圖片：視覺中國

鈦媒體注：本文根據(jù)石章強在新華社中國名牌主辦的“中國名牌行業(yè)峰會”上的主旨演講《行業(yè)第一品牌的頂層設(shè)計和底層運營》由胡奧同學(xué)整理而成，原文刊登于《中國名牌》2019年第2期封面專題文章，有刪節(jié)。

在談行業(yè)第一品牌的頂層設(shè)計和底層運營之前，為什么我們要著重突出“消費分級、品牌IP、渠道創(chuàng)新、量化營銷”這四個關(guān)鍵詞呢？

大家都在談消費升級，也有人認(rèn)為是消費降低，但更核心的我們錦坤認(rèn)為是消費分級，這是未來的消費趨勢，有的消費者愿意買更貴的，如京東、寺庫等，但更普遍的是中價優(yōu)質(zhì)甚至低價優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品更受歡迎，比如拼多多、名創(chuàng)優(yōu)品等。

在消費分級過程中，在用戶的搶奪大戰(zhàn)中，有一個關(guān)鍵指標(biāo)是，品牌有沒有自己獨特的IP；如果消費者不清楚品牌的特征，那么品牌的獲客成本和運營成本就很高；品牌就很難長期穩(wěn)健地活下去。華農(nóng)兄弟形成了自己獨特的IP認(rèn)知，快速崛起的程度和火爆程度超出很多企業(yè)的常規(guī)認(rèn)知。

在行業(yè)快速裂變過程中，除了品牌、傳播做的好，你的渠道也很重要；你的用戶在哪里買你的產(chǎn)品更方便、更便捷、更便宜，那品牌的渠道就應(yīng)該鋪到哪。產(chǎn)品價值的創(chuàng)造很重要，但價值的傳遞更重要，因為對于消費者而言，所見即所得，得都得不到，更談何價值呢？

品牌在前端，但后端的運營同樣重要。以前數(shù)據(jù)不夠多、反饋不夠及時，企業(yè)的運營可能干完才知道結(jié)果，這是最差的狀態(tài)；相對好一點的是，在干的過程過程中能夠預(yù)估出結(jié)果；真正理想的狀態(tài)是，我們在準(zhǔn)備干之前，就能預(yù)判出結(jié)果，這就是我們錦坤一直在倡導(dǎo)的方向可預(yù)判、節(jié)奏可預(yù)控、時間可預(yù)期、目標(biāo)可預(yù)收，即運營最終需要可量化。

在消費分級、品牌IP、渠道創(chuàng)新、量化營銷的新四大背景下，要想成為行業(yè)第一品牌，就必須得有上下統(tǒng)一內(nèi)外聯(lián)動左右一體的清晰化的品牌頂層設(shè)計和落地化的營銷底層運營。品牌頂層設(shè)計到底如何做，營銷底層運營又該如何落地呢？

怎么理解品牌及模式？

提到品牌，大家可能首先想到的是企業(yè)品牌。

我們先來看看城市品牌的相關(guān)案例和實踐。

北京城、上海灘、廣州市、深圳灣，這是中國城市品牌運作得最好的城市之一，但后綴是不一樣的，“城”、“灘”、“市”、“灣”，與此對應(yīng)的動作也是不一樣的，攻城、搶灘和入市及遛灣。這是不同城市底蘊和城市認(rèn)知形成的不同的城市品牌，以及品牌建設(shè)的動作和運營要求。

我們最近對蘇北的鹽城有過頻繁接觸和服務(wù)。接觸后我們也很意外，鹽城發(fā)展很快，早已不是當(dāng)年的蘇北小城，2017年GDP達到5050億，和溫州、紹興在同一水準(zhǔn)，但城市品牌的知名度遠遠比不上其他兩個城市。

為什么會有這樣的反差？

因為鹽城本身的城市品牌不夠響，其次鹽城的企業(yè)品牌很少有走出鹽城的。比如深圳、寧波對本地企業(yè)的命名都有要求，企業(yè)命名只能加“深圳”和“寧波”，而不能隨意加其他區(qū)域地名，所以杉杉、方太、雅戈爾的企業(yè)命名里面都有寧波，深圳的企業(yè)命名里面也很少有加廣東的。這背后其實就是城市品牌與企業(yè)品牌的分合聯(lián)動邏輯。

