“回顧我們公司的發展，我們認為每次失敗都歸于技術，每次成功都歸于商業模式。”—— 希金斯（美國高原資本合伙人）

有一種現象：不論是傳統企業還是新興企業，也不論規模大小，管理者一談到商業模式這個詞都很興奮。很難看到其他任何管理理論有這么大的魅力。

商業模式的本質就是一群利益相關者把自己的資源能力投進來，形成一個交易結構。這個交易結構持續交易，會創造出新的價值，每一方會按照一定的盈利方式去分配這個價值。如果每一方分到的價值超過了它投入資源能力的機會成本，這個交易結構就會越來越穩固。

在分享商業模式思考邏輯前，我先說說圍繞戰略增長的管理體系框架。

這個框架的核心點就是一切管理要為增長服務。其實管理不在于有多漂亮，而在于兩個本質：“服務增長”、“激發奮斗”。只要是服務增長，激發奮斗，不管多土，也是對的，只要不是服務增長，激發奮斗，不管多漂亮，都是錯的。

其中，商業模式和目標分解是實現增長的路徑。那么，商業模式如何思考呢？

02

商業模式思考的邏輯

03

再定義增長

上圖的最左部分，是所謂的戰略分析——核心趨勢、行業規則和自身資源能力，它的核心是再定義增長，戰略分析的目的不是為了定義機會與威脅，優勢與劣勢，而是為了定義機會，定義增長的機會。傳統的戰略分析有SWOT分析法、競爭分析法等等，但是并沒有一個明確的指向，這些分析最終要指向定義“增長機會”。

因此，商業模式首先要回答的是增長機會是什么，沒有賺錢的“增長機會”一切商業模式都無從談起。可以這么講：只要能夠對“增長機會”進行清晰的定義，戰略就成功了三分之一。

那么，如何發現增長機會呢？增長機會的來源一般有三個方面：

1、未來的核心趨勢

舉個例子說。因為e租寶和P2P事件的出現，“互聯網金融”在一夜之間，從一個高大上的創新，似乎變成了一個騙子，導致很多企業對互聯網金融退避三舍。但是，因為金融業基本上都是信息，那么在互聯網時代，金融業一定會有顛覆性的變革，金融業是互聯網時代變革最大的產業之一。因此，未來最大的金融公司很可能是互聯網公司?；ヂ摼W時代對于金融業是一個核心趨勢。因此，不管互聯網金融今天出現了什么情況，我相信互聯網金融是一個核心趨勢。

2、行業規則

在互聯網時代，商業模式的創新很多都是從行業痛點出發而創新的，比如針對二手車交易的不透明出現了273公司、針對服裝業的庫存，出現了唯品會等等。

3、自身的資源和能力

我這里講的資源和能力不是戰略支撐，而是戰略創新。不是講優勢劣勢，不是講資源能力對戰略的支撐，而是講能否利用已有的資源和能力，進行商業模式的創新。這是已經有經營基礎的企業，一個重要的戰略創新途徑，比如花樣年將他的物業變成了生活服務的電子商務平臺——彩生活。

根據自己能力和資源的商業模式創新應該怎樣思考呢？一個企業，無非是產品和客戶這兩個基本維度，企業所有經營要素，都是圍繞著這兩條線的。

產品軸線：

• 產品：相同的產品是否有其他領域拓展；

• 產品組合：產品是否有互補品，或進行模組化延伸；

• 產品價值鏈：在“設計、采購、生產、物流、渠道、促銷、品牌”等環節是否可以獨立形成新的商業模式；

• 產業系統：是否可以形成“產業鏈或產業生態圈”的商業模式。

客戶軸線：

• 客戶：針對相同的客戶是否可以提供其他的產品和服務；

• 客戶組合：是否可以形成價值客戶和利潤客戶的組合進行商業模式創新；

• 客戶價值鏈：在客戶“決策、購買、使用、維修、報廢”等環節是否可以獨立形成新的商業模式；

• 客戶系統：是否有為客戶提供整體解決方案的商業模式創新機會。

在增長機會清晰了之后，必須定義客戶和產品的價值主張?，F在“商業模式、業務模式、經營模式、盈利模式”這些概念很多，尤其在互聯網時代，概念層出不窮。我發現一個不少的現象，許多企業被概念、模式、理論綁架，思考問題和做事情都是從一些模式出發，而不是從客戶出發，從客戶的痛點出發。

許多戰略不能成功，核心是客戶和產品的價值主張沒有正確定義。其實，如果準確定了客戶和產品的價值主張，戰略就完成了二分之一。

怎么說定義客戶和定義價值呢？舉一個例子。比如，很多年前的一個互聯網物流公司，做了三年始終沒有成功。

交通運輸業是一個上萬億的產業，公路運輸除了汽車折舊、燃料、過路費、維修保養等費用，還有一種隱性成本那就是等待與空載。如果能夠利用互聯網，將貨車司機和貨源無縫對接，就會大大減少等待與空載。這是一個看起來很美的業務模式，但是甲公司投資了5千萬，做了三年，營業收入才50萬，這是為什么呢？

