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觀點 | 新零售時代，傳統電商企業何以致勝？

電商

億歐網伊妮

2016-12-26 09:59:57

[ 導讀 ] 新零售時代，傳統電商企業何以致勝？

線下實體零售行業在政策紅利的激勵下，在“寒冬”之時迎來了“春天”，實體轉型在機遇面前同時面臨著挑戰，以下結合電商發展的三個時代講述傳統企業轉型的歷程，經驗值得學習和借鑒。

▌網絡零售發展的三個時代

近年來，電子商務風潮席卷中國，推動中國網絡零售市場呈現爆炸式增長，2009年至2015年間，網絡零售市場年復合增長率高達57%。2016年，中國網絡零售市場總體規模將增長至5.3萬億元，這使得中國超越美國成為全世界最大的網絡零售市場。

電商以及其他一些數字化工具不僅孕育出了新的購物渠道，也重塑了企業的商業模式,改變了客戶的生活方式、購物行為及偏好。

回顧網絡零售業的發展歷程，我們可以清楚地看到，網絡零售業經歷了三大發展階段：

一、電商1.0時代(2009-2011年)——To be,or not to be

1、市場分散而規范缺失的C2C時代

在電子商務1.0時代的初期，網絡零售的滲透率非常低，只占社會消費品零售總額的1.1%，這主要因為人們對在線交易的真實性、支付安全性、產品的多樣性和可得性、適用性、以及退換貨等問題的擔憂。而到了1.0時代的后期，網絡零售占到了社會消費品零售總額的4.3%，這個比例也僅與美國2008年的情況相當。

一線城市的先行者們邁出了其網絡零售行為的一小步，雖然這些先行者們背后的主要驅動力是在B2C和C2C電商平臺上尋找更優惠的商品。

當時，電子商務尚未被提上本土和跨國公司品牌的管理團隊優先議事日程。傳統品牌積累了豐富的線下運營經驗、品牌追隨者和線下業務口碑;歷經多年的運營，這些傳統品牌也構建了相對強大的線下分銷網絡。而恰恰是這些構建起的諸多線下優勢，使得在網絡零售額占比還不高的1.0時代，阻礙了傳統品牌商觸網的決心和動力。

2、市場空缺、分散、且缺少規范

市場集中度分散和規范性差是網絡零售市場在這一階段的主要特征。在這段“品牌巨頭”的空缺期，來自不同行業的部分品牌依托淘寶平臺迅速發展起來，比如：女裝類目的天使之城、韓都衣舍、裂帛、OTHERMIX、茵曼;童裝類目的綠盒子;美容護膚類目的御泥坊和阿芙精油等。

這些依托淘寶C2C平臺成長起來的“淘品牌”憑借先發優勢邁入了發展的黃金時代，他們在淘寶分類排行榜上占據了領先位置，并斬獲了一定量的粉絲群體。

與快速擴張同時出現的是消費者對產品真偽和產品品質的投訴。這反映出一些“淘品牌”的劣勢——缺乏業務運營經驗以及對客戶的長期承諾。另一方面，這也反映出中國網絡購物者的不成熟——他們缺乏識別正品和可靠商品的經驗，或者他們看重的僅是商品的價格，即購買價格更便宜的商品是在線購物行為的主要推動因素，而不是產品的真實價值。而也正是這一階段，培育了中國“千禧一代”消費者的網絡購物行為和習慣。

2011年年中，阿里巴巴宣布將淘寶拆分成三家公司——一淘(搜索引擎)、淘寶(C2C)和天貓 (B2C)，這是電子商務1.0時代結束的標志之一。此次拆分的目的是更好地規范C2C電商市場，同時推動天貓平臺知名品牌的發展。

為了推進天貓這一全新平臺的影響力，阿里巴巴邀請入駐天貓的知名品牌在2011年11月11日進行商品半價促銷，這就是著名的“光棍節”，或“雙十一在線購物狂歡節”。

然而，此次活動的影響并不大，這主要是因為品牌商和線上購物者對此的關注度仍不強。當天天貓平臺的銷售額僅為33.6億元，淘寶+天貓平臺的銷售額為也僅為52億元，而2015年“雙十一在線購物狂歡節”的銷售額已突破了912億元，2016年“雙十一在線購物狂歡節”的銷售額更是突破了1200億元。