這說明，不同的品牌有不同的運營模式，沒有一個模式能夠通吃，就像每一個城市都會形成自己的城市品牌文化，各放異彩。

再來看食品行業(yè)的一個案例，“六個核桃”是我們都耳熟能詳?shù)囊粋€品牌，最高峰賣到百億，后來就形成了飲料行業(yè)的一個現(xiàn)象：出現(xiàn)了很多“仿造品”，比如“七個核桃”、“八個核桃”、“九個核桃”、“十個核桃”等，甚至還有“全是核桃”等等，這些產(chǎn)品都是搭順風(fēng)車，但在各自的區(qū)域市場也能賣幾個億。

這說明，同一個模式也能用不同的品牌來做，也可以做出一定的市場。

我們再來看影視領(lǐng)域的一個傳奇，《射雕英雄傳》被翻拍了出了8個版本，很多人沒有意識到會有這么多的版本，原因在于真正能夠被大家所記住的就那一兩個版本。

這說明，同一品牌，也可以用不同的模式來做，結(jié)果也會截然不同。

那么，從不同的城市品牌、不同的食品品牌、不同的影視品牌等領(lǐng)域中各不相同的品牌模式，我們能否總結(jié)出，到底什么是品牌以及品牌的運營和建設(shè)模式呢？

結(jié)合錦坤近十年輔導(dǎo)和服務(wù)了500多家一二線品牌、160多家上市公司、120多個行業(yè)第一品牌以及50多家城市品牌的實踐來看，我們錦坤品牌營銷專家團隊認(rèn)為：

第一，品牌就是讓消費者購買某種東西和服務(wù)時變得更加容易和更持續(xù)，讓消費變得不用思考；

第二，品牌是具有長期生命力和商業(yè)價值的一套認(rèn)識、認(rèn)知和認(rèn)可系統(tǒng)；

第三，形象傳遞信息、產(chǎn)品建立信任、服務(wù)塑造信心、IP形成信仰的“四信”模式是品牌打造的四個階段和四重境界。信息、信任、信心、信仰是在品牌不同階段要達到的目標(biāo)，而且相應(yīng)的動作也是不一樣的。我們國內(nèi)的品牌基本還沒到第四階段，很多品牌甚至連第一階段沒有做好。

簡單地說，品牌就是一套認(rèn)識、認(rèn)知和認(rèn)可系統(tǒng)，需要通過形象傳遞信息、產(chǎn)品建立信任、服務(wù)塑造信心、IP形成信仰才能讓消費者購買和消費時變得更容易和更持續(xù)。否則，所謂那些的打著品牌的旗充其量只是個招牌而已。

究竟什么是品牌頂層設(shè)計？

經(jīng)常會有企業(yè)家和我們說，自己企業(yè)低調(diào)不做品牌。

但實際上，我們會發(fā)現(xiàn)，往往說這些話的企業(yè)壓根兒就沒有高調(diào)過，也高調(diào)不起來。如果都不能高調(diào)，也高調(diào)不起來，何來自己主動低調(diào)一說呢？

當(dāng)然，也有企業(yè)家說自己是做工業(yè)品的，不需要做品牌。

但這更是錯誤的，往往工業(yè)品才更需做品牌。西門子是全球最大的工業(yè)品廠家之一，華也是工業(yè)品起家，它們都在不遺余力地做品牌，還有讓全國奶制品企業(yè)和飲料企業(yè)為自己打工的利樂同樣在做品牌。

那我們還有什么理由不去做品牌呢？

而且，比這個更難的是，您如何才能做好品牌？

從我們服務(wù)過的企業(yè)經(jīng)驗來看，企業(yè)如果在十年內(nèi)能夠不走錯路，那么企業(yè)就很容易能夠達到10億規(guī)模級；如果再少走彎路地干十年，可以達到百億規(guī)模；如果再不走回頭路地再干十年，則可以達到千億級別。

