當(dāng)大多數(shù)生鮮電商還在虧損狀態(tài)下燒錢的時(shí)候，百果園卻只用一年時(shí)間就實(shí)現(xiàn)了線上規(guī)模化盈利。

剛剛過去的7月份，這家公司線上業(yè)務(wù)的單月銷售額甚至達(dá)到了1.2億——相當(dāng)于一個(gè)普通大賣場(chǎng)近一年的銷售額；日銷售額峰值達(dá)600萬(wàn)元，線上月度復(fù)合增長(zhǎng)率保持在25%以上，線上會(huì)員數(shù)突破了500萬(wàn)。

之所以能在短時(shí)間內(nèi)讓線上業(yè)務(wù)規(guī)模化盈利，收購(gòu)電商平臺(tái)“一米鮮”是個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。

一米鮮創(chuàng)立于2014年11月，通過C2B訂單形成線下自提或者次日達(dá)模式，渠道多來(lái)源于第三方，在其創(chuàng)立的一年半時(shí)間內(nèi)，積累了400萬(wàn)用戶，并獲得昆侖萬(wàn)維、紅杉資本等多次投資。

2016年6月首次與一米鮮合作，百果園就體會(huì)到了前者能帶來(lái)的好處。

當(dāng)時(shí)，百果園正在研究如何利用線下1700家門店做好線上業(yè)務(wù)。它與一米鮮聯(lián)手，在全國(guó)30個(gè)城市推出了“59分送達(dá)”的服務(wù)，承諾消費(fèi)者在下單后59分鐘收到所購(gòu)買的水果。活動(dòng)期間，百果園門店的門店覆蓋范圍從500米擴(kuò)大到3000米，單店銷售額也增長(zhǎng)了15%-20%，雙方進(jìn)一步合作的事宜，也被提上了日程。

2016年年底百果園正式宣布并購(gòu)一米鮮，一米鮮公司及其團(tuán)隊(duì)并入到百果園線上運(yùn)營(yíng)體系，一米鮮創(chuàng)始人焦岳出任百果園集團(tuán)副總經(jīng)理，主要負(fù)責(zé)百果園電商業(yè)務(wù)。這讓百果園迅速占有了發(fā)展線上業(yè)務(wù)所需的人才和技術(shù)儲(chǔ)備。

二者合并后，一米鮮即有的終端服務(wù)技術(shù)被移植到了百果園APP。百果園門店周圍3公里內(nèi)，百果園APP、門店，及其入駐的京東到家形成了一個(gè)閉環(huán)。焦岳一方面將百果園門店O2O化，升級(jí)為“實(shí)體店＋虛擬店”模式，一方面豐富了百果園APP的服務(wù)功能。

為了增加顧客粘性，除推出獨(dú)家產(chǎn)品外，百果園APP還提供了“不滿意可瞬間退款”、“線上消費(fèi)、門店稱重、不足重量差額退款”等服務(wù)。據(jù)焦岳透露，目前百果園線上業(yè)務(wù)的退款率大概月均在3%-4%。

支撐這個(gè)閉環(huán)順利運(yùn)轉(zhuǎn)的起點(diǎn)和關(guān)鍵，是百果園多年來(lái)積累的供應(yīng)鏈體系和豐富的門店網(wǎng)絡(luò)。

從余惠勇2002年在華強(qiáng)北商圈的福華路開出了第一家水果專營(yíng)店，到收購(gòu)果多美、南京鮮時(shí)代、長(zhǎng)沙綠葉水果等區(qū)域水果連鎖品牌，到今天，百果用已擁有近2500家門店。對(duì)線上業(yè)務(wù)而言，這些門店本身就可充當(dāng)前置倉(cāng)和體驗(yàn)店。

而建立質(zhì)量可靠、供貨穩(wěn)定的供應(yīng)鏈，是余惠勇從創(chuàng)立百果園初期就開始耕耘的板塊。早在2005年，百果園就涉入了上游產(chǎn)業(yè)鏈的布局，直接參與到水果的生產(chǎn)環(huán)節(jié)。目前，百果園布局了近230個(gè)水果種植基地。今年7月，百果園還聯(lián)合做水果種植的信息化管理公司成立了名為“智果科技”的公司，希望通過數(shù)據(jù)分析為水果種植提供更科學(xué)的解決方案，最終目的是想解決“國(guó)產(chǎn)水果的極不標(biāo)準(zhǔn)化導(dǎo)致用戶體驗(yàn)參差不齊”的問題。

現(xiàn)在，百果園可以通過五種采購(gòu)渠道保證產(chǎn)品供應(yīng)，包括自建的種植基地；源頭直接采購(gòu)；百果園提供種植標(biāo)準(zhǔn)和生產(chǎn)技術(shù)，由基地做OEM生產(chǎn)；向供應(yīng)商和貿(mào)易商訂購(gòu)；及從批發(fā)市場(chǎng)采購(gòu)。

能解決最后一公里配送的線下門店、提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的穩(wěn)定供應(yīng)鏈體系、打通線上線下的O2O模式，這些都是百果園做線上業(yè)務(wù)能夠盈利的原因。反過頭來(lái)看，很多生鮮電商之所以陷入虧損泥潭，主要原因就包括：大打價(jià)格戰(zhàn)，卻忽視了產(chǎn)品本身的品質(zhì)；生鮮配送對(duì)時(shí)效要求極高，而很多生鮮電商沒有或缺乏前置倉(cāng)，只能高度依賴?yán)滏湥瑢?dǎo)致成本過高；水果是非標(biāo)商品，很多消費(fèi)者還是習(xí)慣到門店自選，如何打消消費(fèi)者的顧慮、增加黏性也是生鮮電商的一大課題。

在焦岳看來(lái)，相當(dāng)多前赴后繼的生鮮電商玩家的經(jīng)驗(yàn)證明了一點(diǎn)——生鮮電商的問題出在“生鮮”、而非“電商”上。作為一個(gè)特殊行業(yè)，生鮮行業(yè)上游的標(biāo)準(zhǔn)化、品質(zhì)化、品牌化離消費(fèi)者預(yù)期還有很大距離，這些都需要通過產(chǎn)業(yè)化、體系化才能解決。

百果園目前正在構(gòu)建會(huì)員體系3.0，屆時(shí)將對(duì)現(xiàn)有的2200萬(wàn)會(huì)員進(jìn)行層級(jí)分化，以提供更精準(zhǔn)的服務(wù)。

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