“你的客戶是誰？”， “貨車司機”，創始人不假思索地回答。

“你給客戶的價值是什么？”，“ “貨源信息”

“你的貨源信息哪里來？”，“物流公司”，說到這里，他恍然大悟地說“我的客戶應該是物流公司”

“你給物流公司什么價值，然后他愿意給你貨源信息？”回答不出來。

“你們的信息系統對物流公司有很大的價值嗎？”，“不是很必要”?？磥磉@個業務注定是要失敗了。

“其實，你還有一個客戶，那就是政府，這需要將資金和你的信息系統結合起來。你可以作為一個智能物流園區的構建者，將信息系統開放，免費使用。隨著城市的不斷擴展，原來在郊區的物流園區慢慢成了市區，政府有需求置換土地，另一個可以冠之以智能物流園區的概念，可以滿足政府的政績‘虛榮’。當然，還有一種，就是物流門戶免費，積累流量，再做強支付”。這就是現在所謂的互聯網模式。

這個案例可以說明，很多商業模式之所以看起來很美好，但是很久無法突破和盈利，就在于沒有想清楚圍繞客戶的一系列問題。

05

再定義價格

定義清楚客戶需求和產品的價值主張后，那么進一步需要思考的是“收入、成本和價格/價值”。

互聯網金融有五種模式：

第一種是金融電商式互聯網金融，如賣基金、買保險等。風險管理由產品方負責，金融電商可以不做，這個可以說風險管理成本是低的，但是獲客成本以及對客戶的獨特價值需要思考。

第二種是借貸平臺式互聯網金融，這里的關鍵是風險管理成本，如果不能通過大數據技術降低風險管理成本，根本行不通，只能成為騙子。傳統銀行之所以可以，是因為它服務于大額借貸，每單位金額的風險管理成本是低的。但是互聯網借貸平臺是長尾客戶，如果不通過大數據技術，每單位金額的風險管理成本是極高的。

第三種是生態式互聯網金融，比如螞蟻金服、騰訊的金融等，它們原先就有了大流量的平臺，有了經常性的場景行為，而且具備高使用率的支付管道，可以很快很好地開發大數據式風險管理，并且有利于整合投資產品資源，因此，獲客成本、風險管理成本、投資資產方面具有了很大的優勢。

第四種是封閉型生態互聯網金融。和生態金融類似，但我把它獨立出來。這是一種更加垂直、封閉的生態金融，比如怡亞通的宇商平臺，原來是中小生產者、生產服務商互相對接的平臺，怡亞通基于此做了一個封閉式生態金融，為這些平臺的企業提供金融服務。一些領軍型企業也可以基于它的供應鏈、合作圈，進行金融服務，比如溫氏股份、綠城等等。這些封閉型生態圈在獲客成本和風險管理成本方面是具有優勢的，但金融產品開發方面有一定的劣勢，如果將金融業作為主業，需要進一步的開放和整合，如果作為對原有主業的支撐，是具有天然優勢的。

第五種是金融產品驅動型互聯網金融。這是一些傳統的金融企業更容易做的。他們可以利用原有的金融服務能力，以投資能力為核心，通過優質的投資產品，來驅動上游互聯網入口平臺。畢竟，金融業的一個核心能力是除了“渠道”，就是發現“優質資產”的投資能力。這種模式很顯然規避了風險管理成本，自己投資就是自己掌控風險，也會大大降低獲客成本。

此外，還有兩點，一個是再定義渠道。

渠道在一個企業的市場突破中具有重中之重的作用。很多價值明顯的創新企業遲遲不能突破，一個重要的原因就是“渠道”（互聯網也是一種渠道）問題：推廣渠道、分銷渠道。有很多時候，不是你的產品不夠好，是因為客戶不知道你的產品有多好；不是不知道你講你的產品有多好，是不相信你的產品有多好。分銷的本質除了可以拿到你的產品外，也是這兩點，如何讓客戶知道你的產品有多好，相信你的產品有多好，分銷渠道也是說服客戶購買你的產品。這尤其是新企業的一個戰略問題。

另一點是定義能力。

我們做戰略經常會定義核心能力，其實定義核心能力是沒有意義的，核心能力是常年競爭、積累的事后總結，一個企業在市場突破時，哪有什么核心能力？

但是，既然如此，為什么還要定義能力呢？我們定義能力不是為了定義所謂的核心能力，而是定義實現客戶為什么選擇你，而不是競爭對手的獨特價值主張的能力，有可能是短期的。其唯一的目的，就是實現客戶交易的產品價值主張，即我們應該做哪些事情，才能實現我們的產品價值主張，才能實現客戶交易。而核心能力，是在企業成長過程中慢慢積累出來的。

