

客單價：

品類豐富度：隨著單倉面積提升，品類越多，SKU數目越多，則越能滿足用戶一站式購物需求，進而提升客單價，比如每日優鮮通過品類優化組合，客單價已經達到80-90元水平；
產品契合度：SKU精選度與千人千面（產品推薦），與公司的選品能力、算法能力相關度高；
產品定位：定位越高，客單價越高。

訂單量：

營銷力度：包括新老用戶用券補貼，地推以及廣告費用等；
線上滲透率：用戶代際切換，線上消費習慣；
復購率：產品性價比、會員服務等；
競爭程度：取決于同區域到家服務的商家數量；
多入口接入：相對叮咚買菜而言，每日優鮮入口更多元：餓了么、美團外賣、每日優鮮的APP都可在線購買商品。

進貨成本：

規模效應：規模越高，對上游議價能力越高，則進貨成本占收入比例越低，毛利率提升；
供應鏈環節：供應鏈鏈條越短，損耗率及加價率越低，采購成本越低。

毛利率：

每日優鮮、叮咚買菜兩者毛利率口徑有差異，每日優鮮毛利特指扣除新老用戶補貼以及損耗后的毛利率，叮咚買菜則是扣除損耗后以及新用戶補貼的毛利率。毛利率（扣損、扣補后）與規模、供應鏈能力、產品定位、補貼力度等有關系。

② 費用端

前置倉費用：

人工費用+倉內費用：規模效應強，與訂單量、客單價正相關，隨著訂單量與客單價的提升費用率被攤薄。2018年末至2019年年末（疫情前），隨著每日優鮮北京地區客單價由80元提升到85元，日訂單量由600單提升到800單，人工費用率/倉內費用率從8.8%/4.5%下降至6.9%/3.9%；同樣叮咚買菜上海地區客單價由50元提升到60元，日訂單量由650單提升到850單，人工費用率/倉內費用率從14.4%/5.0%下降至9.6%/3.8%。
營銷費用：營銷費用統計口徑有差異，每日優鮮主要是市場費用，包含廣告、地推、平臺傭金等；叮咚買菜主要是老用戶營銷費以及廣告流量費。由于前置倉無線下門店，前期獲客依靠較高的營銷費用培養用戶習慣。

大倉攤銷成本（人工+物流+包材）：

規模效應強，與訂單量、客單價正相關，隨著開倉數量提升以及訂單量、客單價的提升費用率被攤薄。

后端費用攤銷：

規模效應強，隨著開倉數量提升以及訂單量、客單價的提升費用率被攤薄。

通過上面模型拆解，前置倉模式優勢明顯，不足亦存在。優勢主要體現在：

高坪效：2019末，每日優鮮、叮咚買菜在北京、上海地區坪效分別達到8.1/10.8萬/平米/年，遠高于傳統商超1-2萬/平米/年的坪效水平。
運營效率高：損耗率低：永輝超市是線上生鮮的標桿，店內損耗基本是行業最低水平約4%，而前置倉模式下由于不存在傳統線下生鮮切開擺放、以及人為挑揀帶來的損耗，損耗水平可以控制在3%以內。
毛利空間高：本報告的綜合毛利是實收扣損扣補的毛利水平，根據調研，前置倉前期補貼約8-10%的水平，加上補貼，扣損后的綜合毛利水平約28%-33%，隨著補貼減少，未來毛利空間高。

不足體現在：

前期營銷投入高：營銷投入包括兩部分，新老用戶補貼+營銷費用（廣告市場費）。前置倉模式無線下實體門店，缺乏天然的流量入口，前期引流獲客需投入大量的補貼，根據調研，叮咚買菜2018年營銷費投入占比約8-10%，市場費約3%，極大地侵蝕了利潤水平。隨著用戶習慣養成，營銷投入將降到5%以下水平。
人工成本高：由于前置倉需要自建物流及配送團隊，導致其前期人工成本費用較高，其中前置倉龍頭公司每日優鮮的人工費用率也維持在7%左右水平，未來隨著規模效應提升，費率攤薄。
規模效應與供應鏈難平衡：前期前置倉、大倉以及后端費用率較高，前置倉公司往往希望通過快速開倉實現規模效應攤薄費用率；但供應鏈建設則需要時間沉淀，快速開倉導致現有供應鏈管理能力難以維持，兩者前期平衡難度高。