二、電商2.0時代 (2012-2014年)——回歸正軌、摸著石頭過河的時代

1、潛力仍待實現

電子商務發展所需的支持性基礎設((寬帶、智能手機、3G網絡)已經就緒，有效推動了網絡購物者大量涌入電商領域。

也正是在2013年，中國網絡零售的總體市場規模達到1.8萬億元，首次超越美國成為全球最大的網絡零售市場。盡管如此，中國的在線購物滲透率僅為22%，遠遠低于美國的63%。不過，這也意味著如果我們以美國網絡購物人口的占比作為參考，那么中國的潛在網絡購物者數量有望增長85%，網絡購物市場發展前景一片大好。

2、摸著石頭過河

隨著天貓和其他電商企業(比如：京東、蘇寧、1號店、團購網站、限時搶購網站等)的橫空出世以及資本市場的推動，電子商務不可避免地成了品牌商和零售商、消費者和投資者激烈討論和辯論的熱點話題。部分品類得益于自1.0時代起就較早地引入了在線購物行為(如鞋、服裝和箱包)或是標準化產品(如消費電子產品，居家與生活)，因此獲得了相對較大的網絡零售市場份額。

部分跨國品牌和國內領先品牌已經意識到在線渠道可能成為其業務新的增長引擎。因此有必要更好地整合電商渠道和線下渠道，充分發揮兩者不同的優勢，從而為客戶創造卓越的整體購物體驗。

盡管市場已經普遍認識到了電子商務的重要性，但是一些網絡零售的先驅企業仍然在進行一系列內部辯論，尤其是那些特許經營/分銷模式驅動的品牌。辯論的話題主要圍繞市場準備、管控架構、目標客戶洞察、渠道戰略、產品和定價、數字化營銷及人才等展開。然而，當時并沒有值得借鑒和參考的特定答案或解決方法——這是一個品牌需要摸索著前進的時代。

就數字化整合程度而言，當時存在三大組織架構模式。

每家企業應根據其業務模式、所處的發展階段、對電商的定位、對未來網絡零售業績的目標和對目標消費者的洞察等多維度出發，選擇適合其網絡零售業務開展的組織架構模式，這樣才能既不對其傳統渠道業務發生沖擊、也不會阻礙或束縛其電商業務的發展。

此外，在電子商務2.0時代，傳統線下品牌商或零售商通常采用三種方式發展電商業務。

日本快時尚品牌優衣庫出色地解決了網絡零售發展過程中的一系列問題，成功地在中國市場擴張了網絡零售業務。優衣庫是名副其實的網絡零售先驅者，其早在2009年即決定在淘寶商城(當時天貓和淘寶還未拆分，拆分前叫淘寶商城)上開設網絡零售旗艦店;此外，優衣庫也是第一批參加2009年首屆“雙十一在線購物狂歡節”活動的跨國品牌之一。

除了開設天貓商城旗艦店外，優衣庫還建立了官方電商網站和APP應用程序，兩者都可以直接鏈接到優衣庫天貓旗艦店。無論消費者通過哪種渠道購物，他們都能享受與在天貓旗艦店購物相一致的客戶服務和配送體驗。就產品和定價而言，與其他傳統品牌不同，優衣庫不會提供網上專供款銷售，因為這可能引發消費者對產品質量的擔憂。對于同一件商品，優衣庫線上和線下渠道的售價相同，質量一致。

此外，優衣庫還采用了“ 指定產品區隔+時間段區隔”的策略。“指定產品區隔”是指線上和線下渠道提供不同的打折單品，而“時間段區隔”則是指線上和線下打折時間錯開，如果消費者錯過了線上打折季，他們還可以等待線下打折季。