總結來說，商業模式思考的邏輯就是“定義增長、定義客戶、定義價值、定義價格、定義渠道、定義能力”。商業模式首要的是要回答增長機會是什么，沒有賺錢的“增長機會”，一切商業模式都無從談起；其次，要在此基礎上進一步思考清楚客戶定位、需求（痛點）、決策方式，痛點決定了我們產品的價值主張，決策方式決定了我們的渠道策略，這是回答為客戶創造什么樣的價值和如何讓客戶知道、信任和拿到我們的價值，渠道不一定是持續成功的關鍵，但一定是戰略突破的核心關鍵；再次，一定要對成本結構、收入來源、價格/價值心中有數，即“錢”如何回來，這是回答如何贏得利潤和現金流（即使是不靠近期的盈利，也要“忽悠”投資資金的未來盈利邏輯）；最后，基于和競爭對手相比的獨特性價值主張和壁壘，明確應該突出的能力和業務活動，如組織模式、供應鏈、設計等等，這是回答如何為客戶創造價值以及客戶為什么選擇我們而不是競爭對手。

企業的戰略往往不是設計出來的，但企業的成功一定需要戰略設計，戰略設計更應看著是戰略思考的工具和表達。戰略思考是有邏輯和結論的，然后在實踐中不斷去調整，調整的不是思考和邏輯，而是我們對戰略要素重新獲得信息，去不斷更正，不斷走向正確，從而走向成功！

商業模式的變化有兩種：演化和重構。演化，即緩慢地變化，今天多出一個利益相關者，明天又派生出一個來，交易方式可能因此發生各種變化。穩定一段時間后，在某個很短的時間內發生一系列劇烈變化，就是重構。

演化和重構在方向上，往往遵循著一些規律。一般而言，有從重資產向輕資產轉化的趨勢。我們不反對重資產，但企業可以想辦法讓自有資金投入得很少，舉重若輕。

普羅斯是做工業地產的公司，它在全世界買地蓋房子，再租給世界制造1000強企業，它卻是個輕資產公司，每到一地都發行一個基金，創造一些利益主體，然后把租金的一部分分給這些投資人，用少量的自有資金撬動了全世界的資源，全球基金將近400億美元，這就是商業模式的成功。

同時，一般而言，好的商業模式變動都是從高固定成本結構朝著高變動成本結構轉移。另一點是，利益相關者角色會越來越多元化。過去顧客就是顧客，設計人員就是設計人員，現在顧客不但是顧客，還可以是口碑傳播者、設計師、質量監督者、員工，甚至投資人。商業模式變得越來越靈活，就像金屬液體那樣。

07

商業模式不等于戰略

商業模式與戰略不同，戰略首先是選行業，但商業模式不是選行業，同一個行業可以有很多很不一樣的商業模式，同一個商業模式也可以用于不同的行業。把同一個模式用于不同的行業，這也是商業模式創新的一個很重要的來源。

大家常說一個模式是B2B的還是B2C的，其實這只是戰略的差異，不是商業模式的差異。有時，在商業模式上可能是一樣的，所以嚴謹點，要從交易結構來看它們的異同。這樣，人們就會發現：在一個行業里有一個模式做得很成功，而另一個企業要想成功的最好辦法就是跟這個模式不一樣，尤其是在互聯網與全球化時代。

在傳統社會里，一個行業里最后會剩兩三家企業，彼此的戰略不一樣。而在互聯網時代，一個行業會剩下很多家企業，每一家都是壟斷的，因為它的商業模式是唯一的。

比如，大家說微信免費，所以短信就沒戲了，這個假定是有問題的。如果微信遇到WhatsAPP，后者是收費的，第一年免費，第二年收1美元，這兩個公司誰打得贏誰?答案是：一定都會活得很好。這意味著，同一行業完全可以有很多模式很不一樣的公司。

與戰略不同，商業模式關注的是結構，以及在這個結構里面“跑”的東西。所以，同樣的結構，可以用到不同的行業，而戰略是不可以的。

08

商業模式的五重境界

因為存在無數新的組合，這也為商業模式創新提供了很多空間。我們把商業模式升級重構劃為五重境界：

第一重，境界最低的就是老產品、老模式，企業只能通過戰略、管理、渠道建設這些去形成與競爭對手差異化，這是最沒水平的。

第二重，產品是老的，但是模式不一樣，創造價值會不一樣。

第三重，在這個行業引入一個新產品，用新模式做這個新產品，這是更高的境界。

第四重，我們不先有產品，我們先設計一個模式，然后再設計一個產品跟它去匹配。

第五重，為利益相關者(不完全是客戶)設計商業模式，賣產品給他，這是最高境界。

最后強調，商業模式對全世界所有的公司都是一個非常重要的事情，而關于它的創新其實是很不容易的。

來源：網絡

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