沈南鵬，生于1967年，攜程旅行網(wǎng)創(chuàng)始人。本文為2020年11月分享整理。

首先，我們讓過去四五十年間的歷史數(shù)字說話，這些數(shù)據(jù)背后蘊藏的信息發(fā)人深省：

先來回顧過去40年科技創(chuàng)新的躍遷。科技領(lǐng)域的發(fā)展呈現(xiàn)典型的「黑天鵝效應(yīng)」（注：黑天鵝事件，指非常難以預(yù)測，且不尋常的事件，通常會引起市場連鎖負面反應(yīng)甚至顛覆。隱喻那些意外性事件，通常在預(yù)期之外，發(fā)生前沒有任何前例可以證明，但一旦發(fā)生，就會產(chǎn)生極端的影響。黑天鵝事件存在于各個領(lǐng)域。）

顛覆性的「黑天鵝效應(yīng)」事件以超乎想象的沖擊力改變著企業(yè)發(fā)展的大環(huán)境：自1975年全球第一臺個人電腦問世以后，幾乎每10年就會出現(xiàn)一只巨型「黑天鵝」，為產(chǎn)業(yè)造成巨大沖擊乃至引發(fā)洗牌：1985年誕生路由器、1995年誕生互聯(lián)網(wǎng)、2005年誕生智能手機，一些企業(yè)巨頭隨之滅亡，一些產(chǎn)業(yè)新興迅速崛起。

我們再來回顧過去50余年的道指30支成分股，1960年我們看到榜單上位列前茅的包括聯(lián)合化學(xué)公司、美國鋁業(yè)公司、美國制罐公司、國際紙業(yè)公司、伊士曼柯達公司等等，而如今只有4家企業(yè)仍然在列——通用電氣、杜邦公司、聯(lián)合技術(shù)公司、寶潔公司，占比僅為13%。

再來回顧過去40余年「財富1000強」榜單，幾乎每10年一個大換血，而且換血速度越來越快：1973至1983年間，35%為新上榜公司；1983年至1993年間，這一數(shù)字為45%；1993至2003年間，60％為新上榜公司；2003至2013年之間，高達70%以上都是新上榜公司。

我給大家講一個小故事，1998年我在香港的德意志銀行工作，為一家大公司做融資計劃書，周一要去做演講pitch，周末我的老板打來電話提到市場和競爭對手的基本數(shù)據(jù)僅更新到上一年的年底，建議我把當年第一季度的數(shù)據(jù)涵蓋進來。這看起來是個小事，但我決定馬上修改這個內(nèi)容。

當時我們在香港新世界大廈辦公，天氣已經(jīng)比較熱了，禮拜天樓里面沒有空調(diào)，工作的幾個小時讓我大汗淋漓。改完數(shù)據(jù)以后，我發(fā)現(xiàn)對圖表的顏色也不太滿意，里面的藍色和綠色好像對比不是特別鮮明，于是，我又花了一段時間改顏色。

很遺憾，后來在北京的pitch，我們并沒有成功，但即使沒有拿到項目，我感覺在周末假期那幾個小時里，在大汗淋漓下把材料做得盡善盡美是應(yīng)該的，客戶也可能沒有注意到，但作為一家投資銀行的專業(yè)人士，我必須把最好的內(nèi)容和形式呈現(xiàn)給客戶，這是職業(yè)精神的一部分。

解決問題的能力：商業(yè)社會中很多問題會比書本上的復(fù)雜很多，你必須要想出創(chuàng)造性的方法解決問題，因為沒有現(xiàn)成的答案，書本上不會教你，你的老板不會教你，你的同事也沒有答案，這也是考驗一個人的專業(yè)能力。你需要有能力創(chuàng)造性地解決問題，而這個過程往往是在巨大的時間壓力下完成的，這是商業(yè)社會中經(jīng)常碰到的。

Professionalism說說容易，做起來很難。因為大家有很多習(xí)慣不是那么容易改。再舉個例子，在紅杉，我們每周都會接待幾位來訪的創(chuàng)業(yè)者，我們會把周一的時間留出來跟他們見面。我們希望做到在跟每位創(chuàng)業(yè)者交流的那段時間里，不接打電話、不看微信，不管來訪的是大公司還是小公司。

這個細節(jié)聽起來很小，但是我們認為，這表現(xiàn)出對創(chuàng)業(yè)者的尊重。如果你參加了會議，就必須集中精力地與創(chuàng)業(yè)者探討，因為他是全身心投入的，而且可能準備了好幾天來和我們討論。