優衣庫不僅快速推進了網絡零售的發展，同時也不斷推進線下業務的布局擴張。優衣庫加快了開設新門店的速度，優衣庫在2013年開設了82家門店，此后保持了每年新開80-100家門店的速度。

2016年8月，優衣庫總共開設了472家門店，并計劃到2020年將門店數量增加到1000家。優衣庫享有巨大的線上和線下銷售協同效益:實體店可以有效促進線上銷售，這反過來吸引客戶到店體驗產品和服務，從而提高消費者對品牌的認知。

優衣庫鼓勵消費者在其門店安裝優衣庫官方APP應用程序;于是，來自應用程序和天貓旗艦店的交易數據為優衣庫新門店的選址提供了指南。安裝優衣庫應用程序后，消費者還可以通過優衣庫提供的特別二維碼在指定的線下門店獲得產品折扣。

這無疑增加了線下門店的客流和交易額，另一方面，新開的門店也作為優衣庫品牌的代言展示，增強了優衣庫店內試穿的客戶體驗，同時提升了品牌形象。優衣庫線上線下雙管齊下的戰略(Online to Offline–O2O)形成了一種良性循環機制，為其在中國市場的業務發展提供了支持。

另一家咖啡連鎖企業星巴克則在一開始就利用消費者洞察明確了其電商價值定位以及不同渠道的角色。星巴克被認為是美國最具創新性的零售商之一;星巴克同時也是一家領先的移動零售商——其20%的銷售來自移動端。星巴克在美國的移動應用程序集成了菜單、付費、預訂和配送等功能。

星巴克在2015年發布了其中國市場全新的電商戰略。星巴克中國并沒有選擇沿襲星巴克美國的電商戰略，而是致力于了解中國本地消費者的洞察，包括不喝咖啡、很少喝咖啡和經常喝咖啡的消費者的線上購物行為，對渠道、支付、產品種類、價格和促銷的偏好，以及這些消費者對星巴克在不同級別城市開展電商業務的期望等。

本地消費者洞察是星巴克制定中國電商戰略過程中最重要的輸入要素。實際上，正是消費者不同的要求和價值定位(比如：品牌認知度和品牌宣傳、便捷度-購買時是否要排長隊、權益和專屬性、產品種類、體驗等)決定了星巴克的電商價值定位、數字化服務、以及電商戰略實施路徑圖。

2015年11月13日，星巴克在天貓上開設了其旗艦店，主要銷售咖啡飲料的虛擬/實物禮品卡、會員積分卡和電子現金券。星巴克之所以在第三方平臺而不是其官網或APP應用程序上開設在線旗艦店，主要是想利用天貓平臺巨大的訪問量優勢，以及目標消費群體已經培育的線上購物行為，同時也出于成本效率的考慮。

自此之后，星巴克建立了三維一體的平臺——天貓旗艦店培養消費者的電商行為，為其線下實體店引流;官網負責品牌和文化傳播，官方微信賬號負責品牌與消費者的溝通，官方APP應用程序負責促銷/積分管理及移動支付;實體店則負責建立品牌形象及銷售星巴克所有系列產品。

我們仍值得期待星巴克將來能夠通過數字化渠道提供集成和提升的全渠道體驗，優化的客戶關系管((CRM)計劃、社交禮品以及會員專屬產品等。

在2.0時代，電子商務是將傳統零售業及其他產業轉移到線上的工具，商戶和品牌商享受了電子商務的一些初級優勢，如可無限展示的貨架、零上架費、無限覆蓋的區域范圍等。與此同時，這一時期，企業內部的摩擦阻礙了電子商務成為高效的生產力。