這就是中國改革開放40年帶給中國企業(yè)的紅利和機遇。

不同的是，改革開放的前40年，企業(yè)可以魯莽發(fā)展、野蠻生長，趟出一條路。

那么在發(fā)展需要新動能的當(dāng)下，企業(yè)的發(fā)展更需要精準(zhǔn)設(shè)計，才能讓方向可預(yù)判、節(jié)奏可預(yù)控、時間可預(yù)期、目標(biāo)可預(yù)收。

2008年初，我們在給中國縣域經(jīng)濟第一市晉江市委中心做報告時，我們提出一個問題，李寧、美邦、海瀾之家、安踏哪個品牌會先突破100億、200億、500億？當(dāng)時這四個品牌的營業(yè)額都在40-60億上下，相互爭鋒，其中安踏和海瀾之家規(guī)模較李寧和美邦還小一些。

10年后，這個答案就已經(jīng)清晰。

2018年，當(dāng)年最小的兩家、我們錦坤輔導(dǎo)和服務(wù)的安踏和海瀾之家已經(jīng)都要突破200億，而李寧基本是原地踏步，美邦甚至還在倒退。這其中的邏輯在哪里？

我們進一步把維度放大，來對比一下中醫(yī)藥健康領(lǐng)域。

可以看到，片仔癀、東阿阿膠、云南白藥在這16年間都獲得了長足發(fā)展，但同時差距也在顯著拉大。云南白藥發(fā)展最快，穩(wěn)坐第一品牌；片仔癀不聲不響，但品牌溢價卻是最高；東阿阿膠已遠遠被云南白藥甩在身后，而且市值也遠低于營收不及自己的片仔癀。

是什么導(dǎo)致三大品牌在16年間形成巨大差異？我們錦坤對三大品牌在文化推廣、產(chǎn)品、渠道等方面也進行了復(fù)盤梳理。

應(yīng)該說，三大品牌在品牌運營上各有側(cè)重，片仔癀更著力產(chǎn)品，所以一貫低調(diào)；而東阿阿膠更注重文化和營銷，從博物館到冬至節(jié)，廣告也一直鋪天蓋地；而云南白藥更聚力營銷和渠道。

從服裝行業(yè)和中醫(yī)藥健康行業(yè)的這兩個行業(yè)品牌變遷我們可以看到品牌在頂層設(shè)計上的一些關(guān)鍵要素：

第一， 抓住轉(zhuǎn)折點，包括行業(yè)的轉(zhuǎn)折點、技術(shù)的轉(zhuǎn)折點、渠道的轉(zhuǎn)折點。能抓住這些轉(zhuǎn)折點就可以快速崛起，抓不住很可能就會暫時落后；華為贏在了產(chǎn)品技術(shù)的轉(zhuǎn)折點，而OPPO、VIVO贏在了線上線下渠道的轉(zhuǎn)折點。

第二， 比轉(zhuǎn)折點更重要的是分叉點。在行業(yè)上形成分叉的時候，企業(yè)能不能很快預(yù)估到。比如很多人喜歡研究二戰(zhàn)，二戰(zhàn)的分叉點是什么？斯大林格勒保衛(wèi)戰(zhàn)、中途島海戰(zhàn)、阿拉曼戰(zhàn)役、莫斯科保衛(wèi)戰(zhàn)這些都是二戰(zhàn)的轉(zhuǎn)折點，馬耳他戰(zhàn)役才是二戰(zhàn)的分岔點。馬耳他正處在地中海的心臟，是通往北非的海上運輸?shù)逆i喉，形象地比喻，馬耳他就像是通往北非的大動脈上的閘門，開則暢通關(guān)則斷絕，因此馬耳他的得失，直接影響了北非戰(zhàn)場的勝敗。

第三， 不管是轉(zhuǎn)折點還是分叉點，最終還是要為增長點服務(wù)。很多企業(yè)天天在喊擁抱互聯(lián)網(wǎng)、擁抱大數(shù)據(jù)，但卻沒有搞清楚最基本的增長點從哪里來、增長是否可持續(xù)。