隨著需求催化，前置倉公司已經進入供給側競爭，未來仍需資本持續投入，持續迭代運營模型，長期盈利依賴“規模”與“效率”。

2）門店到家

目前，門店到家主要分為三類模式：社區門店到家、超市+餐飲到家以及傳統商超到家。

① 社區門店到家：一路快跑，盈利模式持續探索中

社區生鮮店主要對標傳統菜市場，以社區周邊小型化門店、生鮮占比高、低客單價為三大標志性特征，面積從數百平米到上千平米不等，其中200㎡-500㎡門店數量占比80%以上。

社區生鮮多為區域性企業，目前以誼品生鮮為代表的區域型連鎖門店迅速在全國拓張，現有門店數量已經突破800家，2020年計劃繼續開設650家線下門店，以永輝MINI為代表的線下商超補充業態也一路狂奔，從2018年底到2019年年末，開店數量已經達到576家。

根據草根調研以及公開資料信息，我們測算了行業內主要公司生鮮傳奇/誼品生鮮/永輝MINI/盒馬MINI成熟門店盈利情況；測算得出，與傳統連鎖商超相比，社區生鮮成熟門店雖具有高坪效（3-10萬/平米/年）、高凈利率優勢（傳統商超凈利率1%-3%），但仍囿于線下模式中固有的人工&租金費率、固定成本高等因素，持續拓張或受阻。

從收入端來看，綜合毛利率普遍較低，主要歸因于線下門店損耗高以及中低端/折扣門店定位；從利潤端來看，人工、租金成本、折舊攤銷（裝修+設備等）目前是影響單店模型最主要的因素，未來隨著工資以及租金上漲可能會導致利潤端承壓。且社區生鮮店訂單量與門店選址密切相關，未來模式跑通需要持續優化選址能力、擴品類提升毛利水平、規模效應攤銷人工及租金費率、智能化管理提升人效，進而提升整體盈利水平。

未來其經營深度需要依賴成熟的供應鏈建設以及規模效應降費，需要長期的持續探索。

② 超市+餐飲到家：模式進入調整期，“揚鞭”“勒馬”策略分化

自2016年1月盒馬開出首家門店，致力于打造“超市+餐飲到家”線上線下一體的中高端新零售體驗型業態，此后京東、永輝超市、蘇寧、美團等相繼推出同類型新業態門店。

然而，新業態運行2年多時間后，該模式開始進入調整期：2018年年底永輝云創因業績虧損剝離出表，2019年5月盒馬開業三年首次觀點，蘇寧蘇鮮生與京東7Fresh開店放緩，美團小象生鮮閉店僅剩北京望京店與方莊店兩家。繼2019年短暫調整以及行業內其他企業紛紛采取收縮戰戰略后，2020年初盒馬鮮生CEO侯毅提出今年開店100家的目標。

從公開數據以及阿里巴巴投資者大會披露的數據顯示，盒馬鮮生模式優勢顯著，不足亦突出。

■ 優勢顯著：

高毛利（25%左右，定位中高端）、高坪效（4-5萬/年/平）、數字化運營費率集約等優勢，且隨著直采比例以及自由品牌比例提升，毛利仍有較高的上升空間（對比美國中高端定位的精品超市—全食33%左右的毛利水平）。

■ 不足亦突出：

選址要求高。盒馬定位中高端用戶，線上配送半徑僅拓展為周圍3公里，對于周邊用戶購買力要求較高，選址的局限性限制門店拓張速度。

規模大，投資重。全套懸掛鏈設備+熱門商區高租金+門店員工工資，5000平的門店建設初期投入在5000萬左右水平（人員工資+裝修+租金+設備等），雖然部分門店實現盈利，遠不能覆蓋前期資本支出費用，極大地拖累了業績與拓張速度。

引流利器“大海鮮”低頻屬性明顯：“大海鮮”是盒馬鮮生標志性品類，雖其在引流獲客方面貢獻卓越，但與其他生鮮品類相比仍屬于“低頻”消費品類，導致損耗率高從而拉低盈利水平。未來模式探索仍需回歸零售運營本質，在采購品類、規模、定位中尋求平衡。

③ 傳統商超到家：盈利模式初步驗證，綜合發展重要一環

盈利模式初步被驗證：根據高鑫零售2019年年報披露，公司2019年全國486家門店都已經開通到家業務，生鮮電商實現全面盈利。

根據投資者交流數據披露，2019年全年日均訂單量為640單/店，2019年12底日均訂單達800單/店，客單價達64元/單，全年線上銷售占比約15%，預計2020年達20%。