經過最初幾年的摸索、爭論和沖突，一些領先的傳統品牌和線上新興品牌已經明確了其不同的線上渠道的角色，線上線下渠道的角色，以及線上產品和定價策略等。

盡管線上渠道的低價格為線上購物者留下了深刻的印象，但是，隨著客戶日趨成熟、平臺差異化競爭加劇和成本上漲，電商的價格將回歸到合理水平。2014年5月，京東在納斯達克上市，標志著電子商務2.0時代的終結，表明中國網絡零售市場在訪問量、首選渠道、物流和總體商品交易量等方面形成了“雙寡頭多巨頭”的穩定格局——天貓、京東和其他電(如蘇寧主要銷售白色和黑色電子產品，1號店主要經營食品雜貨，一些垂直電商網站如唯品會主要做奢侈品限時特賣等)。

▌新零售時代 (2015年以后)：互聯網+千禧一代占據主流的移動社交時代

網絡消費者人數和網絡零售收入增長均逐漸放緩，然而，電子商務卻較以往引發了人們更深入的思考。

更精明苛刻的消費者推動新零售業態的出現

回首2005年，PC和Mac是數字化世界的全部。明年1月將迎來iPhone推出10周年紀念。10年前，史蒂夫 ? 喬布斯在美國舊金山向全世界介紹了第一代真正的智能手機-iPhone 1代。隨后，移動互聯網登上歷史舞臺。

現在，智能手機、平板電腦、可穿戴設備、虛擬現實、人工智能等在我們的生活中已經無處不在了。如果說電子商務2.0時代面臨的挑戰是技術和基礎設施的發展，那么新零售時代的挑戰和動力則是來自于另一端 ——使用這些技術的網絡購物者。

“千禧一代”(1981年以后出生)已經成為電子商務的主力軍(見圖9)，特別是“85后”。他們的網絡購物行為從大學或剛剛大學畢業時開始，他們的成長伴隨著互聯網和社交網絡的日益發展，這意味著他們畢業自己賺錢后的大多數購物行為均發生在線上。

這一代人很容易接受新的理念，也是第一次對品牌商提出更多要求與期望的一代人。“千禧一代”更加精明，他們使用多種科技產品武裝自己，時時連接互聯網，不斷接收遠程消息。他們是更加互聯的一代，聯通朋友、聯通豐富的信息、聯通公共輿論。這些使得他們對產品有更多的了解，對產品也有了更高的預期，更重要的是，他們全面地參與了品牌聲譽的重塑。

猶如大浪淘沙，跨國品牌和“淘品牌”都在努力應對在電子商務1.0和2.0時代客戶的質疑，在解決這些質疑的過程中，也形成了網絡購物體驗的基礎。然而，經歷了這段培養和教育期之后，“千禧一代”開始期待更好的購物體驗，前路仍充滿挑戰。

為滿足這一代消費者的更高要求，品牌商和零售商開始了從思維到業務模式、從管控架構到基礎設施的全面轉型。在這樣的背景下，李克強總理在2015年3月5日十二屆全國人大三次會議的政府報告中提出了“互聯網+”的概念。

(IoT)該報告的目的是推動移動互聯網、云計算、大數據、物聯網( 與現代制造業的整合，從而加快電子商務、工業互聯網和互聯網金融的健康發展。騰訊公司董事長兼CEO馬化騰先生指出，“互聯網+”是利用互聯網平臺和信息技術將互聯網與傳統行業結合起來，在新的領域構建新的生態系統。

這為那些創新企業提供利用數字化建立全新生態體系的無限想象空間，該生態體系可以幫助品牌識別、吸引線上消費者并與之互動交流，培養其線上購物行為，留住消費者，并最終改善消費者的全渠道購物體驗。

Nike+Run Club(NRC)在這方面是一個很好的例子。

Nike的愿景是整合其所有數字化平臺，連接Nike+，Nike.com、Nike天貓旗艦店和Nike社交媒體的數據，從而創建“一鍵式” 的閉環生態系統，應用從數據中獲得的洞見開展服務和營銷。為實現這一愿景，2010年Nike推出了線上跑步俱樂部NRC，作為其線下門店跑步社區的延伸。