那企業(yè)的增長點到底是從哪里來呢？

對于個億級企業(yè)，增長點的核心在于產(chǎn)品。只有把產(chǎn)品在同等質(zhì)量上做的比別人價格低或者同等價格下質(zhì)量比別人好，企業(yè)才具備增長的潛力。如果產(chǎn)品關(guān)沒做好，其他的動作越多就越快倒下。再往上走，核心增長點就變成了渠道、品類、平臺和生態(tài)。

相對應(yīng)的，每一個層級和量級都有相應(yīng)的動作，把點打透、以線拉通、用面成型、多面定體、空賦能點；同時還要把握住時機的早晚、結(jié)構(gòu)的多少、順序的先后、節(jié)奏的快慢、力度的大小。

把握不好時機，要么是從先驅(qū)變先烈，要么是跟不上市場變化；

把握不好結(jié)構(gòu)，就容易抓小放大，忙死了也忙不到點子上；

把握不好順序，就會容易就做無用功，在一堆“0”上發(fā)力，一堆“0”相加相乘還都是“0”，必須找到“1”，后面加“0”才有意義，否則就是盲目發(fā)力；

把握不好節(jié)奏，就會錯誤估計形勢，該慢時快死了，該快時慢死了，錯失戰(zhàn)機或自尋死路；

把握不好力度，就會錯失企業(yè)在行業(yè)應(yīng)有中的地位和消費者者心智中的認(rèn)知，錯過行業(yè)的發(fā)展的進程，甚至斷檔，被排除在外。

所以，頂層設(shè)計到底干什么？

首先，上下要統(tǒng)一思想路線。我黨在什么時候才開始打勝仗的？是在遵義會議之后。難道是前后兩個隊伍不一樣？并不是，人還是那一群人。區(qū)別在于，之前沒有統(tǒng)一思想和路線。企業(yè)的頂層設(shè)計也是在解決企業(yè)上下統(tǒng)一思想路線的問題。所以孫子也說，上下同欲者勝。

其次，內(nèi)外要統(tǒng)一聲音和形象。洋河采用藍色戰(zhàn)略的時候也存在不同的聲音，認(rèn)為白酒行業(yè)就沒有用藍色的，一般就是黃紅色和透明色。

洋河就堅持一片藍，戰(zhàn)略藍、產(chǎn)品藍、渠道藍、門頭藍、瓶身藍、廣告藍、包裝藍、系列藍……一藍到底，形成獨特的品牌形象識別。企業(yè)如果在品牌形象和聲音上打不成共識，反復(fù)變動，就遑論讓消費者能夠記住品牌了。

最后，左右要統(tǒng)一評判標(biāo)準(zhǔn)。如果企業(yè)沒有統(tǒng)一的評判標(biāo)準(zhǔn)，對錯的認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)都不一致，賞罰不明，那怎么能夠打持久戰(zhàn)、常打勝仗？

行業(yè)第一品牌的密碼在哪？

有了品牌頂層設(shè)計，只是第一步。

企業(yè)要想成為行業(yè)第一品牌，還有大量的工作要做。

結(jié)合錦坤近十年輔導(dǎo)和服務(wù)了500多家一二線品牌、160多家上市公司、120多個行業(yè)第一品牌以及50多家城市品牌的實踐來看，我們錦坤品牌營銷專家團隊認(rèn)為還有本質(zhì)可挖、有規(guī)律可尋、有密碼可用。

1、行業(yè)第一品牌，到底如何創(chuàng)新？

在防輻射服行業(yè)之前有個第一品牌叫做添香防輻射服，現(xiàn)在慢慢的看不到了，因為被十月媽咪后來居上。十月媽咪為什么能夠顛覆到第一品牌呢？

因為十月媽咪創(chuàng)新了防輻射服的新品類，將“防輻射服”改成了“孕婦裝”。這背后的差別在于，防輻射服聽著就容易讓孕婦形成高危的聯(lián)想，能少穿就少穿，而且顏色單一；十月媽咪推出孕婦裝后，不僅不會形成不好的聯(lián)想，而且客單價提高了，孕婦的穿戴場景也不會產(chǎn)生限制，最后還覆蓋不同層次的人群，包括辣媽、萌媽、貴媽等等。

