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農資生產企業如何做好營銷計劃?

好農資招商網葉明春

2016-09-12 10:08:02

[ 導讀 ] 大體上農資企業的年度營銷計劃要做到以下幾方面：1.大數據，掌握上年銷售情況并與戰略計劃做對比;2.對比市場機會，在新的經濟環境下是否要加快或者放緩某些動作;3.營銷策略是否要有重大改變;4.費用，是否要做與戰略相適應的調整。

對于農資生產企業來說，做當年的營銷計劃肯定是要站在企業大局前提下來做的，比如最近的一次對企業的幾年規劃，最近的一次對企業成長的目標，最近的一次對于企業產品營銷的定位。有了這些才能根據上一年的銷售數據來定位下一年的數據，有人講這就是戰略，說得也沒問題，要把幾年的大戰略轉化成每年的小戰略，而每年的小戰略也要根據每年的政治、經濟、行業環境進行微調，這就是我們講的企業營銷計劃。

大體上農資企業的年度營銷計劃要做到以下幾方面：1.大數據，掌握上年銷售情況并與戰略計劃做對比;2.對比市場機會，在新的經濟環境下是否要加快或者放緩某些動作;3.營銷策略是否要有重大改變;4.費用，是否要做與戰略相適應的調整。

近期有很多的朋友在跟我講營銷計劃的問題，他們有不少是在企業做決策性工作，也有更多的是在做營銷工作，他們往往在遇到一些問題時無法做出最好的解決方案，比如老板要求下年銷售量增長幾個百分比，按照企業幾年計劃，是得增長;但根據行業情況，還真不大好增長。這就需要各位按照以上四條來對照進行營銷計劃的設計了，相信這樣設計的營銷計劃會相對符合各方面的要求。

大數據農資生產企業如何做好營銷計劃大家很容易就明白了，這個大數據指的是什么，最重要的是上年的真實銷售數據，各個系列各類產品的銷售量，與上年計劃相比是增長還是降低，這個數據對于農資生產企業來說是現成的，基本無須再考證。再者，重要的數據就是對于實現這些銷售所產生的費用，不同的營銷方法所產生的費用會有極大的不同。然后就是毛利潤和利潤率，看企業這一年實現利潤容易不容易。

對于銷售來說，還要考核幾個數據，比如整體市場占有率、局部市場占有率、經銷商兩年或者幾年銷售對比、經銷商忠誠度、客戶回訪率、問題解決率等等。再細一些還有：員工出差時間對照、與市場銷售量的關系，政策引導是否起到作用，作用大不大?示范田運作與觀摩活動起到的作用，對以后的作用在哪里?

其實只要把數據拿出來，與上一年或者前幾年的數據作對比，就很明顯會感覺到做一些事情究竟是應該還是不應該，比如某地做了一年示范，今年仍舊做了但還沒有產生銷售，那就要分析這里除了做示范，是不是還沒有下力氣找到經銷商;或者找到了經銷商，而經銷商是不是有能力;如果經銷商有能力，那就要看公司政策是不是適合當地了。這些表格對比做得越細，能夠發現的問題就越多，對于指導銷售是有大用途的。

對比市場機會有的農資生產企業對自己的定位很是清晰，比如他就是有一套簡單復肥噴漿造粒生產設備，一年操作下來發現，自銷3萬噸，養活了近百名員工，還積壓了部分原材料。今年因有政府補貼項目，一些中標廠家時間緊任務重，就把一些單子給了他們來貼牌，結果發現利潤并不少，還省心。通過對這一次項目的判斷，企業就要考慮是不是要在下年專門成立有關攻關項目部門，專找中標企業進行貼牌代加工了。

以上只是一例，在企業經營過程中，一些市場機會是稍縱即逝，比如同樣的農業項目，前些年是農業部門求著企業來配合的，如果企業順勢一起做的話，現在有了大項目就不難成為主要客戶了。一位朋友問我，也不知道現在所謂的“農村糧食銀行”有成功的嗎?我說倒是還沒有看到所謂的成功，但現在看來這種糧食銀行的方式還真是有其生存的土壤的，這就是機會。企業在制定營銷計劃的時候是不是會將這個信息抓住，將它細化研究，并且能找出一條適合于本企業的操作亮點來，就是真的在考驗企業的胸懷和眼光了。

營銷政策是否要有重大改變有很多企業根本不把自己的營銷戰略當回事，又或者把自身的營銷戰略當作一紙空文，只是在臺上喊喊罷了，如是這樣，就不要再鉆研這一條。一般情況下，一個企業的營銷戰略是不能隨意改動的，因為在制定前就是通過各方面的研究和推算而來的，是一個企業在某一段時期的總目標。比如一個化肥生產企業他現在的銷售量是一萬噸/年，今年制定三年目標是三年后達到三萬噸/年，怎么完成?通過技改、渠道變化、擴大用戶群、拿出高提成來獎勵業務人員等等。如果一個企業戰略一旦形成，那么企業所有的工作都是圍繞這個三萬噸而來的。

如果在這樣的大好形勢下，有銷售隊伍突破自己，在第二年就將本部門銷售量增長了三倍，提成也相應增長了不只三倍，那么這時會出現一些問題：比如增長的提成能否發放、這樣下來公司第二年的任務要突破性增長、營銷人員的工作積極性顯著提高、公司管理崗位人員意見頗大等等。在這個時候，公司會不會對上年的營銷政策進行相應修改呢?說實話，如果是往好的方向修改沒事，如果是減少一些人的既得利益來彌補另一些人的缺失，那產生的效果就不一定了。

營銷政策就是為了實現某些任務而給實施人的獎懲規劃，或者通過一些獎懲辦法硬性推進某一任務的完成。總歸是要以完成任務為中心的。在制定營銷政策時最忌諱的就是言而無信。

費用、費用、費用對，重要的事情說三遍，還有費用。如何做好營銷計劃，費用的事是無論如何不能不提的。對于企業來說，現在都有相應的費用考核機制，具體怎么個分配費用，這真的與公司戰略需求有關系，也與公司分配機制有關系，但最基本的費用是誰也搶不走的。

對于企業來說，就是要以最低的費用產生最高的銷售，但是一定要理解，費用與銷售是有個理論結合點的，比如多少的費用可以支撐多少銷售量的產生，這都是理論。當企業需要進入一個更新銷售歷程的時候，費用有時候真的就是支撐實現這個過程最有力的武器，這時就不能夠單獨理解費用與銷售的關系了，是發展與發展的關系。意思是說，一個企業要實現一個五年計劃，可能有人會把一些費用平攤到每一年，而有領悟力的人會把費用根據環境與行業情況的不同，更側重要投放到哪一年或者哪些重要崗位上來。

對于企業內部各部門來說，費用的增多直接可以轉化成生產力，比如營銷部門，增加費用的直接反應就是老板夠意思，知道我們這一片現在需要錢，現在有機會把銷售再往上抓一下了。而大多數的企業對營銷部門的費用是這樣的，去年100萬，今年能不能90萬，銷售再上10%;說白了，你只看見增量了，也不能這樣啊，那不叫有序競爭，那叫自毀前程。

農資企業做營銷計劃大多很果斷，因為有去年前年的模子，但真正實現這些營銷計劃后，能從中總結出一些東西，以利于更好地為下年的營銷計劃做鋪墊才是更好的。營銷計劃要實際，更要敢兌現，說話算數的老板才是員工最喜歡的。

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