2013年，Nike推出了NikeRunClub微信公眾號。NRC通過其NRC微信公眾號提供跑步技巧和專業的訓練計劃建議，從而培養客戶，幫助跑步愛好者選擇合適的鞋。Nike還巧妙地利用微信完善的社交屬性將所有NRC跑步者聯接起來。Nike通過挑戰新的跑步任務和記錄以鼓勵NRC粉絲與朋友互動和競技。這是一種很好的推廣健康生活方式的方法，而且很容易在跑步愛好者之間傳播，從而吸引具有相同理念的人加入NRC。

另外一家世界領先的快消品公司正在全球范圍內建立數據驅動的互聯生態系統。該系統能夠輕松提供最優質的數字化體驗，從而在線上消費過程中通過主要數字化接觸點與客戶互動，持續構建品牌價值，推動持續的銷售增長。該生態系統的核心是一個由大數據分析能力支撐的大數據平臺。

平臺上的不同系統都有專門的作用，包括提升移動購物體驗，提供搜索引擎優化最佳內容，創建“用戶生成的內容(UGC)”、社交聆聽和實時洞察，收集全渠道購物行為和產品周轉與庫存信息等。大數據分析可以利用不同渠道的可用信息和數據提供深入的分析和洞見，從而為消費者提供個性化和情境化的產品與服務。

通過構建閉環的生態系統，可以幫助品牌拉近與客戶的距離，加強對目標客戶的了解，在各接觸點提供一致的購物體驗，并能夠在更少競爭的情況下進行提前計劃，從而提升品牌美譽度，增加重復購買和客戶粘性。更重要的是，品牌商可以將業務與生態系統進行整合，實現品牌和價值的提升，實現業務增長。

此外，我們也注意到其他很多品牌商正在努力應對消費者從社交、行為、道德、價值觀、體驗和便捷性等層面對產品提出的種種要求。肯德基在中國以數字化企業家著稱，肯德基通過不同的數字化渠道推廣電子優惠券，成功地將線上流量引導到線下門店進行消費。此外，肯德基于2016年9月6日入駐天貓開設網上旗艦店。

除電子優惠券和實物禮品卡外，肯德基和部分其他快餐零售商一樣，仍然未通過此類官方數字化渠道提供即時食品外賣服務，這可能是出于食品安全的保守考慮。然而，肯德基和天貓確實為消費者帶來了一些不同于傳統的數字化產品和服務的樂趣。

肯德基和天貓聯合推出了“超級品牌日”肯德基專場活動。“超級品牌日”是天貓和眾多知名品牌于去年“雙十一購物狂歡節”推出的最引以為豪的營銷推廣活動。“超級品牌日”肯德基專場的主題是“和肯德基一起玩大的”。活動邀請了一些網紅達人通過天貓直播頻道購物并提供購物指南。客戶不僅可以與這些網紅達人互動，還能直接參與購物。

除了線上促銷活動外，肯德基還與天貓一起推出了一個類似“精靈寶可夢 (Pokémon Go)”的線下AR游戲，邀請顧客到肯德基實體店捕捉AR天貓形象小貓，然后可以用抓到的AR小貓在肯德基天貓旗艦店兌換電子優惠券和其他禮品。

這款采用AR互動技術和基于位置的服務(LBS)技術的游戲比傳統“線上購買優惠券，線下兌換”的O2O模式更加有趣，提升了顧客的購物體驗。

正如阿里巴巴集團董事局主席馬云所說，未來10年、20年，新零售將取代電子商務這一概念。在這個時代，如何適應新的技術，如何和互聯網公司進行合作，如何和現代的物流進行合作，如何利用好大數據，是領先企業需要思考的問題。

新零售時代，品牌商應如何從眾多的商業模式中探索出適合自己的方式以擁抱這些變化?我們認為，品牌商應考慮以下方面：

我們認為，未來網絡零售將回歸零售業的本質，并融合各種技術進化成為新型的零售業態。在這個轉型升級的過程中，每一個品牌商都享有平等的機會。如果品牌商可以及時轉變思維，提前進行布局，在對數字化時代的擁抱中實現自我升級與轉型，那么他們必定會從競爭對手中脫穎而出，致勝新零售時代。

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傳統電商企業零售時代發展

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