后來十月媽咪看到孕婦裝反饋很好，就想順勢延伸到做女裝，企業(yè)內(nèi)部認(rèn)為這個事情可干，干了一年發(fā)現(xiàn)女裝的打法完全不一樣，虧了不少錢。后來十月媽咪再去做孕婦化妝品和智能硬件都很成功，那為什么做女裝不成功，而去做孕婦化妝品和智能硬件很成功，這背后的邏輯又是什么？

以前企業(yè)想的都是去做橫向產(chǎn)品延伸，但現(xiàn)在不可行，商業(yè)邏輯發(fā)生了改變。以前企業(yè)做的是品類垂直，現(xiàn)在企業(yè)要做的是人群垂直，人群是相通的。

還有個我們輔導(dǎo)和服務(wù)過的品牌叫芙兒優(yōu)，做中高端嬰兒床的。后來為了業(yè)績增長需求，延展了母嬰用品代理、母嬰用品平臺以及自主母嬰單車品牌等，均做得不太成功。后來將從嬰兒床改成嬰兒房，單客一下子就上去了，顧客生命周期也拉長了。

之前一個床就幾千塊，但做整個房間的話客單價上升到幾萬塊。原有的存量用戶轉(zhuǎn)化率一下子就達到了30%多。業(yè)績增長瓶頸一下子就突破了。這又是什么邏輯呢？

通過這些個案，我們在想，品牌在打造過程中有沒有路徑和軌跡可循？就是說，品牌要想創(chuàng)新成為行業(yè)第一品牌，到底該創(chuàng)新什么？從錦坤近十年輔導(dǎo)和服務(wù)了120多個行業(yè)第一品牌的實踐來看，我們錦坤品牌營銷專家團隊認(rèn)為：

第一， 從大的方面來講，當(dāng)品牌想要引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展的時候，企業(yè)要思考，怎么去重塑新產(chǎn)業(yè)。現(xiàn)在行業(yè)在不斷被跨界、賦能，如果不能主動去重塑新產(chǎn)業(yè)，那就只能被新產(chǎn)業(yè)顛覆。

第二， 產(chǎn)品上定義新的品類和洞察新的需求，更好地去滿足和貼近消費者；就像十月媽咪一樣重新定義防輻射服這樣的品類。

第三， 渠道上鏈接新的人群。有一個賣帳篷的品牌叫牧高迪，賣帳篷的時候發(fā)現(xiàn)，帳篷不是核心，很多消費者買了帳篷就放在家里也不用，真正核心的是“帳篷家”的戶外生活；所以與其不停地向客戶銷售帳篷，還不如找精準(zhǔn)客戶推“帳篷家”的生活理念，鏈接家庭用戶。

第四， 溝通上形成新差異，互動式、體驗式成為溝通方式的新主流，塑造口碑經(jīng)濟。

第五， 模式上加強新的盈利點，像芙兒優(yōu)一樣找準(zhǔn)新的新增長點，提升客單額和轉(zhuǎn)化率。

品牌打造過程中能抓住新產(chǎn)業(yè)、新品類、新需求、新人群、新溝通、新模式這六新關(guān)鍵詞，品牌的打造就可以事半功倍。

同樣，這六新也是有落地的邏輯的。

2、六新下的四層需求、五維特性、六點營銷

曾有企業(yè)家放言，要在全國開1百萬家餐廳，業(yè)界都認(rèn)為不可能，結(jié)果他用十年開了3萬家小餐廳，后面還要復(fù)制出更多的餐廳。

我們一般認(rèn)為開一家餐廳有一套復(fù)雜的體系流程，很多資本雄厚的集團進入餐飲行業(yè)也要脫一層皮，還不一定搞得成。

但有家成功的企業(yè)，他通過全產(chǎn)業(yè)鏈的方式打通上下游來做輕餐、輕飲，博多控股變成一個大的平臺，孵化出覆蓋全國的眾多餐飲小品牌，中間加上工貿(mào)在上有提供的原材料和運營體系。同時他們內(nèi)部推出“創(chuàng)始人計劃”，尋找“品牌有特色、創(chuàng)始人有老板基因、認(rèn)可文化和發(fā)展思路、接受控股”的小創(chuàng)始人復(fù)制出100個小公司，就可以完成在全球開100萬家小店的目標(biāo)。