同時，我們對永輝生活App開通到家業務的門店進行監測，截至2020年3月底，已有722家永輝超市、215家永輝生活、76家永輝mini、73家超級物種、2家永輝到家以及1家菜美美開通到家業務。

近年來，為了應對電商分流，線下商超陸續開通到家業務以謀求全渠道綜合發展。隨著運力突破、大數據賦能，傳統商超到家業務逐步實現盈利。但由于傳統門店的位置限定，該模式下的到家業務存在很大的局限性與特定性。

3）平臺到家

目前以京東到家、多點、餓了么、淘鮮達以及美團外賣為代表的平臺模式為線下門店提供流量入口、運力支撐以及大數據服務，通過扣點或者收取傭金方式實現盈利。

以京東到家為例，其收入主要分為三部分：第一部分是入駐企業繳納的使用費與保證金，分別是6000元/年以及6w元；第二部分是入駐商家的銷售扣點，一般是 5%-10%；第三部分是向消費者收取的運費，每單2-8元。

假設京東到家對某連鎖超市每單收取7%的扣點，對用戶收取4元的配送費；假設京東到家每單履約人工成本為5.3元（參考美團外賣），后臺管理費用為3元，設備攤銷1元，則客單價需要達到75.6元/單才能實現盈虧平衡，而目前客單價難以達到該水平。同時，前期營銷費用支出以及對于大型超市的補貼，平臺業務初期盈利難度較高，同時由于平臺商家質量不均衡，商品質量難以保證，很大程度影響復購率。

2.3 模式小結

1）單店模型—盈利對比

目前，各到家業態模式都處于快速發展期，其中，商超到家模式為傳統線下商超全渠道發展中的重要一環，確定性較高；平臺到家模式長期發展需要平衡銷售扣點提升與商家留存之間關系，未來大型線下商超與具有流量優勢的互聯網巨頭（阿里/美團/京東）深度綁定分享市場已成為確定性趨勢。

相比以上兩種確定性較高的模式，前置倉到家、社區門店到家、超市+餐飲到家模式都處于初期發展階段，盈利模型仍在持續探索迭代中。

① 模式輕重/固定成本投入前置倉到家<社區門店到家<超市+餐飲到家。其中前置倉模式是生鮮地面生意中“最輕”的擴張模式，社區門店次之，而超市+餐飲到家模式單店固定成本投入幾千萬不等，極大制約了其快速拓張的速度。

② 客單價：社區門店到家<前置倉到家<超市+餐飲到家。與定位有關，社區生鮮店大多對標菜市場，定位生鮮折扣店；前置倉模式多定位于一二線城市中社區用戶；超市+餐飲到家模式定位中高端消費群體。

③ 綜合毛利率：社區門店到家<前置倉到家<=超市+餐飲到家。我們認為，未來穩態下定位中高端的超市+餐飲到家模式毛利空間較高。

④ 費率結構：

前置倉模式由于缺乏線下門店，前期企業引流獲客需要投入大量的營銷投入（10%以上，其中新老用戶補貼8%-10%，廣告市場費3%-5%）；后期隨著線上滲透率、規模效應以及復購率提升，整體營銷投入有望降到5%左右水平。

社區門店到家模式前期受制于人工、租金成本，長期盈利模型需要資本持續投入形成供應鏈差異化，整體盈利需要規模、管理的突破。

超市+餐飲到家模式固定成本投入大，一定程度上拖累擴張速度；而人員工資、租金占比高需要規模效應攤薄費率，規模效應與投入高矛盾存在于中短期發展階段，但從長期來看，超市+餐飲到家模式作為新零售業態標桿，未來一定是生鮮業態重要組成之一。

2）戰略布局—生態一環

從戰略布局來說，到家業務均為互聯網龍頭生態組成部分，短期戰略虧損，中長期與其他業務互為補充、相互增益。

① 美團

生鮮到家作為美團新業務的重要組成部分，是線下即時配送場景的重要一環。美團生鮮到家業務采取“平臺+自營”雙管齊下的模式，兩者都處于起步階段，截至2019年年底，自營業務美團買菜在北京、上海、深圳布局96個前置倉，在武漢設立30多個自提點。