這樣的職業(yè)態(tài)度恰恰展示出一個公司的風(fēng)貌和文化，是非常重要的。

其實 CEO 不是那么好當?shù)模☉?zhàn)略、重產(chǎn)品、帶團隊、算好賬，一個都不能少。

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)在今天和在 1999 年的時候有著根本性的差別。如今，BAT、京東以及小米等大公司已經(jīng)覆蓋了相當部分的市場機會。但我們不要去抱怨，這不是壟斷，是商業(yè)發(fā)展中每個行業(yè)都必然經(jīng)歷的過程。

傳統(tǒng)行業(yè)不也是一樣嗎？現(xiàn)在去做礦泉水、做品牌家電的生意，成功率也是挺小的，這不是決心多少、資金多少的問題，而是在現(xiàn)有格局下，機會確實少了些。

但互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)新產(chǎn)品新商業(yè)模式還有機會嗎？

肯定有。四年前，我們認為中國互聯(lián)網(wǎng)新聞格局已基本定型，但這幾年「今日頭條」做得非常出色。那時我們?nèi)チ私狻附袢疹^條」的時候，做了一個 VC 最常做的事情——對比各種競品。

我們看到不少大公司都在做類似的產(chǎn)品，所以就沒有投他們的 A 輪。事實證明我們是錯的，好在此后我們意識到他們產(chǎn)品的技術(shù)優(yōu)勢，就在后面的輪次投資了他們。

作為 CEO，你要在創(chuàng)業(yè)第一天就做好心理準備和技術(shù)儲備。要想到，如果巨頭進入這行業(yè)，你會如何應(yīng)對？這里有戰(zhàn)略的選擇問題。2008 年，京東面對的是市場上已經(jīng)有發(fā)展巨大的電商平臺，劉強東選擇了自營電商的道路。那時候還沒有一家公司，包括線下零售商，能夠真正在供應(yīng)鏈、倉儲和配送這幾件事上都做好，但事實證明他這個與眾不同的戰(zhàn)略選擇是正確的。

做好用戶體驗并不需要你是技術(shù)或編程高手，但你必須重視產(chǎn)品和用戶體驗。

京東自建物流，確保能夠在比較準確的時間段里配送，在幾百多個城市能做到 24 小時內(nèi)送貨。也許你還會記得劉強東親自送貨的照片，這表明他們在傳遞一個清晰的信息——準時送貨。

CEO 肯定也是產(chǎn)品經(jīng)理，團隊負責(zé)執(zhí)行，但 CEO 應(yīng)該深度介入并參與，幫助團隊打磨產(chǎn)品。

空降高管的失敗率是不低的。

成長型公司天天都像打仗，戰(zhàn)況瞬息萬變，突然來了一位大公司的高管，他能很快適應(yīng)嗎？不一定。我傾向于找年輕人培養(yǎng)，他們可能沒那么多經(jīng)驗，不一定非得是頂級 MBA或投行或咨詢出身，但要有想法和好的商業(yè)感覺，與團隊的核心創(chuàng)新理念吻合，再讓他們和公司一起成長。

怎么對他們進行培養(yǎng)？

實戰(zhàn)就是最好的培養(yǎng)。你讓一個有潛力的年輕人在實戰(zhàn)中學(xué)習(xí)成長，他會遠比在大公司里從事程序化的工作進步快很多。

如果一家公司多年以后還都是最早的創(chuàng)始高管們在擔當所有重要角色，年輕人沒有機會成長起來，恐怕是會有問題的。

在創(chuàng)業(yè)公司里往往有一個部門是被輕視的：財務(wù)部門。

這是一個認知偏差。當然錢是生命線，融不到錢你再多宏圖偉略都無法實現(xiàn)。但好的財務(wù)部門是公司業(yè)務(wù)的重要參謀。美國的五百強企業(yè)里，CFO 接替退下來 CEO 位置的不在少數(shù)。CFO 要幫助 CEO 把公司的業(yè)務(wù)健康狀況看清楚，幫助 CEO 把公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略算清楚。

當然 CEO 也要是會算賬的人，不能拍著腦袋決策。我覺得至少有兩個數(shù)字是大部分公司都必須關(guān)注的。第一個是毛利率，決定了一家公司有沒有真正的議價能力或者定價實力，這是 CEO 需要關(guān)注和保持敏感的一個數(shù)字。

第二個數(shù)字是單位經(jīng)濟。比如說， 互聯(lián)網(wǎng) OTA（在線旅行商）一個客戶的綜合收益是多少？首先你要獲取客戶，這個需要成本；其次有轉(zhuǎn)化率和流失率；再接著，服務(wù)客戶時運營需要成本，應(yīng)該具體分析到每一個環(huán)節(jié)。考慮能不能降低收購成本，做好用戶體驗提高轉(zhuǎn)化率，用技術(shù)手段減少運營成本等等，每個環(huán)節(jié)都需要量化。