平臺輸出的就是運營經(jīng)驗、招商資源、策劃設(shè)計和企業(yè)文化，進行管理和運營賦能。

在餐飲行業(yè)這樣的新模式、新業(yè)態(tài)、新品牌不是孤例，大量品牌在冒出來。

比如宋記名揚天下碳烤羊腿、很久以前羊肉串為代表的小爆品，楊國富麻辣燙為代表的大單品，用毛肚卡位重慶火鍋的巴奴火鍋為代表的細品類。

所以第一品牌在做“六新創(chuàng)新”的時候要把握好“四層需求”、“五維特性”、“六點營銷”，才能真正找到空白點、創(chuàng)新點和差異點，否則就容易出師未捷身先死。

什么是四層需求呢？

孔子講，“己所不欲，勿施于人”，對于品牌而言，這是最低層次的需求，即自己都不喜歡的東西不要賣給消費者；第三層需求是“己所欲，施于人”，這時候企業(yè)的產(chǎn)品至少是能讓企業(yè)自己內(nèi)部可以接受；

第二層需求是“人所不欲，勿施于人”，企業(yè)自己可能喜歡了，但是客戶不喜歡、不想要的東西還是不能賣給消費者；

最高層次的需求就是“人所欲，施于人”，達到客戶需求和品牌供給的匹配，不能停留在企業(yè)的自high，覺得自己的產(chǎn)品可以改變世界，但連客戶都感動不了，自然就難以在市場上有好的表現(xiàn)了。

如何能讓品牌成為“人所欲，施于人”，而且能感動客戶的品牌和產(chǎn)品呢？這就要用剛需、好用、高頻、量大、強黏這產(chǎn)品的五維特性來對產(chǎn)品進行衡量，去滿足消費者痛點、癢點、興奮點、疑點、憂點、抗拒點這六個“所欲”點和“不欲”點。

所以我們常說企業(yè)家首先得是公司的首席產(chǎn)品經(jīng)理，這個首席產(chǎn)品經(jīng)理并不是要企業(yè)家自己去研發(fā)產(chǎn)品，而是要天天思考如何把產(chǎn)品和用戶對接上，怎么把研發(fā)部門和營銷、銷售部門打通，這個才是首席產(chǎn)品經(jīng)理的工作。

把握好“四層需求”、“五維特性”、“六點營銷”，才能真正找到空白點、創(chuàng)新點和差異點，實現(xiàn)第一品牌的“六新創(chuàng)新”。但如何從產(chǎn)品和用戶的角度去衡量用什么樣的產(chǎn)品滿足客戶什么樣的需求，并且快速有效實現(xiàn)區(qū)域和渠道覆蓋，讓產(chǎn)品暢銷、長銷、高價銷和高利銷，則需要清晰的品牌頂層設(shè)計和高效的營銷底層運營。

品牌頂層設(shè)計，需要“四四四”

錦坤認(rèn)為首先在品牌頂層設(shè)計上要想清楚“四么”，即戰(zhàn)略上做到“四one”,品牌上做到“四品”，傳播上做到“四信”。

品牌頂層設(shè)計上的“四么”就是解決品牌賣什么、說什么、怎么說、怎么賣。

賣什么是解決到底賣什么產(chǎn)品的問題；說什么是解決品牌核心價值和品牌賣點的問題；怎么說是解決傳播點和傳播方式的問題；怎么賣是解決售賣渠道和售賣區(qū)域的問題。