與其他初創類前置倉企業相比，美團買菜具有天然的優勢：其基于完善的運力網絡實現快速展店，借力美團強大的本地流量實現低成本獲客，同時依據美團強大的數據力以及完善的本地生活用戶畫像指導線上選品、運營。

從中長期而言，生鮮作為高頻剛需的品類是公司2C場景布局中不可或缺的一部分，同時與2B的快驢業務戰略協同，隨著買菜業務價值逐步體現，未來兩大業務板有望相互增益。

② 阿里

公司依托于阿里現有的流量、數據、金融、物流加碼新零售業務，意在生態帝國的無邊界擴張。一方面對外通過入股銀泰商業、三江購物、聯華超市、新華都、高鑫零售、居然之家等線下零售企業，通過管理與數據賦能加速線下零售全渠道發展；另一方面對內孵化盒馬鮮生、盒馬MINI、盒馬F2等新業態加碼地網爭奪戰，打造新零售生態系統，重構“人-貨-場”，持續擴張變革。

③ 京東

2016年，京東到家剝離出表，與達達合并成立新達達（現為達達集團），其中京東持股比例為47.4%。2018年京東與沃爾瑪戰略合作并聯手增資達達5億美元，一方面與沃爾瑪合作10個云倉來提升供應鏈效率，另一方面以生鮮、日百等高頻商品品類入手，補齊線下流量入口，全觸點接觸用戶，進而提升其他品類消費的基礎。

競爭要素：流量獲客、數據賦能、供應鏈整合

目前，生鮮到家已經進入供給側競爭，無論是雙線融合模式還是前置倉到家模式都有各自的局限性，長期盈利仍需依賴流量、數據、供應鏈三方面核心要素。

3.1 流量：立身之本

流量是到家業務的立身之本，收入之源，流量獲客分為兩個層面：流量獲取、用戶留存。其中流量獲取是商業模式運轉是否順暢最重要的因素，其主要依賴場景模式、營銷方式、補貼力度等因素；而用戶留存情況會影響模式成長性，與產品豐富度、會員綁定屬性、產品使用友好度等因素有密切關系。

1）流量獲取

場景模式：傳統線下門店自帶流量屬性，具有一部分天然的流量；新零售業態下以盒馬為代表的“超市+餐飲到家”模式自帶阿里IP，以大海鮮為切入點引流獲客。

營銷方式：傳統地推模式地位仍顯著，以每日優鮮為代表的前置倉自營模式以及以京東到家為代表的平臺模式由于缺乏線下流量，前期引流依靠“線上+線下”雙管齊下，線下以社區為單位進行地推拉新；線上借助互聯網龍頭（阿里、騰訊或美團）流量優勢獲客，騰訊系企業依靠小程序、社交裂變拉新推廣，阿里系企業則背靠阿里巨大的電商流量輸出賦能（比如淘寶首頁的淘鮮達入口），美團旗下平臺以及生鮮自營業務則依靠美團完善的運力網絡及巨大的本地流量快速拓張；

補貼力度：新業態拉新尤其純線上前置倉模式前期拉新重度依賴新用戶補貼，常見的方式有大額優惠券或者精選sku新人專享活動等；同時為了增加用戶留存，商家針對不同用戶定期推出滿減券或者專屬單品來提升復購率。

2）用戶留存：

會員深度綁定：每日優鮮、叮咚買菜等前置倉業務推行會員制，通過專屬會員權益深度綁定用戶，進而提升用戶留存率，促進復購消費。

擴品類，豐富SKU：經過一段時間模式迭代，生鮮到家業務已經從生鮮電商向線上綜合超市轉型，以生鮮引流，產品品類覆蓋生鮮、日百、酒水飲料、糧油副食、休閑食品等多個品類，滿足用戶一站式購物需求。多管齊下，從2018年6月到2019年6月，生鮮電商用戶粘性提升22.7pcts。

3.2 數據：核心驅動

傳統生鮮行業由于其產業鏈條長、損耗率高等特點，毛利普遍較低（20%左右），降低成本是模式實現盈利的重點。

無論是傳統生鮮模式開展到家業務或是新業態下的前置倉到家亦或是新零售標桿的“超市+餐飲到家”模式，本質上都是滿足用戶對于生鮮購買的便利性、性價比的需求，盈利的關鍵仍然在于解決成本端（物流+人工+租金等）攀升與毛利低的矛盾。