很多企業(yè)沒有想清楚這四點的關(guān)系或者只想清楚了一點就開始干，我們把這個稱為散點試錯。

在定位過程中有一個四one的概念，F(xiàn)rst one、only one、No. one、noone。

一般來說，小企業(yè)很難去和大企業(yè)抗衡，那品牌怎么找到一個細分市場切進去，能否成為細分市場、產(chǎn)品、人群的首創(chuàng)者？

做不了首創(chuàng)，但慢慢把握天、地、人的變化，做到第一的位置，成為No. one；前兩者都做不了，就做細分差異，成為唯一。

Frst one的核心在于創(chuàng)新，取決于企業(yè)能否在商業(yè)模式、產(chǎn)品、渠道三點上創(chuàng)新；Only one的核心在于細分，需要在天、地、人三點上把握。天就是考慮時機和屬性，地是考慮區(qū)域的選擇，人更多是考慮人群選擇。

No. one就是企業(yè)在前期做強之后必須面臨的一個問題，如何去做大，如何在業(yè)務(wù)的聚焦和產(chǎn)業(yè)的混合上形成最后的占位。

品牌既是符號，也是語言，所以要形成品牌語言上下、內(nèi)外、前后的統(tǒng)一化和一致化。在企業(yè)命名和品牌命名上，要在商號、品牌名稱、產(chǎn)品、廣告語上形成了“四品合一”，即進入了自傳播的模式，將大大降低消費者的理解成本，進而提升傳播、記憶的效率。

很多企業(yè)沒有四品合一的意識，知名的電商企業(yè)京東，在域名的使用上一波三折，從最初的域名到花上億元巨資買下jd.com的教訓(xùn)足以讓我們看到品牌四品合一的重要性。

無獨有偶，京東并非互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域唯一一家花巨資購買域名的企業(yè)，小米、窩窩、唯品會、新浪微博都有過這樣的經(jīng)歷。

在品牌傳播問題上，要依次做到“四信”傳播，即信息傳播、信任傳播、信心傳播和信仰傳播，只有當(dāng)一個產(chǎn)品從被人知曉，到與用戶建立信任關(guān)系，最后讓產(chǎn)品成為用戶心中的信仰，才算是真正獲得了成功。

錦坤的“四信”方法論告訴我們：信息初步建立產(chǎn)品形象，形成品牌識別和品牌差異；信任建立的是產(chǎn)品品牌，形成產(chǎn)品價值和產(chǎn)品功能點；信心建立品牌服務(wù)，形成品牌實力和品牌公信力；信仰建立品牌IP，形成品牌文化和品牌價值觀。

真正能夠形象品牌信仰的品牌少之又少，蘋果手機算一個，國內(nèi)目前應(yīng)該說還沒有，能夠建立起信心維度的品牌實力和公信力的已然很厲害。我們錦坤在輔導(dǎo)服務(wù)黃金葉香煙的時候，提出“黃河厚載、金葉天成”，融合了“黃金葉”和黃河及中華文化，大氣磅礴，真正打出了黃金葉的品牌文化和品牌實力。

無論是四么、四one、四品還是四信，都是落在品牌的頂層設(shè)計上。那么在營銷底層落地上，品牌又該怎么去做呢？

營銷底層運營，必須“四五六”

我們錦坤在給蘇泊爾服務(wù)的時候就提出“每天每店多賣一口鍋”工程，看似簡單，實則很有效，但幫助蘇泊爾實現(xiàn)從20億到60億規(guī)模的跨越。這背后其實是有四客體系在支撐。

四客是一個以消費者生命周期為線索的縱向、動態(tài)的概念，將客戶生命周期劃分為“拉-殺-留-轉(zhuǎn)”四個階段，在每一個階段，門店運營的關(guān)鍵指標(biāo)都不一樣，也因此對應(yīng)的市場策略也不同。