而人工智能、大數據為代表的數據技術（本報告指的是數據的獲取、處理及應用能力）可以通過賦能前、后端全鏈條提升企業運營能力，降低運營成本，從而使企業獲得更高的盈利水平，是未來到家業務單店模型跑通的核心驅動力。

1）前端運營提效

選品：以“生鮮+”為基本邏輯，引入“快收菜”、網紅單品增加用戶購買欲望，提升客單價。

分揀：增加自動打包、自動分揀設備，盡量無人、少人，降低損耗率；

運營（補貨+調價+促銷）：依靠數據驅動以及積累用戶行為數據，通過算法迭代提升推薦質量、精準預估客戶采購量，以減少損耗，提高庫存周轉。

2）后端產業鏈降本

傳統供應鏈存在流通環節眾多、損耗率高、加價率高等痛點，極大的削弱了生鮮盈利能力，隨著大數據、人工智能等技術的發展，新興技術賦能生鮮到家全產業鏈，降低后端成本，提升盈利水平。主要體現在：

上游：發展智慧農業，從源頭開始品控；

中游：引入保鮮系統、溫控系統和智能倉管系統，突破數據孤島，將各信息系統融入互聯網平臺，實現物流運輸透明化、數據化，并在線路優化、智能調度、用戶畫像、運力分層等方面實現系統化運作和全程實時動態監控；

下游：通過線上智能調度系統，優化算法實現最優路線匹配和最優區域派單，提高配送效率，降低履約成本。

3.3 供應鏈：擴張之基

供應鏈優勢并非短期可以形成，其深度依賴于經驗以及規模。供應鏈涵蓋采購（源頭直采+區域統采）、買手經驗及數量、物流中心建設、加工中心建設等多方面。

傳統連鎖超市如永輝超市，深耕生鮮20年，在生鮮供應鏈方面樹立了強大的競爭壁壘，互聯網到家模式由于規模、經驗的限制與傳統業態仍有較大差距。即使在供應鏈智能化建設方面有一定優勢，但如果未達到一定的規模，體現程度有限甚至前期巨額資本投入在一定程度上拖累盈利水平；反之，如果企業跨區域擴張，供應鏈能力則是制約發展的關鍵因素。

供應鏈整合建設主要體現在：

深入源頭：通過入股、并購或深度戰略合作方式與上游企業深度綁定，降低采購成本，提高采購質量；
提高買手數量以及買手質量：引入有經驗的買手，多層次激勵體制提高人效；
建立規模優勢，提升議價能力；
建立配套的區域倉儲及物流中心。

3.4 主要玩家競爭要素小結

生鮮到家三類玩家：互聯網龍頭（阿里、美團、京東）、初創類公司（每日優鮮、叮咚買菜等）、傳統商超。

1）流量：從流量整體優勢來看，阿里>美團>京東>永輝超市>每日優鮮>叮咚買菜；但從與到家業務更貼近的本地流量優勢來看，美團>阿里>京東>永輝超市>每日優鮮>叮咚買菜。

2）數據：本地用戶數據：美團>阿里>京東>每日優鮮>永輝超市>叮咚買菜；運力網絡：美團>阿里>京東>每日優鮮>永輝超市>叮咚買菜；整體數據力：互聯網龍頭>初創類龍頭公司>傳統商超。

3）供應鏈：對比而言，傳統商超在供應鏈優勢（買手數量/經驗+直采比例+物流/分揀中心等）方面優勢顯著。相較傳統商超，互聯網龍頭以及初創類公司由于入局時間晚、生鮮規模較小，在生鮮供應鏈方面短板明顯，需要長期持續投入，提升供應鏈效率，進而改善經營模型。

生鮮到家業務模式的長期可持續發展，需要回歸商業本質，拼運營效率及經營模型。現有玩家在流量、數據與供應鏈一個或者多個方面存在短板。

阿里系與美團系擁有流量、數據等先發優勢，未來突出重圍需要將流量經營邏輯向商品經營邏輯轉換，深耕供應鏈；傳統商超到家業務突破需要與互聯網龍頭合作，補齊流量、數據劣勢，完善全渠道布局；而以每日優鮮為代表的初創類在到家業務市場上已經擁有一定的規模優勢，在流量、數據與供應鏈方面均有一定的積累，長期發展需要資本持續投入，三者協同發展方能對抗互聯網龍頭到家業務崛起的威脅，穩住市場份額。