• 拉客階段強調(diào)進店率，怎么讓客戶接觸我們的產(chǎn)品，解決流量的問題；

• 殺客階段強調(diào)成交率和客單額的問題，讓客戶多下單；

• 留客階段強調(diào)滿意度，需要建立起靈活和以數(shù)據(jù)支撐的會員體系；

• 轉(zhuǎn)客階段強調(diào)轉(zhuǎn)介率，塑造口碑經(jīng)濟，能夠讓消費者為我們自傳播和強背書。

我們企業(yè)很容易想到和做到的就是終端管理，但其實營銷的管理遠不是點狀的管理，而是一條從廠商到消費者、從內(nèi)部到外部的鏈狀管理，需要做好內(nèi)部人關(guān)、經(jīng)銷合作關(guān)、渠道鋪貨關(guān)、終端推廣關(guān)、消費者關(guān)等五關(guān)管理。只有做好每一關(guān)的管理，協(xié)調(diào)好內(nèi)部人關(guān)、打通經(jīng)銷和渠道關(guān)、營造好終端推廣關(guān)，貼近消費者關(guān)，才能暢銷長銷高價銷。

而圍繞終端，我們錦坤認(rèn)為需要做好規(guī)劃力、產(chǎn)品力、形象力、服務(wù)力、推介力和管理力的六力體系工作。六力是一個相對靜止的、橫向的概念體系。

它是從門店從市場發(fā)展規(guī)劃到門店選址、供應(yīng)商篩選模型到門店的形象、管理和服務(wù)操作甚至話術(shù)規(guī)范的統(tǒng)稱。

比如規(guī)劃力是對終端門店的整體規(guī)劃，包括市場布局、商圈及單店選擇等，比如是選社區(qū)店、還是商場店，或者是中心店，開體驗店，還是大店，還是小店；

而產(chǎn)品力則關(guān)注產(chǎn)品，打造系統(tǒng)的產(chǎn)品賣點、產(chǎn)品組合，最大化引導(dǎo)消費者進行消費、下單，提升單額；形象則是營造店內(nèi)外的消費者體驗氛圍，強化互動式體驗和消費場景等等。

六力五關(guān)四客是一個有機關(guān)聯(lián)的整體，做好六力才能有效實現(xiàn)四客五關(guān)當(dāng)中每個關(guān)鍵指標(biāo)的提升，進而達到整體效益的成倍增長，而六力的梳理與構(gòu)建，需要在四客的思考維度下和五關(guān)的執(zhí)行體系下進行，以客流量、進店率、客單額、客毛率等關(guān)鍵指標(biāo)為指導(dǎo)，解決品牌運營上的單點盈利和多點復(fù)制難題。

綜上，企業(yè)要從新產(chǎn)業(yè)、新品類、新需求、新人群、新溝通、新模式出發(fā)去做好“人所欲，施于人”，把握住用戶的痛點、癢點、興奮點疑點、憂點、抗拒點，解決好品牌賣什么、說什么、怎么說、怎么做四個關(guān)鍵問題，找到自己品牌的首創(chuàng)first one，或者是創(chuàng)新No.one，再或者是差異化的only one，由此形成了自己在某個細分行業(yè)的品牌頂層設(shè)計。

有了品牌頂層設(shè)計，還需要營銷底層運營。否則再好的戰(zhàn)略都只能是懸空。

因此，如何在落地上做好拉客、殺客、留客、轉(zhuǎn)客等四客體系，打通內(nèi)部人關(guān)、經(jīng)銷合作關(guān)、渠道鋪貨關(guān)、終端推廣關(guān)、消費者關(guān)等五關(guān)，實現(xiàn)從0到1的樣板的突破，再結(jié)合網(wǎng)點力、產(chǎn)品力、形象力、服務(wù)力、推介力、管理力等六力模型，再實現(xiàn)從1到10的飛躍，那企業(yè)就離行業(yè)第一品牌不遠了，假以時日，不走錯路、不走彎路、不走回頭路地從10到100再到1000，屆時企業(yè)就已經(jīng)是行業(yè)第一品牌了。

只有這樣，才能真正實現(xiàn)頂層設(shè)計、樣板打造和渠道復(fù)制的三步跨越，也才可以在快速變化的商業(yè)環(huán)境中把握住潮水的流向，才能夠屹立潮頭并引領(lǐng)行業(yè)大發(fā)展。

來源：鈦媒體         作者：石章強

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