未來看點：短期拓邊界，長期模式綜合體為王

平臺模式下，大型線下商超與具有流量優勢的互聯網巨頭（阿里/美團/京東）深度綁定、分享市場，已成為確定性趨勢，故本報告我們主要討論自營模式的發展情況。

4.1 短期：線上滲透進程加速，地網加密拓邊界

■ 疫情之下生鮮到家需求激增，生鮮電商DAU規模與日人均使用時長均大幅提升。2020年春節前后，部分社區封閉，居民減少外出采購，即時配送的生鮮到家服務成為用戶實現必需消費的選擇，用戶規模與使用時長增長明顯。

■ 線上滲透進程加速，規模劍指萬億。受疫情催化影響，典型到家APP日活躍用戶規模增長顯著：2020春節后盒馬/叮咚買菜/每日優鮮/多點/永輝生活日活躍用戶規模同比增長分別為123%/326%/105%/40%/116%/255%；疫情期間培育了大批到家新用戶，典型到家App新安裝用戶規模增長亮眼。

根據Euromonitor 數據，2019年生鮮品類線上滲透率為6.3%，仍有較大提升空間。疫情之下加速了消費者線上消費習慣的培育，預計未來5年隨著消費習慣變遷及商業模式成熟，生鮮品類線上滲透率將持續提升至10%-20%水平，線上規模劍指萬億空間。

■地網加密，邊界拓寬：目前以自營為主的生鮮到家業務主要集中在一、二線城市核心城區，隨著線上滲透率逐步提升、城市化進程加速以及主力消費群體線上消費習慣養成，未來到家各業態將向一、二線城市加密布點，同時向發達的三、四線城市延伸。

具體到細分模式層面：前置倉模式主要集中在一線城市，目前正在向發達二線城市布點，未來角逐主要陣地仍然集中在二線城市以上；受制于低線城市消費力及消費習慣（生活節奏慢，有足夠時間“逛”），未來低線城市延伸或采用采用拼團、自提點等補充業態推進。而社區生鮮店模式多起家于二線城市，該模式領先的區域龍頭完成區域內密集布點后開始跨區域拓張，二、三線城市由于租金以及目標人群購買力優勢仍然是該模式本地加密及向外延伸的主要陣地。

4.2 長期：行業整合者終極業態或為模式綜合體

受消費分層、城市分層、市場空間的影響，未來生鮮到家市場必然是多業態共存的狀況，且在不同的時期、城市、群體中由不同的業態主導。

1）中期地網爭奪戰，“輕模式”致勝。

中國生鮮到家業務模式仍處于發展初期，市場空間廣闊，隨著線上滲透率提升以及用戶線上消費習慣養成，生鮮到家模式進入地網爭奪戰階段。

部分企業受制于供應鏈水平或資本開支的壓力，在拓張過程中或調整或退出，而擁有規模優勢的企業基于積累的流量、數據或者供應鏈能力易于在行業洗牌中站穩腳跟。

規模優勢的建立是企業拓張的基礎，而模式最輕的前置倉模式、次輕的社區門店到家模式為此階段擴張的最佳選項。其中，一線及發達二線城市由于線上滲透率較高，前置倉模式由于租金低、損耗低的特征在擴展中具有得天獨厚的優勢；與一線相比，欠發達二線以及三線城市生活節奏較慢，初期到家業務探索則以社區生鮮店切入為佳，可全渠道觸達消費者，滿足“逛”與便利的雙屬性。

而“超市+餐飲到家”模式需要重資金投入，對于租金與位置敏感性極高，只有巨頭才能將這個生意做長久，樹立新零售標桿。

2）長期回歸零售本質，模式綜合體為王。

所有的模式終局都需回歸商業本質，回歸商品經營，拼運營效率：一方面回歸產品與供應鏈本身，提高直采比例、自有品牌比例，重塑供給側壓低成本提高毛利水平；另一方面基于數據驅動能力，持續優化品類結構，構建差異性提升產品力，夯實競爭力。

消費具有線下與線上兩種場景，分別滿足消費者體驗與便利雙重需求，不同城市層級、不同年齡以及不同收入的人群偏好不同的消費模式與消費場景。同時，消費習慣與代際變遷使得單一模式很難迎合消費者，銷售存在天花板。未來的行業整合者必然是模式綜合體，全渠道多業態發力，覆蓋不同的消費客群與消費場景。

來源：學恒的海外觀察

作者：王學恒

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